中国现代疏浚业始于1897年成立的海河工程局，至今已经走过120年的历史。作为民族产业的疏浚业，以天航局为代表，与国家和民族的命运紧紧相联，从无到有，从弱到强，一路风风雨雨，历经春华秋实。纵观天航局120年的历史，既有其鲜明的特殊性，也反映企业、产业的某些共性，并能从中发现成长规律与经验启示。
一、坎坷前行，自强不息。
海河工程局是洋务运动末的制度创新，是中央政府批准、地方政府创建的非营利性现代疏浚专业机构，授权洋总工程师全面负责，并得到外国官商的通力合作。自1897年建立以来，其组织形态迭经变迁：
公益法人，1945年以前的机构形态——中外官商各利益相关方合作组成的公共事业机构，非营利性与非政府性的独立法人。
事业单位，1945-1949。抗战胜利后国民政府接收海河工程局，归属水利委员会，转变为政府管理的事业机构。
国营企业，1949-1959。新中国成立后，海河工程处和随后的疏浚公司成为政府直接经营的国营企业。
事业单位，1959-1985。天津航道局先后归属天津市和交通部。计划经济时期，天津航道局实行差额预算管理体制。1980年实行企业化管理。
国有企业，1986-2006。改革开放后不久，天津航道局转型为独立经营的国有企业，并开始长达20年的改革与转型。
现代公司，2006年正式改制成为中交集团下属的全资子公司，现代公司治理为跨越式发展开启了崭新的一页。
一个经济组织经历如此多样化的形态，极为罕见。而不同的组织形态，其治理结构与经营模式也各具特色。这是天航局适应不同时代的选择，其制度遗产与现实探索也是学术界有待开发的一座宝库，富有研究价值与现实意义。以公益法人从事公共工程与基础设施建设，是中国传统模式的现代创新，但其拓展空间受到非营利性质的限制。事业单位与传统国营企业都由上级政府主导，可能有集中资源带来一段时间的高成长，但与市场隔绝，缺乏自主性与独立性，不具备可持续性，长期来说几乎不可能摆脱低效率。现代公司制下的国企，市场化独立经营，则具有无限生机与发展空间。
从天津到全国进而走向世界；从技术引进，到本土适应性改造，进而自主创新；从曲折艰难探索到具备国际竞争力；从海河裁弯取直的壮举，到担负保障北方港口航道安全的重任，再到生态环保治理建设美丽家园，再到海岛吹填的惊世之举。天航局是如何一步步实现华丽转型的，这120年历经了哪些磨炼、变化与升华？
1.海河工程局成立后在特殊的历史背景下形成公益法人治理模式，造就其独特的演进轨迹与发展特征。1）中外官商各利益关联方合作博弈之下形成非政府性的独立公益机构，使之能够避免近代中国政权鼎革频仍、政局与社会动荡所带来的冲击，保持相对平稳的发展。2）中外不同利益主体在天津港航道治理上形成命运共同体，能够整合和集成各种生产要素与资源，特别是引进先进设备、吸引海外技术与管理人才、中外融资等方面，从而形成活力与效率。海河工程局留下制度基因的同时，公益法人模式也造成某些局限，一是其非营利性限制了自身利润积累下的扩大再生产；二是地域性的资金来源与机构性质使之业务范围局限于天津，从而难以形成规模化经营，缺乏进一步拓展的能力与空间。
2.久经战乱与经济动荡之后，1949年天航局迎来了新生。1）它成为国营企业，1959年之后转为事业单位但仍具有企业化的特征，这使它有望通过提升各种生产要素的配置取得更高的经济效益。2）其机构特征与资金来源不再囿于天津一域，其业务与经营能够走出津沽，走向全国，迎来广阔的发展空间。3）作为中央政府下的企业与机构，获得了全国性的资金、人力与物力的配置，如1964年国家不惜4吨黄金的巨资购置当时世界上最先进的挖泥船“浚通”号，又如20世纪70年代中期大建港时期获得资金、设备与业务等方面得到迅猛的扩张。4）党的领导和组织保障强化了企业的组织力、凝聚力与战斗力。
然而，计划经济的弊端与政策失误也给天航局带来困难与挫折。一是左倾思潮的干扰，特别是大跃进、文化大革命等造成冲击。二是计划经济体制之下，作为事业单位缺乏经营主体性，完全受政府支配，其发展陷入起落不定的波动状态，如大跃进时期员工人数盲目扩张，三年困难时期连职工生活都难以保障，被迫“劳逸结合”，正常的生产也受阻。三是受条块分割的影响，资源不能有效整合；四是意识形态反对物质激励，员工积极性受挫，缺乏活力。
3.计划经济在大破大立中曲折成长，天航局度过峥嵘岁月，迎来改革开放的春天。但改革是渐进式的，探索是曲折的，转型是艰难的。1）渐进式的国企改革，虽然曲折，却也从基本上保障了社会经济在稳定中实现转型，并从根本上促进了计划经济向市场经济的伟大转变。1980年交通部明确天航局实行事业单位企业化管理，1986年事改企。1998年天航局与交通部脱钩，实现政企分离。2006年最终实现现代公司治理。2）从政府包办到自主独立，企业外部制度经常遭遇政策不配套与市场不完善，国企改革在试错与纠错中前行。如“事改企”之后试行承包制，几年的探索表明，国企很难形成与承包制之下相应的激励机制与约束机制。经营管理模式亦屡经变化，国企负担重，九十年代不得不实行多样化经营，想方设法通过创收解决富余员工的生存问题。但实践发现，多元化经营损害了主营业务与核心竞争力的成长。3）国企改革度过转型困难与深水区，离不开党的坚强领导，离不开天航局几代领导集体的探索，也离不开全体员工顾全大局的努力。世纪之交下岗分流、减员增效的过程中，下岗与再就业的员工以小我牺牲换来天航局的生机焕发。在这些探索与转型过程中，天航局全体员工经历了非同寻常的困难，改革成果来之不易，经验教训值得总结，并能丰富企业经营与经济转型的学术探索。
4.宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。经过艰辛的探索，2006年中交天航局终于确立了现代公司制度，并得益于中国市场经济体制的不断完善，中交天航局从公司化、市场化、国际化中进一步释放了生机，焕发活力。各项经济指标都有不俗的表现，中交天航局与国际四大疏浚公司相比，20世纪不敢望其项背，进入21世纪差距逐渐缩小，2009年各项指标仍然落后，2015年则多数指标跻身其列，一些指标甚至有所超越，成为国际行业巨头的有力挑战者和竞争者！其原因是多方面的，本书各章结语和全书结束语将作考察。但有一点是肯定的，天航局的成长壮大以至脱胎换骨的变化，既没有任何现成的理论模式可以完美解释，更不是任何现成的理论模式指导下的产物。它是一座宝库，需要我们去挖掘，去总结，去提炼。
二、从引进学习、模仿改造到自主创新
无论是技术上还组织管理上，天航从最初学西洋，解放初学苏联，到计划经济时期的自立更生，历经改革终于从引进模仿发展到自主创新。
海河工程局整体上引进西洋和日本的技术设备与西方先进经营管理方式，使中国现代疏浚业初始就建立在较高起点上，不仅自身日趋成熟，而且产生溢出效用。其一线船员都是中国员工，华人技术人员与管理人员得到培养和成长。因此，当新政权接管、洋高管回国时，海河工程局能够整体顺利运行；而且很快可以重组，扩大规模化经营。
解放初转为学习苏联经验，比如疏浚公司采用苏联“郭瓦寥夫工作法”，取长补短，总结出了司炉操作的十大特点，即统一司炉法，不仅节约了煤炭，保证气压正常，而且降低了劳动强度。在计划管理上，疏浚公司推行了组织措施计划与作业计划，还制定了一系列规章制度。
二十世纪五六十年代，天航局无力购买新船舶，工人对原有船舶设备精心维护和改造，甚至每一颗镙丝钉都了如指掌，使有限的设备效用极大化，船舶使用寿命延长。在没有增加船舶的条件下，工效与工程量仍不断增加，在此过程中技术水平得到考验与提高。
多方面的引进学习，长期的模仿改造，沉淀为多元化的基因与特色，无形中内化为天航局的优势，成为自主创新的基础。厚积薄发，现代公司治理建立之后，技术创新喷涌而出。特别是近十几年来，天航局激励技术创新的制度安排，在国内市场需求与资源整合的推动之下，自主创新终结硕果。
天航局不仅拥有了种类齐全、配置合理的现代化挖泥船队，而且形成了自己的核心技术。天航局自主开发设计的超大型耙吸挖泥船“通途”轮，标志着中国初步具备了超大型现代化挖泥船的自主设计、自主建造能力；“天鲸号”是世界上最大的三艘自航绞吸挖泥船之一，新近下水的“天鲲号”又将继长增高。自主创新缩小了与国际领先的疏浚公司的差距，进而形成国际竞争力。
从技术引进，到模仿改造，再到自主创新，天航局走过了民族产业孜孜以求、最终脱胎换骨的探索之路。从引进荷兰的北河号、英国的快利号、日本的浚利号，再到国内建造的天鲸号与自主设计建造的天鲲号横空出世，天航人正在以自己的方式实现“中国梦”。
三、不同阶段的特点与成功之道
天航局的120年，经历了六七种机构形态，从官督洋办、公益法人，到事业单位、国营企业，又经事改企到国有企业改革，形成现代公司治理。这种可能是绝无仅有的历程，本身就是独一无二的财富，留下了丰厚的制度遗产与经验教训。新世纪天航局的成功，与其历史形态相比，具有如下特点，亦是其经验与优势：
（一）与解放前的公益法人相比——企业化
公益法人模式作为海河工程局在制度上的一个创新，在其出现的当时具有合理性和必要性，推动了海河工程局的成长。但是，其内在局限也很明显。
一是业务范围的地域性。海河工程局是特定地域内，各方利益群体合作博弈的产物，因此其业务必然限定在各方所商定的地理范围内，专门服务于天津港口建设；海河工程局的工程很少离开天津至大沽沙航道，几乎从未考虑向外拓展市场。
二是经费来源的地域性。海河工程局的经费主要来自津海关附加税，捐纳方主要是往来天津的轮船公司与在津洋行，他们作为咨询委员会或参事会的成员，对资金的使用拥有话语权，从而影响董事会决策。这些利益集团唯一的目的，就是使海河工程局为其在津沽的航运服务，因此，海河工程局很难涉及此区域以外的业务。
三是缺乏利润积累途径，难以实现自我扩张。这是由公益法人的性质所决定的。税收作为其资金的主要构成决定了海河工程局的主营业务不能另外收取费用。只有疏浚与破冰主业之外的，诸如委托吹填、土地和船舶设备租赁等非主营业务，才可以收费，然而毕竟为数不多。公益机构并非不能盈利，但利润积累有限，缺乏扩大再生产和拓展市场的内生动力。
企业化则不然。其资金来自于自身利润积累或资本市场，利润积累可以实现不断的自我扩张和可持续发展。如果说公益法人是为了完成各利益相关方委托的目标，事业单位是为了完成政府的任务，那么，现代企业则承担了服务社会的使命。不受特定利益群体和地域的限制，也就是摆脱了诺斯所谓的人格化交易的限制，从而具有非人格化交易的拓展性，能够面向市场寻求无限发展的空间。
（二）与计划经济时期相比——市场化
计划经济时期，作为政府配置资源下的一分子，天航局完全受政府控制和安排，不是一个独立自主经营的企业，不能面向市场形成发展战略。所谓市场化，至少表现为三个方面：
一是市场竞争。天航局与其他同行业企业、或客户、或上下游企业，都是一个个独立运营、自负盈亏的经济实体。同行业各企业之间相互竞争，以低价格与优质服务相竞争，以获得客户和业务，形成品牌和实力。产业链上下游企业之间亦然。竞争之下，优胜劣汰，驱使企业强身健体，优质企业寻求永续发展，落后企业退出市场。
二是市场配置资源。市场经济中，技术、人才、资本、信息等生产要素和各种资源，通过市场以价格信号配置到具有效率的企业中，配置到受欢迎的产品与服务中，配置到具有生命力的产业中，推动它们不断更新换代，转型升级。计划经济下则不然，生产要素与资源都由政府控制和配置，一是按身份与等级分配，二是按复杂的行政边界分配，条块分割，地区之间、部门之间壁垒森严，企业与生产要素囿于其间不能整合，三是价格信号失灵，生产要素不能配置到最需要或最有效率的企业、行业和区域。只有市场才能突破这些障碍与局限。单一化的政府指令有可能在特殊的时段或局部集中力量办大事，但不可能实现整体的多元化的可持续发展。天航局有过大建港的辉煌，也有过十余年未增加船舶的沉闷。
三是市场需求导向。计划经济时期天航局是为了完成政府的任务，一切以政府指令马首是瞻；市场经济时期，则以需求为导向。这种需求没有地域和业主属性的限制，可以是国内的，也可以是国外的；可以是企业的、社会的或私人的，也可以是地方政府或军方的。而且市场需求是与时俱进的，只有作为市场行为主体的企业，才能敏锐把握消费需求的变化，调整发展战略，寻求自身发展空间。
首先必须满足客户的需求，才能获得利润，尽量降低成本、提升效益；进而依靠盈利实力增加资本，扩充装备和提升技术工艺，形成品牌与核心竞争力。其次必须发现需求，特别是不断满足市场与时俱进的新需求；并根据这些需求，调整企业的经营，促进技术、产品与服务更新换代。譬如近年来环保需求日趋旺盛，天航局适时推出环保疏浚，形成新的增长点。再次是更高层面的引导需求。企业通过研究与开发，推出符合消费需求发展规律的创新性的技术、产品与服务，引领需求理念与趋势，由此获得垄断利润，并通过规则与标准制定，甩开竞争对手。这将是天航局未来的挑战。
总之，竞争驱动之下，需求引导之下，企业必须重视研究与开发，推进自主创新，才能具有生机与活力；公司化则使企业具备和释放这种能力。
（三）与转型期相比——公司化、国际化
天航局与转型期的其他国企一样，历经不断摸索改革甚至试错的过程，虽然曲折艰辛，付出了高昂的成本，但毋庸置疑的是，这是一个不可避免的阶段。在中央、国资委、中交集团和天航局自身的不断努力下，天航局基本形成了富有生机的公司治理结构，形成了富有成效的激励机制和约束机制，形成了市场化的经营管理模式，成长为具有国际竞争力的现代公司。
与国际四大疏浚公司相比，天航局在资产总额、净资产、营业收入，与总合同额等方面已接近或没有差距，但在利润和利润率、资产收益率、设备利用率和生产效率、全员劳动生产率等方面仍有差距，技术发展也不平衡；同时快速扩张也带来不少问题。然而，天航局已经具备迎接挑战，进一步实现跨越性发展的制度基础、技术准备与信念信心。
从海河裁弯取直的壮举，到昆明湖、滇池、太湖的环保治污，到“立足北方，面向全国，走向世界”，伴随着业务层次和系统的不断丰富，天航人的足迹遍及五湖四海。从吹填租界造就天津城市核心的五大道，到破天荒的冬季破冰通航，从塘沽新港到国家战略层面的滨海新区，天航局百余年的努力，将一个先天不足的内河港，打造成世界最高等级人工港。进而从津沽到青岛、大连、秦皇岛等祖国南北的各大港口，到南海岛礁的惊世之举，并走向“一带一路”沿线的港口与城市，天航局甘当幕后英雄，刻下海底丰碑，默默地造就国内外港口与城市的辉煌。
在各个发展时期，天航积极承担对社会的环保、安全责任，在扶贫、救灾、助学等方面不断回馈社会，树立了良好的公众形象，为公司发展营造了良好的软环境，实现了社会与企业的双赢发展，实现了社会主义核心价值体系和企业价值观的有效融合。
四、国有企业的特性与天航局的优势
天航局今天的成就来之不易。回首1986年事业单位改制为企业，1998年开始转型为现代企业制度，2005年以后突飞猛进的进步，每一步都在摸索中变革，没有任何现成的模式或理论可以依循，其间难免试错成本和付出学费。经历了这一切，才可能真正理解企业，理解国有企业的特性。
企业作为一种经济组织，通常靠契约维系；国企作为一种特别的经济组织，在契约纽带之外，还加上政府和党的系统来强化，这是一种创新，也是一种挑战。也就是说，在一般公司治理下的激励与约束机制之外，还加以党纪来约束，以行政来控制，以信仰来激励。除了通常的薪酬、福利激励之外，还加上晋升、荣誉等激励手段。因此，其组织力在党与政府体系的双重锲入下得到强化，这也是天航局具有凝聚力、执行力和战斗力的制度基础。譬如船舶在大海上作业，动辄数月，远离家庭，远离陆地，缺乏新鲜食品补给，生活异常艰苦，突发状况随时发生。此时，党组织和政委就成为坚强团队的核心，在战风斗浪、同舟共济中释放出高效率，船舶管理与文化成为天航局的核心竞争力之一。
国企在许多领域不具备适应性，但在一些约束条件下或能发挥其优势，特别是：1、综合性、复杂性的大型工程；2、目标明确的领域；3、政府特殊的任务或事关国家安全的项目；4、国际竞争领域和市场。天航局就具有这种约束条件下的适应性与优势。除了制度严密、经营规范及组织力强之外，其优势来自于政府——资源获取与整合，特别是优质人才集聚；政策倾斜、战略性订单的获取；政府背书的高度信用，低成本融资等。作为大型国企，又承担着国家任务与民族产业振兴的使命，其战略超越短期经济目标，能够不以短期的变化与困难所左右，具有长期性和稳定性，并与国家战略相配合。
这些特点与优势的每一个方面几乎都存在与之相对的不足或劣势。与一般国企一样，天航局也有其“先天性”缺陷。制度规范、组织严密的同时，可能经营不够灵活，对市场变化反应不够敏捷，决策可能受制于科层体系反应迟缓：制度完备的同时，其激励机制可能受到制度的限制和政策的掣肘；获得政府的资源和信用的同时，自然受制于政府，可能损害其对市场反应的灵敏性；来自政府的倾斜与扶植，从长远和全局观之，有可能损害公平的市场秩序与投资环境，而这也是天航局与国企赖以发展的基础与根本。凡此种种正是天航局与其他国企都在探索和改革的难点。
对国企而言，另一个需要进一步释放的潜能，是企业家创新精神，特别是对企业的最高领导层——董事长、总经理等领导集体——的激励与约束，这不但是母公司中交集团甚至监管部门国资委的责任所在，而且也是企业自身的职责所系，必须积极探索与完善。国企的股东同时也是其行政上级，这种特殊的委托-代理制下的公司治理模式，没有任何现成的理论，唯有不断改革和探索。
