近年来，突发事件的不断爆发已经在全球范围内引起了广泛关注，能否及时有效地应对突发事件已成为当前衡量领导能力的重要指标之一。很多学者都从不同的视角对突发事件进行了深入研究，提出了各种关于危机决策的建议。但是，不少学者都是就突发事件而谈突发事件，从学理上提出一个能够指导领导决策范式的并不多。本文从经典理性假设出发，引入了一个新的概念——临界理性，认为在突发事件中，领导者运用临界理性进行决策是解决危机的有效方式之一。
一、决策情境
领导活动的核心内容是决策，而决策情境则是影响领导决策的关键。一般认为，决策情境是指与领导决策活动有关的各种内部和外部要素的总和，不同的情境不仅决定了决策的目标和方法，而且也在客观上影响着决策成本[领导决策成本=(目前存在问题所带来的损失×时间+论证过程×时间+决策实施过程×时间+决策负效果)/决策目标。详见张世和：《领导的成本》，中国言实出版社2003年版，第27—32页]和效果。根据事件的不同类别，可以将决策情境分为一般事件和突发事件，与之相对应的领导决策分别为常规决策和危机决策。不同的决策情境所表现出的特性、对领导者的素质要求以及决策目标等都是不同的(如图1所示)。
1.一般事件
在一般事件中，领导所面临的问题能够通过常规性决策来解决。按照领导决策科学化、民主化的要求，领导者必须遵循严格的程序和决策规律，统筹兼顾，集思广益，最终作出合理、有效的决策。由于决策时间较多、决策资源充足，领导者可以借助专家团队进行广泛讨论、反复论证，力求决策的科学性。按照决策的不同条件，一般事件也可以分为两种情况：一是与决策有关的信息能够全面掌握、决策时间充裕、问题结构良好。在这种情境下，决策者可以穷尽所有备选方案，并能够在这些方案中找到最符合当前情境的最优方案。这就是古典决策理论所倡导的“完全理性决策”。事实上，这种决策在现实生活中很难找到，很多学者认为它只能是一种理想状态，是领导决策的终极追求，我们应该不断地向其靠近，却很难达到完全理性的状态。与之相对应的就是以西蒙为代表的行为主义学派所提出的“有限理性决策”，即图1中一般事件的第二种类型。在这种情境下，决策信息较多，决策时间有限，问题结构较好，领导者可以作出满意性的决策。
2.突发事件
目前学界关于突发事件的界定较多，学者朱华桂和曾向东在其文《基于突发事件受众个体视角的危机决策研究》中，将突发事件的特点总结为“时间稀缺、信息稀缺、知识稀缺、理性稀缺、程序性稀缺和确定性稀缺”(朱华桂、曾向东：《基于突发事件受众个体视角的危机决策研究》，《江海学刊》2009年第1期)。如果按照决策的条件，对应上文对一般事件的论述，可以将突发事件描述为决策有关信息很少、决策时间紧张、问题结构不良。在我国社会转型的过程中，这种决策情境趋于常态化。与一般事件中的常规决策不同，基于突发事件的危机决策要求领导者高屋建瓴、当机立断，注重实效、降低风险。笔者以为，危机决策追求的目标并不是最优，也不是满意，而应该是选择可行的方案即可。这里的可行指的是领导决策的价值追求应该定位为迅速控制危机的进一步蔓延，只要能降低危机扩大化的风险，该方案就应该是可行的，也就是最合理、最有效的选择。毋庸置疑，在突发事件中，时间是最重要的因素，因为在危机爆发过程中，如果不进行及时有效的控制，就可能发生“多米诺骨牌”式的连锁反应，最终引发更大的危机。因此，在应对突发事件过程中，决策者要做的并不是制定一整套尽善尽美的方案，而是要迅速出台一个能有效遏制危机蔓延的措施。在危机得到控制后，领导者再针对最新的情境作追踪决策，此时的决策情境可能会转化为一般事件的决策情境。危机决策对领导者素质的要求较高，特别是要求领导者具备迅速准确判断危机发展趋势的能力和高超的决策艺术。
二、理性类别
不同的决策理论对决策的假设都有不同的论述，其中理性假设理论(完全理性决策和有限理性决策)具有较强的代表性。毫无疑问，从古典决策理论的“完全理性”假设到行为决策理论的“有限理性”假设，学界显得越来越理性和现实。然而笔者发现，在突发事件不断爆发的今天，很少有学者从理性假设的角度去研究危机决策，或者在危机决策研究中去发展理性假设理论。为了更好地探讨领导者在危机决策中的理性状况，笔者认为有必要引入一个新的概念，即“临界理性”。从逻辑学上讲，临界理性隶属于有限理性，但是由于其理性成分比有限理性更有限，因此有必要单独列出来，以突出其特殊性和重要性。
本文的一个基本假设是从超理性到非理性，理性程度由高到低变化。在这个过程中，存在三种理性形态：完全理性、有限理性和临界理性(如图2所示)。不同的理性形态所对应的决策情境和追求的决策目标是完全不同的。其中，完全理性对应的是上文所述决策情境中的一般事件的第一种情况，追求的决策目标是最优方案；有限理性对应的是一般事件的第二种情况，追求的决策目标是满意方案；临界理性对应的是突发事件，追求的决策目标是可行(降险)方案。
图2：三种理性假设示意图
1.完全理性(最优)
完全理性决策理论是在“经济人”假设基础上形成的，认为“决策者具备完全的理性知识，追求效用最大，通过冷静客观的思考进行决策”(芮明杰：《管理学——现代的观点》，世纪出版集团、上海人民出版社2005年版，第223—224页)。一个完全理性的领导者会根据问题确定明确、具体的目标，并且严格按照决策流程选择使决策效益最大化的方案，即作出最优选择。在一般事件的第一种情况下，不仅能够穷尽所有的备选方案，而且这些备选方案可以通过量化比较其优劣性，保证决策者能够从中找到最优方案。由于其对于决策情境的苛刻要求和对于决策方式的极度控制，在现实中操作性不强，受到很多决策理论者的批判。
2.有限理性(满意)
有限理性是美国著名学者赫伯特·西蒙于1947年在其著作《行政行为：行政机构决策过程研究》中提出的。他用“社会人”假设代替“经济人”假设，认为决策者知识有限，不能完全掌握全部信息，也无法认识决策的所有规律，因此只能在一般事件的第二种情况中追求满意方案，而非最优方案。相比完全理性假设，有限理性假设的确现实了很多，也得到了包括皮特斯和沃特曼在内的很多人的追捧。但值得注意的是，当领导者面对突发事件时，有限理性的解释力并不强，或者说针对性不强。
3.临界理性(可行)
临界理性，顾名思义就是处于非理性和有限理性之间的一种理性状态。相对于非理性，其有一定的理性成分；而相对于有限理性，其理性程度更低。简言之，临界理性是有限理性和非理性之间的狭窄区域。这种理性之所以为理性，是因为其基于领导者长期的决策经验和潜意识判断，所作出的决策能够有效抑制危机的蔓延，暗合决策规律。这与卡尼曼和沃特斯基提出的“前景理论”(“前景理论”主要有三个基本原理：大多数人在面临获得的时候是风险规避的，大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的，人们对损失比对获得更敏感)决策模型有些共同的特征。临界理性追求的并不是最优，也不是满意，而是可行。这种可行在某些情况下甚至会牺牲一部分政策相关者的利益，耗费大量的政策资源，但是为了防止危机的更大蔓延，从战略的角度考察它是合乎理性的。因为危机能量的释放呈倒“U”型，即在其“拐点”没有到来之前很难判断其危害到底有多大，同时，随着危机的蔓延，决策成本会呈数量级增长。在突发事件处置过程中，领导者需运用临界理性迅速作出决策并强力实施。
临界理性的提出至少有两方面的价值和意义。一方面，如果临界理性是存在的，而且本文的描述是合理的，那么对于领导者在进行危机决策时就具有很大的价值导向作用。实践中，很多领导者在面临危机时举棋不定，最终因丧失最佳决策时间而酿成大错。不是他们没有办法应对突发事件，而是他们不敢轻易决断，因为如果决策失误，上级部门就要追究其责任。很多人认为决策的科学性体现在方案能够完全解决问题，殊不知在突发事件中，决策的科学性真正体现在及时有效地抑制危机的蔓延上。因此，我们有必要倡导领导者在危机决策中运用临界理性。另一方面，临界理性的提出为突发事件中的领导决策提供了一个新的研究视角。也许其有失偏颇，甚至太过牵强，但是不可否认临界理性是对理性假设的一个新的探索，至少在方法论上值得一提。同时，临界理性在一定程度上呼应了“前景理论”，可谓殊途同归。
三、突发事件中的临界理性
罗伯特·希斯认为：“危机管理的本质是：它需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发反应者作出一个富有弹性但又极具力度的决定。”(罗伯特·希斯：《危机管理》，王成、宋炳辉、金瑛译，中信出版社2001年版)突发事件为危机决策设置了特殊的决策情境，在这种条件下，领导者运用临界理性决策必须遵守一定的原则，或者具备一些意识，这些意识应该能够引导领导者作出合乎临界理性或具有普通意义上的理性价值导向的决定。笔者以为，领导者在突发事件中运用临界理性至少应该具备以下几种意识。
1.服务意识
社会契约论认为，国家的一切权力源于公民与政府之间的委托关系，政府受人民的委托行使公共权力、进行社会管理，政府的一切活动应该是为人民利益的实现和发展而服务的，并且要受到人民的监督。如果将“为人民服务”的宗旨具体到应对突发事件中，那就是要求领导者在运用临界理性决策时必须具备服务意识。在突发事件中，个别领导者可能会倾向于为了保全自己的“乌纱帽”而置人民利益于不顾。他们或怕负责而怠于决策，或急功近利而草率拍板。这些行为在危机爆发中的危害性更大，造成的损失也将无可估量。同时，由于临界理性的特殊性，如果没有正确的价值观作指导，临界理性将沦为非理性。因此，只有时刻牢记服务意识，将之体现在每一项决策中，领导者才能不负重托、不辱使命，真正对人民负责。事实上，危机中往往蕴藏着机遇，如果服务为先、应对得当，一定能够力挽狂澜、转危为安，最终取得成功。
2.时间意识
在突发事件中，时间无疑是最重要的因素。可以毫不夸张地说，危机决策就是与时间赛跑。如果能够在危机的连带性损害还没有出现之前作出有效的决策，那么接下来的工作就是顺水推舟；相反，如果不能及时出台有效的措施，那么危机很可能会全面爆发，带来连锁反应。其实，任何一场危机在爆发过程中，在不同的阶段所表现出的破坏力是不一样的，一般是时间越久，造成的破坏越大，而且发生连带危机的可能性越大。因此，领导者的可行性决策作出得越早，就越有利于危机的解决，危机造成的危害也相对越小。如果说考虑周全是常规决策的基本要求的话，那么反应迅速就是危机决策的关键，领导者在应对突发事件中必须具有强烈的时间意识。
3.成本意识
临界理性决策应该具备的另一个重要意识就是成本意识。毋庸置疑，相对于服务意识和时间意识，成本意识并不是首要的，然而，在应对突发事件过程中，如果不计成本，势必会造成大量人、财、物的浪费。现实中，不少领导者在作危机决策时会走向这种误区，即为了应对突发事件，常会“不惜一切代价”、“倾尽全力”、“调动所有资源”。殊不知，这样的决策成本可能会比危机本身造成的损失还要大，与其花费如此大的成本去应对，还不如“不作为”来得更经济、更理性。同时，在一个风险社会，各种突发事件会集中爆发，我们又会有多少资源来浪费呢！因此，评价危机决策不仅要考虑其是否有效解决了问题，而且也应该考察其决策成本是多少，能不能用更低的成本达到同样的决策效益。领导者在进行临界理性决策时应该考虑成本，这也是建设服务型政府的内在要求。
4.追踪意识
突发事件的异质性和临界理性的特殊内涵要求领导者必须进行追踪决策，这也是危机决策走向科学化的有效途径之一。我们之所以强调领导者在应对突发事件时的决策艺术，是因为这种决策是不可复制的，是没有常规可循的。正因为如此，危机决策很可能会在某种程度上经不起严格的推敲和科学的论证。为了弥补这一缺憾，领导者必须在控制住局面后进行追踪决策。这并不是否认临界理性决策的科学性，而是在决策情境变化后必须做出的修正和调整。如果仅有前面的服务意识、时间意识和成本意识，而没有追踪意识，就可能会陷入经验主义的俗套而不是本文所描述的临界理性。因此，前三个意识是形成临界理性决策的基础，追踪意识则是使临界理性决策有更加理性的保障。
