一、组织管理问题的博弈论分析
任何一个组织（或团队，下同），不管是企业、学校、社会团体、政党，还是国家，都是由数量不等的人集合在一起所构成的。这些人集合在一起，就形成了或大或小的团队，小的团队可能只包含两个人，大的团队则包括一个国家的所有国民。团队中的每个人，一般都会采取某种行为，以便在团队中实现自己的个人目标。这些个人行为的加总，就形成了团队的总产出；这个总产出可能是团队的财经状况的改善和团队成员们幸福的提升，当然也可能是财经状况的恶化和团队成员们幸福的降低。对于国家来说，这个总产出就是经济与社会发展，或者是经济与社会衰退；在严重衰退的情况下，国民将会造反，与统治者进行战争，最终导致统治者和大量国民被杀。实现团队总产出的增长，是所有团队的目标，也是团队今后得以持续存在的基本条件。
团队总产出能否增长，或者说团队是否具有效率，取决于团队成员的合作情况。如果团队成员们经常相互拆台，团队的产出自然会下降，团队的效率就低；如果团队成员们经常通力合作，团队的产出自然会增长，团队的效率就高。促使团队成员通力合作，是团队管理的根本目标。然而，团队成员们会通力合作吗？
对于团队合作的可能性，现在我们依据博弈论来进行分析。
假设甲、乙两人是园艺工人，专门为别人修剪草坪。他们原来单干时，每人每天可以赚到200元，同时每个人每天干活的成本（包括花费的力气、精神痛苦等）为150元。现在，他们组成一个团队共同工作，获得的收入两人均分。如果他们两人都努力工作（都“合作”），一天总共可以赚到400元，这样，每个人的毛收入为200元，扣除成本150元，每个人每天的净收入为50元。但是，如果甲偷懒不干活（“卸责”），乙仍然干活（“合作”），他们一天总共只能赚到200元，甲、乙各分得100元，甲的净收入为100元（无成本），乙的净收入为 -50元（100元收入减去150元成本）。如果甲干活（“合作”），乙偷懒不干活（“卸责”），则甲的净收入为-50元，乙的净收入为 100元。如果两人都不干活（都“卸责”），他们则既无收入也无成本，两人的净收入都为0元。
在这种情况下，甲作为理性人必然会作如下考虑：
如乙合作，我合作会得到净收入50元，我卸责会得到净收入100元，这时我卸责为好；
如乙卸责，我合作会亏损50元，我卸责就没有亏损，这时我还是卸责为好；
总之，不管乙是否合作，我卸责都是上策。
显然，对理性的个人来说，在团队中就会卸责（不合作），结果就是大家都不干活，大家都没有收入；虽然每个人都知道，大家都合作的话，结果对每个人都会更好。可见，团队合作的稳定形态是不合作，即是所谓的“囚徒困境”[1]。
囚徒困境的意义是：在团队合作过程中，每个人都追求自己的利益，从而损害了团队的整体利益，最终实际上损害了自己的利益。虽然人们成立团队的目的是希望实现“双赢”，但其结果却是“双输”。
在这个由两个园艺工人组成的团队中，大家合作有最好的效率（每人净收入50元），但稳定的结果是大家都卸责（每人净收入0元）。这种情况在社会合作中广泛存在，从而导致团队的效率低下。
这个例子也表明，在团队生产中采用平均主义的分配制度，将激励团队成员偷懒（卸责），从而导致团队的低效率。此时一个很自然的解决办法是，解散团队，大家单干，效率就会得到改善。但是，现代经济、社会活动日趋复杂，所需知识越来越多，专业分工越来越细，解散组织、个人单干往往并不现实；而且有些组织（例如国家）无法解散；因此，我们必须找出解决团队低效率的方法。
人类社会中各种组织早已存在，在人类社会活动中不存在孤立的个人。很多集体主义者认为，团队的总产出肯定比个人产出之和要大；但我们根据博弈论的分析，就知道这种观点并不正确。我们可以很容易地观察到，每一个组织内的个人之间常常都存在着矛盾和冲突，从而导致了组织的效率低下。根据博弈论的分析可知，团队生产必然会具有卸责（不合作）的劣势。阿尔钦和德姆塞茨指出，团队中的个人对自我利益的追求与团体效率存在着冲突；解决这种“囚徒困境”问题是团队管理的核心[2]59-67。
二、管理激励机制的设计及其局限
1、监督的必要性及困难所在
囚徒困境的本质是，在团队合作过程中，每个人对自己利益的追求（卸责）会损害团队的整体利益，最终仍然是损害了自己的利益。那么如何纠正这个问题呢？阿尔钦和德姆塞茨认为，团队中的卸责问题可以通过设立监督者或监管专业工作者来解决，在企业中，最终的监督者则是企业的老板[2]67-69；在国家中，最终的监督者则是国家最高领导人。
但是，有很多因素制约了监督工作的有效性。在分工日益复杂的现代社会，一个组织中的大部分岗位，基本都需要一定的专业知识；只有从事本岗位工作的人，才可能了解和掌握本岗位的所有相关信息，也才能了解本岗位今天到底能做多少工作；这就是所谓的“信息不对称”。组织（特别是大规模组织）中存在的信息不对称，让管理者很难对成员进行有效的监督。
另外，在团队工作中，一个人的工作绩效会受到相关岗位成员的影响，这就是存在于团队的“外部性”。一个成员的绩效差，到底是他本人的责任还是别人没配合好；一个成员的绩效好，到底应当归功于他本人的努力还是别人的努力，管理者可能也无法分辨，此时也就难以对成员进行有效的监督。
还有，如果组织中的某个工作，只有某个特定的人才能做好，这样在组织内就出现了垄断。对于垄断成员，当然就没有其他人能够判断他的工作是否做得很好。
由此可见，组织中存在的信息不对称、垄断和外部性，会导致管理者监督的低效率。
2、管理激励机制的设计及其效果
在现代组织中，既然管理者的监督并不可靠，那么我们就要问，能否找到一种激励制度，让下属在无人监督的情况下，自动地追求组织的利益呢？在19世纪和20世纪上半叶，人们认为企业的计件工资制度就是这样一种理想的激励制度。
计件工资制度的理论依据是：工人多生产，企业所得就越多。因此管理者与工人约定，工人每产出一个产品，就获得一份报酬；产出两个产品，就获得两份报酬；即，工人的报酬与其产出成正比。这样，企业领导并不需要督促工人进行生产；工人为了自己的利益，会主动地、努力地去多生产。企业的这种激励制度，可以圆满地解决工人卸责的问题，工人的自利行动会自动地满足企业的利益。
计件工资制被提出之后，在企业界一直受到许多人的提倡。但20世纪中期的调查发现，计件工资制实际上很少被采用[3]74-78，这是因为，计件工资制无法按照设想的那样运作。
实证研究表明，企业采用计件工资制后，工人工资会明显上升；企业老板看到工人报酬增长太快，就会压低计件工资率，以便自己获得更多的利润；工人懂得多生产并不能多得，因此就不会增加产量[3]45。可见，计件工资制难以发挥理论上的作用。
研究发现，在这样的企业中，对于那些想要多生产的工人，其他工人会给他施加强大的社会压力，迫使他的产量与别人基本保持一致[4]23。在管理者根据科学管理理论来测量完成一项工作究竟需要多长时间时，工人会尽量误导管理者，让计量出的时间显得很长，让记录下来的动作中充满大量假装有效的无效动作[4]17；利用这样的记录，管理者很难分析出完成这个工作所需的真实有效时间。
团队领导的“不守信”引起了团队成员的“不信任”，于是造成了计件工资制这类理想激励制度的失效。
3、激励制度的局限性
以上的分析说明，组织实行与个人工作绩效无关的平均主义分配制度，会激励组织的成员们偷懒，导致组织的低效率；组织实行与个人工作绩效相关的多劳多得分配制度，又会激励组织的领导人去压低工作回报率，也将导致组织的低效率。盖瑞·米勒指出，对于团队努力所创造的收益，必然产生不适当行为的激励——如果不是团队成员的行为不当，就是团队领导的行为不当[5]188。这就是组织管理制度设计中的两难困境。
三、合作的可能性
1、团队合作的可能性——重复囚徒困境
在囚徒困境中，团队不合作是必然的。在这里，我们只给了他们一次合作的机会。实际上，在一个团队——例如企业、政党、国家——中，两个人会有多次重复合作的机会。在第一次机会中，两个人可能合作或不合作；在随后的第二次机会中，两个人还要再次决定是否合作，这样就发生了重复博弈。在重复博弈中，我们可以采取这种策略：第一次我合作，以后根据对方是否合作来决定我的策略；如果第一次对方合作，第二次我就也合作，以此作为对对方合作的回报；如果第一次对方卸责（不合作），第二次我就也卸责，以此作为对对方背叛的惩罚；这称为以牙还牙策略。当然，我也可以一直合作，或一直卸责。
通过概率论可以证明[5]252-255，在重复囚徒困境博弈中，如果对方采用以牙还牙策略，那么我也采用以牙还牙策略，这样对我最有利；如果对方采用一直卸责策略，那么我也应采用一直卸责策略，这样对我最有利。在这个博弈中，存在两个稳定的结果。
由此可见，在重复博弈中，卸责不再总是个人的最优策略。个人可能采用以牙还牙策略，也可能采用一直卸责策略，这取决于对方到底如何做。如果将以牙还牙策略扩充成“宽恕的以牙还牙策略”，即，对于对方的一次卸责，我仍会偶尔合作一下，数学推导出来的博弈结果保持不变。
以牙还牙策略表示，只要对方合作，我就合作；当然对方也会这样想。这样问题的关键就在于，如果团队成员们都相信对方会合作，即成员们能互相信任，那么合作就可以一直持续下去。
2、 团队合作的脆弱性
重复博弈中的合作并非基于利他主义，而是每个人都明白，合作对“我”最为有利；而且，如果团队中的某个人在第n次卸责的话，别人都可以在第（n+1）次卸责，这样可以让卸责者占不到什么便宜。
也正是由于这个原因，一旦某个人出现一次卸责的话，团队的合作就可能立即崩溃。即使采用宽恕的以牙还牙策略，当团队中的卸责事件有上升势头时，合作也会很快解体。如果团队成员非常多，往往任何时候都会有几个人卸责；因此有效的团队合作，特别是大团队的合作，是很难维持的。
3、 纵向合作的困难所在
如前所述，重复囚徒困境最显著的特点是，事前任何一方都没有合作的最优策略。合作的必要条件是：除非预期我的合作会被别人以合作来回报，否则我就不会去合作。
组织中的合作可以分为两种。一种是水平的合作，或者叫横向合作，它指的是一个团队内部权力、地位平等的成员之间的合作。另一种是纵向合作，它指的是团队内部上、下级之间的合作，合作双方在权力、地位方面是不平等的。
任何人根据经验都知道，纵向合作一般比水平合作要困难得多。水平的互惠合作容易通过平等规范得以实现。成员们平等看待他们自己，为团队提供基本相同的贡献和获得基本相同的回报。而且，成员们处于互相平等监督的地位，他们的“讨价还价”是以基本平等的方式进行的。
纵向的上下级关系建立在不对称的基础之上，互惠合作的规范难以实施。上级有更大权力、从组织获得更多利益可能引起嫉妒和信任缺乏，下级难以或无法监督、制约上级的行动。这类组织中最常见的状况是，上级不相信下级会为组织付出足够的努力，下级则不相信上级对于成员们将有优越的工作生活条件、良好的工作回报等美好前景的许诺[5]268。
4、 成功组织的特点
因此，一个成功的组织是由这样的人所组成的：在每个人的记忆中，大家都在为组织而诚信工作[5]268。在这样的组织中，成员们努力追求领导人为组织确立的目标，领导人则充分考虑成员们的福利。由此可见，团队领导的中心作用并不是简单地监督和奖惩下级[5]268。要提高组织的效率，关键在于领导者要在整个组织内建立所有成员之间的相互信任，特别是下级和上级之间的信任。
四、高效组织管理的关键：领导能力与宪政
1、组织的文化与道德
如上所述，组织要想获得成功，领导人就要在组织中形成和确保成员与成员之间、成员与领导人之间的合作预期。显然，这需要领导人与成员交流沟通、劝说表态，还要领导人以身作则。也就是说，领导人的中心任务是，进行实现团队合作的“制度建设”和文化建设[5]295。
不同的组织有不同的文化；有的组织具有合作的团队文化，有的组织则具有不合作的团队文化。同一个人在不同的组织中也会具有不同的行为，在具有合作的团队文化的组织中，他会按照组织的要求努力工作；在具有不合作的团队文化的组织中，他则不会为组织付出努力[5]281-282。许多学者都观察到，在专制国家，国民破坏公共设施、违反政府规章制度、不讲公共道德的现象比民主宪政国家要多得多，其“国民素质”显得很低，虽然专制国家更经常地教导国民要爱护公共财物、遵守政府的规章制度和社会的道德规范。而一旦这个人移民到民主宪政国家，他很快就会变得爱护公共设施、遵守政府规章制度、讲究公共道德，其“国民素质”又显得很高。在一个国家由专制制度向民主宪政制度转型的过程中，人们也能观察到同样的情形。
团队文化实际上是上下级间的一种合约。由于权力的不平等，上下级间的合约会让上级有强烈的事后尽量缩减成员利益以满足自身利益的激励。上级的背约，将会激励下级去破坏组织各种方针政策与管理措施的有效性[5]295。改变这种现象的关键就在于，上级需要抑制自身的贪婪，践行为组织成员们谋福利的承诺，以形成组织的持久合作。
领导者要抑制自身的贪婪，需要有一种让组织获得效益改善和长久发展的责任感；对于一个优秀的领导者来说，这是一种必须的职业道德。在某些国家，其领导人经常口头表示说，自己是毫不利己、一心一意为人民服务的；但实际上却常常欺压平民、贪赃枉法、谋财纳色、作威作福，这是一种最没有责任感、最缺乏道德的行为。切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中指出：“（组织的领导人的其他能力）固然是不可缺少的，但如果没有责任感就无法发挥出来，甚至无法培养出这些能力。责任感使献身精神得以合理化，让人们产生对合作的基本信念。……组织存续时间的长短，常常与支配着该组织的道德水平的高低成正比。这就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。”[6]
2、领导能力
因此，组织的领导人要想促进组织的持续发展，必须让自己具有较高的道德水准。但是，如果组织的成员们没有确信领导人具有诚信的品质，他们仍不会努力工作。一位具有很高道德责任感的领导者，当他身处于一个上下级还未建立起相互信任的组织中时，一开始也不可能得到下级的信任。这时领导者面临的中心任务是：领导者自身做到诚信还不够，他还应当设法在成员中树立自己诚信的形象。也就是说，领导者需要让成员们感到，领导者值得信任，组织值得他们为之付出；这就是所谓的“领导能力”。
3、 领导能力的要素：交流
一个成功的领导者要做好的一件事是交流。交流不仅指与下级当面交换信息，也包括向下级讨教和征求批评意见。与下级交流的中心话题不是下级的工作情况，而是组织的事务和运作[5]300-302。美国戴纳（Dana）公司总裁麦克费森一直在其公司提倡员工“跟老板顶嘴”和“提蠢问题”[5]302。中国唐朝皇帝李世民则对批评自己简直就是隋炀帝、桀、纣那样的昏乱之君的张元素进行了褒奖 [7] 。在现代民主宪政国家，政府的决策在正式出台前，都会向全社会公布，并在民意代表机关进行公开讨论；决策的执行过程也在全社会面前透明、公开，任何人都可以对之进行批评。由此可见，领导者在与下级的交流中，要提倡下级批评自己，即使下级的批评是愚蠢的、错误的，也要加以鼓励，而不能进行讥讽或打击。
沃尔沃总裁派尔·吉伦海默认为：除非领导者得到成员的尊敬，否则双方就会互相怀疑，从而无法合作。只有勇于尊敬成员、敢于谈论自身缺点的领导者才能得到成员的尊敬[5]304。
4、领导能力的要素：诚信做人
诺思和温格斯特指出，在一个上下级还没有建立起信任的组织（国家）中，统治者可以通过建立一个“负责任行为”的先例，表明自己将会遵守有利于整个社会成员的规则[8]；这是一种领导者建立信誉的可行方法。领导者逐步建立这样的先例，“交流”的作用就会体现出来。
在国家政治中，中国战国时期秦国丞相商鞅，通过徙木立信，建立了臣民对国家法令的信心，为秦国的富强和统一天下奠定了基础[9]；他使用的就是这种方法。
组织的领导人坚持兑现承诺，就可以逐步建立信誉，让人相信领导人值得信任。
5、领导能力的要素：建立宪政
在大规模组织（例如国家）中，领导者无法与大多数成员进行直接交流以获得他们的信任，也很难让“负责任行为”的先例为大多数成员所理解（有意识的宣传可能反而被别人看成是一种“欺骗”）；另外，指望领导者任何时刻都能保持对眼前诱惑的自我克制，显然也不现实。因此，他需要用、也只能用制度来实现目的：用保障成员利益、限制领导者利益的有效的、永久的约束机制，来换取下级的长期合作[5]306。这种保障成员利益、限制领导者利益的永久制度机制，就是所谓的宪政。
在国家政治中，唐太宗李世民当上皇帝后，规定臣民都可以批评皇帝的言行；他也规定，他的圣旨没有得到宰相的签字，没有得到中书省、门下省的盖章同意，便不能生效[10]。这种中国历史上最严厉的约束皇帝政策的实施，激发了臣民们的合作热情，让初唐成为中国历史上最为繁荣的时代，唐太宗本人也成为中国历史上最伟大的领导者，被历史学家誉为 “千载一人”[11]。但是在唐朝，对于这种限制皇帝的规定，皇帝本人有权将其取消，因而没有形成一种永久的约束机制；因此唐朝早期虽有一些宪政的意味，但还不是宪政国家。
当一个国家具有一部有最高效力的、以保障公民的个人权利为目的的宪法，并能够得到有效实施的时候，这个国家才可以称之为宪政国家[12]；用路易斯·亨金的话说就是“成立的政府要受到宪法的制约，而且只能根据其条款来进行统治并受制于其限制” [13]。宪政的实质包括两个方面：一个方面是限权，即限制政府（包括立法机构）的权力，让政府在宪法和法律的规定下运作，限权的技术性手段是分权与制衡。另一个方面是保障，即保障国民的各项基本权利（简称人权），保障人的基本自由 [14]。从人类历史上看，国家宪政制度的建立过程，在一般情况下确实是由具有卓越能力的英明领导人（或领导阶层）所主导的。
6、宪政的特征：分权与制衡
分权是指将国家权力分割到不同的权力部门（典型地分为立法部门、行政部门和司法部门），各部门分别行使本部门被赋予的权力；各部门在组织结构上互相独立、互不隶属，一个部门无法指挥或控制其他部门的行动。在宪政国家，立法部门、行政部门、司法部门各自都按宪法为自己确定的职权独立进行活动，不接受其他部门的指令。例如，立法部门不能指令行政部门如何处理某个行政事务，立法部门也不能指令司法部门对某个人处以（或不处以）某种刑法；行政部门不能指令立法部门通过某个法律，行政部门也不能指令司法部门对某个人处以（或不处以）某种刑法；司法部门不能指令立法部门通过某个法律，司法部门也不能指令行政部门如何处理某个行政事务。
制衡是指各个权力部门之间具有相互监督、相互否决的权力，以防止某个部门自我扩权，保证权力的合法行使。例如，对于立法部门制订的某个法律，行政部门可以进行否决，让立法部门对它再进行一次审议；司法部门可以判决它违背宪法（即违宪审查），让它作废。对于行政部门做出的某个命令，立法部门可以通过制订防止这类命令出现的新法律，制止行政部门再次做出类似命令；司法部门可以判决这个命令违背宪法或违背法律，让它作废。对于司法部门做出的某个判决，立法部门可以通过制订防止这类判决出现的新法律，制止司法部门再次做出类似判决；行政部门可以对判决提起公诉或上诉，让司法部门对它再进行一次审议，行政部门还可以利用法官职位出现自然空缺的机会任命新法官，以增大司法部门今后改善判决的可能性。
7、宪政的特征：人权与基本自由
人权，也称为基本人权或自然权利，是指“人，仅因其为人而应享有的权利”[15]。它主要的含义是：每个人，不管其种族、阶级、国籍、经济状况如何，都应该受到合乎人的对待。人权主要包括洛克所说的生命权、自由权和财产权，这些权利又称为人的基本自由，或简称为自由。
人的基本自由主要包括言论自由、思想自由、良心自由、结社自由、人身自由（免受心理和身体迫害）、拥有个人财产的自由、免于任意逮捕的自由[16]。在宪政国家，人的基本自由是宪法和法律的基础；只有当宪法以保护人的基本自由为目的时，它才是真正的宪法；否则，它就是假宪法，或者说是伪宪法。
8、宪政的特征：法治
宪政国家的政府对国民和社会的管理完全依据法律来进行，法律必须符合宪法的规定，宪法必须保障人权（或人的基本自由），这就是所谓的法治。为了保证法治的实现，由立法机关通过的、真正意义上的法律必须具有如下属性：(1) 法律必须是一般的和抽象的；(2) 法律必须是可知的和确定的；(3) 法律必须平等地适用于所有的人[17]。
9、宪政的作用及其效果
其他组织的宪政制度与国家的宪政制度也很类似。例如，在当今世界发达国家管理良好的现代企业中，企业通过内部控制制度等机制设计，对企业的权力在各内部机构和企业管理人员之间进行了分割和制衡，如果管理层的某个领导干出了对公司、员工、其他利益相关方不利的事情，就会被其他领导和公司职能部门及时制止和纠正，因而有效地防止了公司的经营风险，确保了公司的稳定发展。这就是现代企业内部的宪政机制。
如前所述，在国家层面，宪政的根本作用在于防止政府（包括民主政府）对权力的滥用（即有限政府），以维护国民的基本自由和权利。在宪政国家，国民的基本自由和权利受到了保障，他们就会确信政府不会、也不能侵害和压迫他们，因而就可能信任政府，就会根据政府的号召努力工作；而不会去造反、去革命、去谋害领导人。在宪政国家，政府只能按照法治的原则治理国家，领导人难以谋求自己的私利和压迫国民；因而领导人就只能努力造福国民。这样国民和政府就能相互信任，国家就避免了“囚徒困境”，就实现了“国家”这个团队的持久合作。
当今世界有很多实证可以验证上面的理论分析。在当代世界那些确实具有宪政体制的国家（例如美国、英国），政府权限都受到了宪法和法律的严格限制，官员都受到了人民的广泛监督，执政者确实很难谋取自己的私利；因此，人民与政府能够相当好地进行合作；这样，人民与政府就实现了“双赢”。因而，这些国家都经济发达、活力充沛、人民幸福、环境整洁、国家稳定，国家领导人也没有自己会被阴谋、政变或革命所推翻的担忧与烦恼。
五、结论
组织的低效率源于成员之间的不合作，特别是上下级之间的不合作。虽然人们设计出了各种各样的激励制度，希望用这些制度来克服组织的低效率；但是，任何正式的激励制度都无法完全解决由自利行为所产生的持续存在于组织中的效率损失的问题。这是因为，对于任何给定的激励制度所带来的收益，不是会带给成员背约的激励，就是会带给领导者背约的激励。解决组织低效率的关键是，组织的领导者必须诚信做人，在组织中建立起合作的团队文化。
要建立合作的团队文化，组织的领导者必须培养自身的道德责任感，在组织中建立起诚信的信誉，让成员觉得领导者不会为了自身的利益而损害成员的利益。特别是，领导者应当在组织中建立起有效约束自己背约的宪政制度，让成员感到领导者即使想谋求一己私利，实际上也不太可能达到目的。如果领导者做到了这一点，成员在组织中就会采取合作的行动。建立了合作的团队文化的组织，就会具有非常高的绩效，就会是一个稳定发展的组织。如果这个组织是国家，那么它就会是一个稳定而充满活力的、国民感到幸福的、领导人感到安全的、经济与社会持续发展的国家。
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