时间：2001年11月7日（周三）晚7：00
地点：光华楼202报告厅
主讲：张继焦博士, 禧时利公司总经理。
讲座内容：
大家晚上好。我想先讲一个“擦窗户”的故事，北大人听到要他去擦窗户的时候，就会问为什么要擦窗户，然后想应该怎样去擦；清华人听到擦窗户的要求，则会马上拿着桶和抹布去擦窗户了。这里可以反映出北大的思维特点：喜欢思辩和讨论。我没有褒谁贬谁的意思，我很欣赏北大人的这种态度。那么今天我主要讲两个问题，一个是什么是企业，我们怎么去看待企业；另一个是企业怎么管理。
对于什么是企业，我有一个很简单的理解：企业主要做三件事情，第一是把东西生产出来，第二是把东西卖出去，第三是把钱收回来。对于中国的企业，大家有一些看法，企业是怎么一回事呢？我这里为大家演示的是在人们心目中三种不同的画像，第一种是民营企业的老板，总有大把大把的钞票，日子过得不错；第二种是国有企业，愁眉苦脸的，有很多人要帐，经营不善，拖欠员工；第三种外资企业则是另一个样子，行情好，服务好，办公条件好，员工福利好，天天打胜仗。是不是全都是这个样子呢？我觉得应该用二分法来看待企业好是不好。不同类型的企业不管好坏，都应该定期或不定期地进行反思，调整企业经营管理的情况，企业的经营策略和体系结构。
今年企业界发生了不少事情，我们都知道企业的目标是利润最大化，它们的生存和发展有几种类型。关于生存，实达的老总叶龙走了，新浪王志东也可以说是下课了，从中可以看出企业自身的调整；关于发展，联想分拆了，康柏和惠普又合并了，可以说是有分有合。与此同时，我们可以看到有些企业更加警惕了，去年的一个会上，任正非说：“我们的冬天要到了。”但是大家知道，华为的经营业绩可以说非常好，一直没什么问题。他指出一个企业要经常考虑“失败”——不管是好企业还是坏企业，常胜将军会越来越少。
管理对于企业来说，就如同爱情对于文学一样，都是有悲剧有喜剧的，有不同的命运。我们现在回到原来的问题，企业的生存发展，应该怎样进行管理？对于管理，我们前几年讨论比较多的是产权问题，公司自理问题。现在我们开始注意它的根源，它的根源应该是微观管理，怎样提高企业的核心竞争力。我们同样可以看到很多失败的例子，比如说四通，它的失败在于没有抓住它的核心竞争能力。又比如“中关村科技”，本来办的不错，但现在做基础设施建设，并不是它的本行。金山公司也经历过失败，它的“盘古计划”，也不是它擅长的东西。
为什么要说这些呢？管理，最基本的第一点，就是讨论企业的核心竞争力在哪里，只有这样你才能设计你的业务流程，设计你的组织。为什么需要价值链管理？这不是一个纯粹的理论，而是对企业很实用的东西。第一，价值链管理是企业管理理论本身需要，因为传统理论无法解释现代企业管理的诸多现象。第二是市场竞争非常激烈，大家都在说3C，就是Customer,Change,Competition，即顾客，变化和竞争。我觉得对于企业最重要的是竞争，企业运行是逆水行舟，不进则退。第三是技术基础。现在企业的变革有人说是第四代，有人说是第五代，但最基本的影响因素是技术。
对于价值链管理，主要包括三个要素。第一是企业的核心竞争力。我常常听到国有企业说，我们企业今年的产值是100亿，明年是200亿或更高，这样的想法不一定是对的。我们看到“用友”曾投资做房地产，现在不做了，因为这和它本来的业务没有关系。所以我现在怀疑联想现在做房地产是不是脱离了它的主业了。第二是组织结构和管理制度。第三是工作流，包括业务流和信息流。以前没有计算机，业务都是手工操作，有了计算机以后，业务流和信息流有合并的倾向，企业形成了一定的循环系统，我们就可以从整体来看它的结构。企业的链条，现在讲的有供应链，价值链，我还要加上一条“控制链”，把钱收回来。对国有企业来说，产供销连不到一块儿，以前还存在部门主义，“屁股指挥脑袋”。这些问题要解决，才能形成一个完整的链条。我们公司进行服务时，也要打破部门的框框。我相信价值链管理会成为一种企业管理的主流的管理体系。以前的管理是行政管理，前几年流行的管理是营销和策划，而价值链管理有助于全面提升企业的竞争力。
从流程的角度来说，管理方式的变革，应该从“职能型”转向“流程型”。我们可以看到，现在很多公司关注的是它的组织结构图非常完美，什么部门都有。以后企业的方向应该以流程为核心，不一定要设什么岗有什么人，注重本公司的主营业务和核心竞争力，不一定是扁平化的模式。我们可以以金字塔和珍珠项链打个比方，企业的价值链管理相当于给你一串珍珠项链，可以按照自己喜欢的方式去串，这是一个“动态实施”的过程——因为市场在变，企业管理也在变。动态实施价值链管理，是企业长生不衰的秘密。在不同的发展阶段，打败不同的竞争对手，企业的成长过程是波浪式的。
建立价值链管理体系，不管对于好企业还是坏企业，都有几个工作要做。首先是优化企业的核心业务，再有就是优化业务流程（BPR）和组织结构(BPR)，还有优化信息流（ERP）。这么做的作用就是降低企业经营成本，提高企业的竞争优势。
现在欢迎大家提问。
问：请介绍一下贵公司的主要业务？
答：刚才的讲座，我可以说是从一个咨询者的角度去看企业的问题。我们公司的主要业务有两大块，第一大块是信息咨询，第二大块是管理咨询。信息咨询主要是做information这块的，包括市场调查、资信调查等等。这方面我写了书，《竞争性商业情报》，12月出来。管理咨询，分成专项管理咨询和全线管理咨询。我们公司也是一个著名软件提供商的partner，我们会在这方面配合它做一些管理咨询工作。我们公司的角色同时是管理咨询服务提供商和知识产品提供商。
问：我们知道，搞咨询行业的风险很大。请问贵公司的数十位博士生在过去的工作中有什么宝贵的经验？
答：我们做过的企业，很多经验来源于跨国公司。所以我一度对国有企业的了解是非常少的——只知道什么是最好，不知道什么是最差，不知道国有企业烂到什么程度。这里我们也有了不少的案例，比如一家大型机电公司，为他们做的ERP系统有一条价值链，两条供应链，三个基本支柱。我们的咨询也是一个非常总体的东西。我最初做咨询业是从Marketing， Consulting开始的。那么怎么看待在信息咨询行业里本地公司和国外公司的竞争呢？这也是大家比较关注的问题，企业竞争非常激烈。对此，我认为主要有两点，首先是知识要转变要提升，不应该是纯粹的信息提供者，从技术领域要跨入信息行业；另外一点，也是最重要的一点，我们要建立自己的咨询体系。为什么安达信、麦肯锡很厉害，因为他们有自己的体系，它既要与国际上最流行、最先进的管理思想相结合，又要与中国的本土实践相结合。我们要解决中国企业的问题。
问：请您系统介绍一下管理过程中企业存在那些误区好吗？
答：我们认为在管理过程中，企业存在的误区重要有四个；在其它方面，至少还有两个。第一个是企业在战略层面上，它对它的核心能力往往没有足够的认知，以致不能制定很好的战略规划。还有一个很普遍的企业管理误区，就是打价格战。
与价值链本身有关的四个误区，主要表现在：
第一， 部门主义，以部门利益代替企业利益。
第二， 企业分割管理，没有形成链条，产供销脱节。
第三， 制度上的缺乏。这并不是说国有企业没有制度，可以说，国有企业的制度是最多的，而且非常全面。但是它的问题在于，国有企业没有有效的制度，对员工形成有效的激励。目前的企业在人力资源管理方面，普遍缺乏对员工绩效的有效评估体系。
第四， 信息管理的不足。很多企业信息化不够，从管理来说，很多企业都是信息孤岛，各部门为政。我们在石家庄调查过一个企业，买了计算机都不用；财务管理的软件，就放在财务部，和别的部门根本不沟通；销售部门和市场部门的信息是隔离的，不能分享信息和进行日常工作的沟通。即使是实行ERP管理的公司，它在部门之间的信息共享方面，在信息集成的实施性方面，也存在很多的问题。
问：请问贵公司的业务，是侧重在咨询报告方面，还是软件方面，或是两方面兼而有之？
答：在市场调查领域，竞争比较激烈。我们公司比较侧重对企业本身的研究，包括咨询报告和竞争对手研究。我们原来做市场调查，以为可以对企业有一个过渡阶段的了解，再去做企业内部的咨询，才能完全了解并分析企业内部的情况。我们曾经给一家美国公司做过它的五个竞争对手的调查分析，这家公司的经理说，既然你们要研究我们的竞争对手，就要先了解我们。于是，我们在他们全部部门经理的一致反对的情况下，还是进行了对此公司的调研，从而比较分析了它的竞争对手。我们不做软件，我们公司是管理提供商，我们只做我们能做的事情。
我还想补充一下我对信息的理解。企业应该建立一种“人”字型的信息情报系统，分为五大块：行业、市场行情、竞争对手、消费者（用户）、交易客户。你不管投资、经营还是营销，你都需要信息支持。“人”的头部是你的竞争对手，是悬在你头上的一把剑，你如果不进步他就闯进来；“人”的左膀右臂分别是行业和市场行情，这两者虽然有交叉，但侧重点不同；“人”的两只脚一个是消费者（用户），另一个是你的交易客户。对于国内企业来说，因为这两只脚是利润之本，所以它会尤其注意它的消费者，交易客户则是慢慢才开始重视。对于头部，有一种“大家都是同行”的概念，从来没有非常系统去了解它的情况，制定相应的对策。
问：您今天主要在谈价值链管理。我想请您谈谈这与韩钢经验的成本控制理论，有什么相同点和不同点？
答：其实很多管理理论都根源于生产制造，很多管理的创新，也根源于生产制造方面。从技术角度来说，先是财务、成本，然后注意供销。价值链管理解决什么问题，和韩钢相比，可能更加系统一些。我们首先从客户开始，围绕客户的需求，再把信息产品返还客户。另外企业的竞争不单纯是一个一个企业的竞争，它可以是整个业务联盟的竞争，不限于企业内部。韩钢可能更多侧重生产这一块，而我们要考虑采购、生产、仓储、库存、营销在供应链中的角色，而不仅仅是生产。
问：从您的角度来看，对于国有企业来说，腐败会对它们造成什么样的影响？
答：国有企业的腐败问题，我觉得是非常难以解决的。我的个人经验里面有一些记忆。我的一些朋友在国企，他们对我说，你的价值链、数字化理论不行，在我们这里根本行不通。这是可能的，但是真正想要发展的企业，无疑是需要这些理论的。比如对于控制链，年营业额在10亿以上的企业，呆帐坏帐如何回收管理的问题，等等。
问：请您谈谈加入WTO以后，中国的国有企业的优势和民营企业的劣势？以及我们应该如何应对？
答：这个问题很大。先谈谈我对WTO的看法吧，除了一些垄断的国有企业，很多行业都面临着更加残酷的竞争。现在很多国外的零售业已经来到中国了。民营企业的核心问题，还是它怎么制定它的发展战略和规划。这与国有企业总的思路还是一致的，即你要考虑你的核心能力，制定战略和实施策略。有个很好的例子，就是新疆德隆，它和其它企业不一样的地方就是它不是盲目的扩张，它只有在分析以后才去收购比较好的企业。很多企业，比如青岛啤酒，有钱了就扩张，看的是产值、规模，从来不看利润。而德隆则有一批专家为它选择了机电行业中利润最好的企业，本身管理也很好，它不需要在管理上再花很多的功夫。其它企业不这样做，它们收购的企业管理本来就比较糟，派出去的人的管理能力又不一定非常强，最后往往收购不成，反被拖累。
问：您怎么看待信息流的流动？
答：我们有个概念叫“协同商务”，就是大家一块儿来做事情。比如说富康和雪铁龙合资，它的信息系统和法国不对接是不行的，它的信息流流动的同时，也实现了信息传递和决策职能。工作流和信息流是同步的，越来越融合的，这与我们常说的“团队精神”是一致的。我们做事也是与ISO9000，ISO14000一致的，强调的是“持续改进”，动态的，有系统的，因为很多事不可能一步到位。
问：您能不能谈谈国有企业向多元化发展失败的原因？
答：鸡蛋是放在十个篮子里面安全，还是放在一个篮子里面安全？这个问题，张维迎教授曾说过，我们老当不断下蛋的母鸡。我认为，主要问题还是核心能力的问题，不管你是否多元化经营，要看你是否有能力去做这个事情。对于这一点，有个非常典型的例子，这家公司在家电非常火的时候放弃了，实现它的转型，当时华尔街的很多人都不理解，包括中国当时很多领导人都不理解。这其实是对自身的一个认识问题。这家公司本身也是多元化经营，它的目标是在每个领域都是数一数二的才去做，这是他们的企业文化。
问：贵公司如何取得价值链优势？
答：我们的优势在于建立起一个咨询体系，虽然很多公司的营业额都比我们高，但是我想一个公司的发展应该是长期的，长期的竞争优势在于核心能力，而不是短期收入。打仗的时候总有胜败，可能在某个战役上有胜有败，但是从长期来说，我相信我们公司是比较有竞争力的，不是有什么关系，或定一个很低的价格来获得客户，而是建立一个系统的咨询体系。
