我们尚处于后疫情时代的早期阶段，但各种新趋势已加速扑面而来。这对有的行业来说是福音，而对有的行业来说则意味着重大挑战。但是，对于各行各业的所有企业来说，只有果断、快速地采取对策，才能充分利用这些新趋势。越是灵活、敏捷的企业，就越容易发展壮大。
不断加速的数字化
早在疫情暴发之前，大多数企业的董事会和执行委员会已将“数字化转型”奉为圭臬。在他们看来，数字化已经成为“钥匙”和“决定成功的先决条件”，因此必须“果断”实行。此后的短短几个月内，这一准则已势在必行，甚至能决定部分企业的生死存亡。这一趋势非常明确，也容易理解。在疫情期间，从工作、教育到社交，我们的绝大部分生活完全依赖网络。正是得益于网络服务，我们的生活才能维持正常。因此，“线上”商业自然成为新冠疫情的最大受益者，极大地推动了各种技术和流程的发展，让我们能够远程完成很多事情：无处不在的宽带互联网、移动和远程支付，以及行之有效的电子政务等。由此带来的一个直接后果就是，此前已经开展线上业务的企业必定会获得长久的竞争优势。借助移动设备和计算机，越来越多的各式商品和服务进入我们的生活，电子商务、无接触经营、数字内容、机器人和无人机送货（仅举几例）等各行各业的企业将获得巨大发展。这样看来，阿里巴巴、亚马逊、奈飞和Zoom等公司在疫情中逆势“胜出”就绝非偶然了。
总体来看，消费行业的行动最早，也最快。从疫情期间许多食品零售企业打造无接触体验，到制造业企业为客户提供虚拟展厅、让他们浏览和选择钟爱的产品，大多数消费型企业快速洞悉了客户的需求，积极为客户打造“端到端”的数字化体验。
随着部分封禁措施解除和部分经济体开始勉强复苏，B2B（企业对企业）商务生态中出现了类似的机会，尤其是为了应对挑战（疫情对生产线的影响）而紧急采取社交隔离措施的制造业。物联网开始大规模进入制造业领域。一些企业在疫情暴发前不久还行动迟缓，不太愿意应用物联网技术，但如今已开始全面拥抱物联网，并制定了广泛开展远程经营的具体目标。从设备维护到库存管理，从供应商关系到安全战略，所有这些经营活动现在（在很大程度上）都可以通过一台计算机便能实现。物联网不仅为企业提供了执行和维护社交隔离措施的手段，而且降低了企业的经营成本，提升了企业经营的灵活性。
在新冠疫情最严重的时候，O2O（线上线下融合）的商业模式获得了极大发展，凸显了线上和线下业务并举的重要性，打开了业务翻转的大门（甚或是闸门）。著名科幻小说作家威廉·吉布森认为，这种模糊了线上线下界限的现象表明，“我们的世界正在翻转”[1]，并表示不断开放的网络空间正在成为后疫情时代的强大趋势之一。新冠疫情加速了这种翻转的现象，因为它迫使并鼓励我们走向数字化，走向前所未有的“失重”世界。在此过程中，越来越多的经济活动别无选择，只能以数字化形式开展，包括教育、咨询和出版在内的许多经济活动都是如此。我们甚至可以说，瞬间移动短暂地替代了交通运输：大多数高管会议、董事会、团队会议、头脑风暴活动和其他个人或社交活动都只能以远程的方式进行。网络会议平台公司Zoom的市值变化已经反映了这一新的现实：2020年6月，该公司的市值飙升至700亿美元，超过了当时任何一家美国航空公司。与此同时，亚马逊和阿里巴巴等大型电商公司大力发展O2O业务，特别是食品零售和物流业务。
远程医疗和远程办公等在疫情期间快速发展起来的趋势不太可能消退——它们不可能退回到疫情暴发之前的那种主要状态。远程医疗尤其会从中受益。出于一些显而易见的原因，医疗是世界上监管最严的行业之一，这难免会延缓行业创新的步伐。但为了应对本次新冠疫情（以及为了保护医务工作者而允许他们远程工作），各种手段被迫登场，从而消除了远程医疗应用面临的一些监管和法律障碍。未来，远程医疗服务肯定会越来越多，这反过来会加速推动可穿戴和居家诊断技术的发展，比如能够追踪健康数据和开展健康分析的马桶。同样，新冠疫情也可能会给在线教育带来福音。在亚洲，在线教育的发展趋势特别明显，数字化课程的参与比例迅速提高，在线教育企业的估值越来越高，越来越多的资本流向“教育科技”领域的初创企业。这枚硬币的另一面是，传统教育机构面临越来越大的压力，它们必须证明自身存在的价值以及收取高额学费的理由（稍后我们会就此展开分析）。
数字化的发展速度着实惊人。“在英国，2019年的时候，远程在线问诊的比例不到1%；本次疫情期间，这一比例已达到100%。此外，2019年的时候，美国一家领先的零售商打算启动一项街边提货服务，但光是计划就酝酿了18个月；本次疫情期间，它只用了不到一周的时间就上线了这项服务，既为顾客提供了服务，又为员工保留了工作机会。与此同时，在线银行业务的比例从10%提升到了90%，不仅没有降低服务质量，而且提高了合规性，同时为客户打造了超越业务本身的良好体验。”[2]类似的案例举不胜举。
整个社会采取的疫情防控措施以及封禁期间采取的社交隔离措施也推动了电子商务的发展，使其形成前所未有的强大行业趋势。消费者需要产品，如果他们无法购物，就会不可避免地将目光转向网络。而习惯一旦形成，此前从未进行过网络购物的消费者就会适应这种形式，而此前偶尔进行网络购物的消费者就会越发依赖这种形式。这一趋势在疫情期间变得特别明显。在美国，亚马逊和沃尔玛共雇用了250000名工人，来处理不断增加的网购订单和大规模基础设施。随着电子商务的加速发展，在线零售巨头可能在危机结束后变得更加强大，甚至超过疫情暴发之前。当然，任何事情都要一分为二地看：随着网络购物的习惯日益普遍，实体零售店（主要是商业街上和购物中心里的实体店）的生存空间会遭受进一步挤压——下文将对这一现象进行更加详细的探讨。
具有韧性的供应链
鉴于全球供应链的本质和天生脆弱性，多年来围绕缩短供应链的争论愈演愈烈。全球供应链往往错综复杂、难以驾驭。由于环境标准和劳动法律的合规性方面难以监测，企业会面临声誉受损风险和品牌损失的问题。鉴于过去存在诸多问题，新冠疫情一锤定音，夯实了下列原则：企业应当依据具体零部件的成本情况和关键材料的供应源情况，优化供应链。这场疫情还让人们看到了重视效率而忽视韧性所产生的后果。后疫情时代，最为重要的将是“端到端价值优化”理念，即主张兼顾韧性、效率和成本。“以防万一”的策略最终将取代“准时制”的供应链模式。
正如本书第一部分分析的，全球供应链受到的冲击将同时影响全球性企业和小规模企业。在实践中，“以防万一”的策略到底有什么内涵？全球化模式发端于20世纪末，后来在全球制造业企业的构建下，不断追求廉价劳动力、产品和零部件，而今遇到了瓶颈。在全球化的推动下，国际生产分化成七零八落、错综复杂的格局，形成了“准时制”的供应体系。实践证明，这样的体系非常精益和高效，但也极其复杂和脆弱（复杂性带来脆弱性，进而导致不稳定性）。矫正的方法在于简化，简化供应链能提高其韧性。这就意味着，约占全球贸易3/4的“全球供应链”将不可避免地衰落。伴随这一衰落的是一种新的现实：依赖错综复杂、“准时制”供应链的企业再也不能想当然地认为，世界贸易组织规定的关税承诺一定能保护它们免受其他地区保护主义突然抬头所带来的影响。因此，这些企业被迫要做好应对准备，缩减供应链或实现供应链本地化，并精心筹划生产和采购备份计划，防范供应链长期中断。企业如果此前是依靠“准时制”的全球供应链来实现盈利，那么现在必须反思自身经营方式，并且有可能需要抛弃效率优先的理念，转而更加注重“供应链安全”和韧性。由此可见，为了切实预防供应链中断——无论是某具体供应商的供应中断，还是贸易政策可能出现变化，或是某具体国家或地区出现供应中断，企业首先需要考虑的就是韧性。为此，企业不得不发展多元化的供应商网络，即使会滞留存货或者出现产能过剩也在所不惜。此外，这些企业还必须确保在自身供应链内也采取同样的举措：它们会评估整个供应链的韧性，一直覆盖到终端供应商甚至是供应商的供应商。如此一来，生产的成本必定会增加，但企业要打造风险抵御能力，这是必须付出的代价。粗略分析一下就会发现，汽车、电子和工业机械等行业受到的影响最严重，因为它们会率先改变生产方式。
政府和企业
由于第一部分详细介绍的各种原因，新冠疫情改写了公共部门和私营部门之间的许多规则。后疫情时代，政府将大大加强对企业的干预力度。政府强力介入企业和企业经营生态是好还是坏，这会因国家和行业而异，并且会呈现多种表现形式。下文中，我将简要介绍在后疫情时代最初几个月就会出现的三大形式：有条件救助、公共采购和劳动力市场监管。
首先，西方经济体为了支持困难行业和企业而采取了一揽子刺激计划，在此过程中会签署一系列协议，这会限制借款人的行为，让它们难以解雇员工、回购股份和支付高管高额奖励。同样，政府（在激进主义者和公众情绪的鼓励、支持甚至是推动下）将会重点关注令人怀疑的超低企业税单和巨额高管奖励。对于那些推动企业回购更多股份、降低纳税额和支付巨额分红的公司高管和投资人，政府已基本失去耐心。多家美国航空公司近期持续使用大量公司现金为公司股东派发分红，却还向美国政府寻求帮助，因而受到了公众的抨击，这也充分说明了公众态度的变化会如何影响法案的制定。此外，未来数月和数年，如果决策者自动承接私营部门的大量违约风险，则有可能会招致“政权更迭”。当企业向政府求助时，政府就会希望获得某种回报。德国政府对汉莎航空的紧急援助就完美体现了这种情况：政府向这家全国性航空公司注入流动性，但条件是这家航空公司必须限制高管薪酬（包括股票期权）并承诺不进行股票分红。
更好地协调公共政策和企业规划将成为政府干预企业事务过程中的关注重点。在疫情最严重的时刻，各方竞相抢夺呼吸机的现象就说明了这一点。2010年，美国一份政府合同订购了40000台呼吸机，但供应商从来没有发货。这也在很大程度上反映了这个国家的物资短缺问题，而这个问题在2020年3月表现得尤为明显。是什么导致了这样的供应不足现象呢？2012年，原来中标的那家公司被一家规模更大的制造商（一家上市公司，业务范围也包括呼吸机生产）收购了（具体情况难以确定）。后来才发现，是那家收购方想阻止中标公司生产便宜的呼吸机，因为这会损害其自身的利润。这导致中标公司的生产被延误，后来取消了合同，直至最终被竞争对手收购。这件事情的结果是，虽然合同订购量是40000台呼吸机，但交付给美国政府的数量为0。[3]后疫情时代，这种情况应该不太可能再次出现，因为公共机构在将重大的公共卫生项目（或者影响公共利益的重大项目、公共安全类项目等）外包给企业时，一定会慎之又慎。总而言之，利润最大化和短期主义很少符合或并不总是符合应对未来危机的公共目标。
世界范围内，改善社会保障、提高低收入员工薪水的呼声将越来越高。后疫情时代，提高最低工资很可能会成为一个核心问题，需要加大对最低工资标准的调控力度，全面执行现行规则。企业很可能需要缴纳更高的税费和支付各种形式的政府资金（如社会关爱服务）。在各行各业中，最受这一政策影响的莫过于零工经济。早在新冠疫情之前，零工经济已经成为政府监管的重点对象。后疫情时代，由于要重新定义社会契约，政府会进一步加强这种监管。政府加强干预也会影响那些依赖临时工的企业，甚至有可能会影响到它们的财务生存能力。随着新冠疫情彻底改变社会和政府针对临时工的态度，政府将要求相关企业提供正规的劳务合同，为员工提供社会保险和医疗保险等福利。对于这些企业来说，劳动力是个大问题，因为一旦把临时工变为正式职工，它们可能就无法赢利，甚至就此失去存在的理由。
利益相关者理念和ESG
本书第一部分介绍的五大宏观领域在过去10年中发生了重大变化，这对企业的经营环境产生了深远影响：企业日益注重利益相关者理念和ESG（环境、社会和治理），致力于实现可持续的价值创造（环境、社会和治理可视作利益相关者理念的标尺）。
新冠疫情暴发之时，从应对气候变化的激进主义和不断加剧的社会不平等，到性别多元化和#MeToo（“我也是”）丑闻，各种问题已经提高了人们的意识，让人们更好地认识到利益相关者理念和ESG在当今互联世界中的重大作用。无论是否会有人公开支持，至少没有人会否认企业的根本目标不能再是无节制地追求利润；企业不仅要服务股东，更要服务所有的利益相关者。早期的观察性证据表明，ESG将在后疫情时代迎来更好的发展前景，原因主要包括下列三个方面。
第一，新冠疫情将会催生或加强关于ESG战略性问题（最重要的是气候变化问题）的责任感和紧迫感。但是消费者行为、未来工作和移动出行以及供应链责任问题将成为投资流程的核心，并将成为尽职调查不可或缺的内容。
第二，新冠疫情让企业决策层明确意识到，缺乏对ESG问题的考虑有可能丧失巨大价值，甚至可能威胁到企业的生存。因此，ESG将会更加全面地融入企业的核心战略和治理，同时也会改变投资者评估企业治理的方式。纳税记录、股利分配和薪酬水平将会受到日益严格的监督，因为一旦出现此类问题或者此类问题被公之于众，将会损害企业的声誉。
第三，培育对员工和社区的亲善将成为提升品牌声誉的关键。企业越来越需要证明它们能够善待员工，比如改善劳工实践、关注员工健康和安全以及改善职场环境等。企业遵守这些措施可能不一定是因为它们天性善良，而是因为不采取这些措施会付出很大的“代价”，比如引发激进投资者和社会活动家的怒火。
多项调查和报告证实了ESG战略已经从新冠疫情中受益，并且很有可能继续从中受益。初步数据显示，2020年第一季度，可持续发展板块的表现要优于传统的基金。国际权威评级机构晨星（Morningstar）比较了200多只可持续股票基金和交易型开放式指数基金的一季度收益率，结果显示可持续基金的相对收益率要高出1~2个百分点。贝莱德的一份报告进一步证实，在新冠疫情期间，ESG评级较高的企业更胜一筹，超过了其他企业。[4]几位分析人士表示，表现更优异的企业可能只是因为其ESG资金和战略受化石燃料的影响减少，但是贝莱德报告坚持认为，遵守ESG的企业（也可以说是遵守利益相关者理念的企业）更加全面地了解风险管理，因此更具韧性。我们似乎可以得出一个结论：世界面临的宏观风险和问题越多，就越有必要实行利益相关者理念和ESG战略。
有人相信经济复苏会牺牲利益相关者理念，也有人主张此刻应该“重建美好未来”，双方之间的辩论远未结束。有人认为“新冠疫情会将ESG搁置几年”，比如瑞安航空公司首席执行官迈克尔·奥莱利；也有人致力于将企业转型为“利益相关者公司”，比如爱彼迎公司首席执行官布莱恩·切斯基。[5]但是，无论个人如何看待利益相关者理念和ESG战略的优点及其在后疫情时代的作用，激进主义都将会带来改变，强化趋势的发展。社会活动家和许多激进投资者会严格审查企业在新冠疫情期间的表现。对于那些在社会问题上表现较差的公司，市场和/或消费者都会给予惩罚。美国一位知名法官利奥·斯特林在2020年4月参与撰写的一篇文章中，反复强调了公司治理改革的必要性：“公司治理制度对财务稳健性关注不够，不能持续创造财富，也不能给予员工公平的待遇，而我们却要再次为它们埋单。长期以来，证券市场在经济发展中的作用增长太快，牺牲了其他利益相关者的利益，尤其是工人的利益严重受损。尽管总体财富在增加，但财富增加的方式非常不公平：为财富增长做出了主要贡献的美国劳动者阶层并未从中享受到相应的成果。这种做法一味满足贪得无厌的股市需求，既提高了公司的债务水平，又加剧了经济风险。”[6]
对于激进主义者来说，企业能否在危机中表现出正直体面至关重要。未来多年对企业的评价主要是基于它们的行动——不仅仅是狭义的商业行动，而是在整个社会大框架下的企业行为。比如，我们很难忘记在过去10年中，美国各大航空公司将其96%的现金流用于股份回购；我们也不会忘记在2020年3月，英国易捷航空公司向股东派发了1.74亿英镑的分红（其中包括向公司创始人支付了6000万英镑的分红）。[7]
影响企业的激进主义现在已超越了传统社会激进主义（在外行人看来）和投资激进主义的范畴，并和员工激进主义一起，正在企业内部快速发展。2020年5月，就在全球疫情中心从美国转向拉丁美洲的时候，谷歌公司员工在绿色和平组织的一份报告激励下，成功说服公司不再为油气行业的上游开采活动开发定制化的人工智能和机器学习算法。[8]近期发生的几起类似事件体现了员工激进主义的兴起，从环境问题到社会问题和包容性问题。这也为我们提供了很好的例子，让我们了解到各种类型的激进主义者如何协力推动目标，打造更加可持续的未来。
与此同时，传统的激进主义也急剧发展，表现在行业行动方面。尤其在美国，许多白领工人通过居家办公来应对新冠疫情，而许多低收入工人却只能“直面风险”，他们除了上班工作别无选择，这引发了一波抗议、罢工和游行示威活动。[9]随着工人安全、薪水和福利等问题越发重要，利益相关者理念的行动议程将更受关注和更具重要性。
[1]Thornhill, John, “How Covid-19 is accelerating the shift from transport to teleport”, Financial Times, 30 March 2020, https://www.ft.com/content/050ea832-7268-11ea-95fe-fcd274e920ca.
[2]Sneader, Kevin and Shubham Singhal, “From thinking about the next normal to making it work: What to stop, start, and accelerate”, McKinsey& Company, 15 May 2020,https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/from-thinking-about-the-next-normal-to-making-it-work-what-tostop-start-and-accelerate#.
[3]This anecdote appears in the article by Kulish, Nicholas, et al., “The U.S.Tried to Build a New Fleet of Ventilators. The Mission Failed”, The New York Times, 20 April 2020 update, https://www.nytimes.com/2020/03/29/business/coronavirus-us-ventilator-shortage.html.
[4]BlackRock, Sustainable investing: resilience amid uncertainty, 2020, https://www.blackrock.com/corporate/literature/investor-education/sustainableinvesting-resilience.pdf.
[5]Tett, Gillian, “Business faces stern test on ESG amid calls to ‘build back better’”, Financial Times, 18 May 2020, https://www.ft.com/content/e97803b6-8eb4-11ea-af59-5283fc4c0cb0.
[6]Strine, Leo and Dorothy Lund, “How to restore strength and fairness to our economy”reproduced in “How Business Should Change After the Coronavirus Crisis”, The New York Times, 10 April 2020, https://www.nytimes.com/2020/04/10/business/dealbook/coronavirus-corporategovernance.html.
[7]Schwab, Klaus, “Covid-19 is a litmus test for stakeholder capitalism”,Financial Times, 25 March 2020, https://www.ft.com/content/234d8fd6-6e2911ea-89df-41bea055720b.
[8]Merchant, Brian, “Google Says It Will Not Build Custom A.I. for Oil and Gas Extraction”, OneZero, 19 May 2020, https://onezero.medium.com/googlesays-it-will-not-build-custom-a-i-for-oil-and-gas-extraction-72d1f71f42c8.
[9]Baird-Remba, Rebecca, “How the Pandemic Is Driving Labor Activism Among Essential Workers”, Commercial Observer, 11 May 2020, https://commercialobserver.com/2020/05/how-the-pandemic-is-driving-laboractivism-among-essential-workers.
