匮乏制造需要，需要刺激创新，创新又会导致新的匮乏…。这是制度变革因与果之间内在的辩证法。私立高校在内部管理机制上确实迥异于、且大多优越于计划经济模式下的国办大学，但新机制出现的新问题同样具有紧迫性、甚至颠覆性。
中国私立大学重建的历史并不长，但在这个领域积累的经验与教训却很值得总结。本文所作只是一个初步探索，希望能为相关主题的更深入的研究起到“抛砖引玉”的作用。
私立大学“病灶”之一：中年骨干教师、管理者断档，人才结构失衡
前两年，笔者曾数次参加北京市教委召集的私立高校校长、负责人会议，与会者几十人甚或百余人，绝大多数是已经退休的“老同志”，包括原来在公立大学工作过的老校长、老教授，也有从教育行政部门退下来的老领导。会场上很少见到黑头发的中、青年人。这个场景给人留下了十分深刻的印象。
不但北京是这样，全国也大体如此。中国民办高教委做的“百校调查”，因原调查问卷中没有包括校长们的年龄一项，调查组特取1997年中国民办高教委在成都举行的南片工作会议与会人员年龄资料来分析这一问题。资料显示：奔波忙碌在私立大学第一线的校长和学校管理骨干中，年龄超过60岁的人占了一半以上【1】，而且，考虑到中国现行劳动人事制度，女性在职人员55岁即到退休年龄，有些地方甚至规定50岁，以“60岁”划杠是否能准确反映私立大学办学者“老龄化”的事实亦有待商榷。无论怎样，私立高校管理者年龄偏高，缺乏中青年、尤其是中年管理骨干，是一个不容置疑、且应予高度重视的现象。
当然，这个问题处理比较好的学校也有。让我们看一个例子：私立广东培正商学院。
培正商学院位于广州西北几十公里的花都市赤泥镇。这里群山环抱，郁郁葱葱。 “培正”一词源自创建于1889年的百年老校“广州培正中学”，该校在近现代中国私立教育史上曾享有“北有南开，南有培正”的美誉。1993年，培正校友会负责人梁尚立、何厚煌诸先生抓住邓小平南巡后开放形势再一次明朗、国家鼓励私人与社团办大学之机，发起创办了私立培正商学院。学院实行董事会领导下的院长负责制，向全国公开招聘院长、副院长和教学、管理骨干。1998年，培正商学院从全国900多名应聘者中精选出38位，其中有博士、硕士、双学士，也有海外归来的MBA（工商管理硕士）充实队伍，完成了院级领导班子的第二梯队建设，实现了教职工队伍从兼职到专职的转化。
2000年1月11日，北京卓达教育公司南行考察组从广州出发，沿高速公路驱车来到培正商学院访问，常务副院长、美籍华人阮庆生先生和副院长王麟博士热情款待了北京来的客人。阮先生1956年出生，刚满44周岁，拥有MBA和中山大学英语硕士两个学位；王副院长1953年生人，在华中师大获博士学位；还有一位主管后勤的副院长张马沙，1957年出生。三位一线工作的院级领导干部都是40几岁，年富力强。院长则聘的中科院大气物理研究所的一位研究员，年近60岁，主要是宏观工作的指导。【2】
可惜的是，象培正这样的年轻高学历的领导班子，目前还很少见。
中年骨干教师的缺乏，甚至断档，同样是困扰私立大学的一个普遍性问题。以兼职教师为主的学校就不用说了，那些强调教师队伍应“专、兼结合”或“以专为主”的学校，都深感很难“挖来”学识深厚、教学经验丰富、又年富力强的中年学术带头人或骨干教师，教师结构不成比例。老教授们固然学识、阅历丰富，具有很强的敬业精神，但毕竟年事已高；在教育观念、知识结构的更新方面有时也暴露出一些问题。刚毕业的大学生、研究生还比较“嫩”，马上让他们挑大梁又难为了他们。那么，到底是什么原因造成中年骨干教师“落户”私立高校如此之难呢？
在我与王桂兰博士共同设计的私立大学校长《访谈问卷》中，有这样一个问题：“在吸引高水准教师来校任教方面，您最感头疼的问题是――（以下为选项）（1）无力满足他们的住房要求；（2）无力满足他们的工资要求；（3）无法解决他们的职称及相关问题；（4）学校的学术氛围和办学条件不足以吸引高水平人才来校；（5）户口或其他宏观政策问题。”结果，在15位答卷者中，填“无力满足他们的住房要求”的校长有3位，填“无力满足他们的工资要求”和“无法解决他们的职称及相关问题”的校长分别达到6位。
就中年教师而言，住房、职称一般是已经解决了的问题（除非他或她希望再改善居住条件）；工资则是刺激私立高校吸引高级人才来校的重要因素。有些学校因办学条件差，拿不出更多的钱提高教师的薪金水平；也有的学校并非没有这个条件，而是在工资问题上比较“吝啬”。但同时我们也要指出：并非有了高工资就一定能够聘到高水平的教学骨干。作为知识分子，一个教师在考虑是否到某个学校任职时，除了待遇条件外，还要斟酌那里的学术氛围与办学条件是否有利于自己今后事业的发展与业务能力的提高，这就涉及到《问卷》中的第4个选项。事实上，在填写《问卷》时，有5位校长承认，目前“学校的学术氛围和办学条件不足以吸引高水平人才来校”。这是一种非常清醒的认识。假如我们再考虑到中年学术带头人和骨干教师已经在事业上有所成就，又多是原单位提拔的对象，他们应聘到一个私立大学做专职教师，将意味着失去或可能失去原单位的发展机会。这个机会成本是每个人都会认真计算、反复考虑的。
关于大学的学术条件与氛围对吸引高水平教师的重要，卓达教育考察组在沿途与天津大学、南开大学、上海交通大学、复旦大学、同济大学、浙江大学、华侨大学、福州大学、厦门大学、中山大学、武汉大学等公立大学的教务、宣传及高等教育研究部门的专家们座谈时，几乎都会谈到这个问题，尤其是它对私立高校教师队伍建设的意义。重点大学我们就不说了，因为它们所具有的条件，今天的私立高校还无法相比。我们来看看福州大学。福大属省属大学，总体水平在全国公立高校中大约居第50～70名之间。福大教授和老师们的工资并不高，2000年初时教授年薪大约2万元人民币，中年骨干教师也就1.5万元左右，平均一个月才1000块钱多一点，远低于目前某些私立大学的工资水平。【3】这些教授、骨干教师为什么能待在福州大学不走？老校的学术氛围与教学、研究条件是留住人才的重要原因。知识分子是重视精神生活的，如果他们觉得一个学校满足了自己这方面的需求，物质待遇方面苦一点，也不是不可以接受。反过来，这是不是在提醒私立大学的办学者：如果我们创造出与公立大学同样、甚至比其更好的办学条件与学术氛围，不是就有可能吸引到大批中年教学骨干与栋梁之才了么？――当然，有条件的话，付与我们的教师与其贡献相应的酬劳，则会收到锦上添花之效。
私立大学“病灶”之二：出资者、操作者角色错位，关系紧张
根据政府有关私立高等学校出资者与操作者关系的现行制度框架，私立大学被要求建立董事会制度。例如，北京市教委就曾于1997年10月21日发布《北京市社会力量举办学校设立董事会的暂行办法》，其中规定“董事会是学校最高决策机构。董事会必须贯彻执行国家法律、法规及教育方针，并在国家法律、法规及规章规定的范围内，对学校的重大事项进行决策。”“学校实行董事会授权下的校长负责制。校长为学校的法定代表人，校长对董事会负责。董事会不得干预学校的日常教学行政管理工作。学校的日常教学及行政管理工作由校长负责。”在这个文件中，并没有明确规定董事会就是学校的“出资者”，但提到董事会的主要职责之一是“筹措学校办学经费”，还提到如果是“联合办学的，可以按照出资比例确定各方推选董事的人数，并在章程中明确规定”。所以实际上确定了董事会的“出资者”地位。
近年来，随着中国私立高校第二代创业者的崛起，越来越多的海外华人、团体和国内私营企业涉足这个领域，“出资者”与“操作者”的关系日益成为一个凸显的、引起各方注意的问题。
根据我们掌握的情况，这种关系大致有三种类型：
第一种类型，关系正常。董事会运作规范，校长强而有力，双方都遵守既定的游戏规则。南洋集团是个例子。这家企业作为10余个学校的“出资者”，经过不断探索、反复实践，逐渐形成董事会领导下的、以教育管理公司为中间机构、依靠专家型校长治校的科学有效的现代管理模式，建立了出资者与操作者之间的较为健康的良性互动关系。
首先，董事会实行宏观层面的领导。南洋发展集团实行董事会领导下的校长负责制。董事会成员与学校主要管理者组成各校的董事会。董事会对学校工作实行宏观控制，对重大问题做出决策，但不过问学校的具体事务。这样，南洋发展集团依靠成就大事的气度和宏观管理成功地解决了董事会与校长的微妙关系问题。
其次，南洋发展集团于1998年11月份创办了“北京南洋教育管理有限公司”，这是南洋产业的核心企业。它对南洋各校统一提供优质的管理服务，优化资源配置，创造教育的整合管理条件和系统保障条件，以达到教育产业可持续发展的长远目标。
再次，专家治校，实行校长负责制。一位好校长就是一所好学校。南洋发展集团创业之初就确立了广纳贤士、唯才是举的用人原则，尤其注意校长的选聘。教育管理公司制订了《校长条例》，对校长的聘任条件及职责和义务作了明确规定。南洋校长享有优厚的福利待遇，全面主持和负责学校的教育教学工作和校园内的管理，在人、财、物等方面拥有充分的自主权。【4】
本文作者曾与北京南洋兴华大学校长徐祥运博士深入晤谈，进一步了解到南洋集团管理模式的一些细节，证明集团的对外宣传出言不谬。
第二种类型，关系不太正常。主要表现为董事会对校长工作干涉过多，双方职责、权限不清楚。这种情形尤其可能发生在那些“出资者”本非教育界人士、或无教育界工作经历，但对办学又有一系列独特主张、甚至叛逆性见解的“老板”身上。这样的“老板”办学之真诚绝对无可怀疑，他（们）的某些叛逆性主张亦往往蕴含真正的洞见，但却时常与学校实际操作者――校长、副校长们搞不好关系。究其原因，可能有下列两条：一是“出资者”（老板）的办学主张没有得到操作者的理解，“贯彻”不力。这种情形是完全可能发生的，尤其当被聘用的校长观念比较保守，创新意识较弱，或习惯于公立学校那一套老传统时。另一种可能则是出资者对操作者不够尊重，“外行”领导“内行”。出资者没有意识到，不管你的办学主张多么独特，多么富有创新感与叛逆精神，有关教育、教学的一些基本规律却是不能违背的；而被聘用的校长则是这方面真正的专家，你应该尊重他（或她）的意见，在校长的职权范围内，让人家放手做自己该做的事情。
当然，出资者与操作者的关系“不太正常”，也可能是出于另一种相反的情形，那就是董事会弱而校长很强。这多发生在“老板”出资办学，主要是为了“名誉”，对大学本身并无多少主张，把房子盖起来，请来一位德高望重的校长，就算万事大吉。有一种意见即认为；董事长的任务是当好财务部长、建设部长、外交部长，而校长的任务则是当好内政部长。这个说法很形象，也颇值得玩味，唯一不足是没有说到董事长首先应该是战略家，是学校发展战略的宏观制定者与指导者，在这个前提下，董事长领导下的董事会发挥好“财政部长”、“建设部长”、与“外交部长”的作用才顺理成章，也才能支持校长更好地当好“内政部长”。
第三种类型，出资者与操作者的关系极不正常。主要表现为“老板”专断独裁，对操作者缺乏信任（而不仅是缺乏尊重），在比较极端的场合，甚至集出资者与操作者角色于一身，出资者既是董事长又是校长，结果彻底破坏了两个角色之间应有的张力与平衡。这种情况在私营企业办的学校尤其容易发生。
说到独裁者――应该指出――千万不可把这种现象的理解简单化。在中国的文化土壤中，在迄今为止盛行于中国经济、政治生活的人际关系模式中，有助于“独裁”现象产生的文化因子实在是太多了。比如，假设一个私营企业家，本来很有能力，头脑也很清醒，但企业取得些成就时，难免内心生出“自恋情绪”，觉得自己不含糊，逐渐听不进、甚至听不得不同意见。而这种心理的产生，又往往与周围渐渐聚拢起来的“吹喇叭抬轿”之辈的百般奉迎有关系，正所谓“上有好者，下必趋之”，两者构成恶性互动的共生格局。真正有能力、有见解的忠贞之士，在这种格局下则难免被打击、被排挤之命运。这是当代中国不少私营企业总是“长不大”的重要原因。看起来规模不小了，资产也上亿了，管理上却脱不掉小作坊式运作的脐带。根本问题是，它的制度建构及其深层基础――企业文化――的落后。
如果把这样一套办企业的做法拿到学校，用于办学，必将出现最糟糕的情况：一方面“老板”作为董事长，还要亲任学校的校长，这意味着学校从战略方针的制定到具体方案的实施，都是老板一个人说了算；另一方面，“老板”又是更大规模的企业的老总，不可能真的坐镇学校，做那些校长必须做的事情，于是，只得借助于代理人管理学校的日常事务，――这些代理人可能被任命为“校长秘书”、“校长助理”或“办公室主任”之类，但他们明白自己并无实权，只是校长的“传话筒”。问题是，学校工作有它自己的规律，也有许多需要当场拍板的公务。“遥控式”管理常常因信息不及时或不准确而误事。再加上这些“助理”、“秘书”、“主任”之所以荣任此职，往往并非有真才实学，而是摸透了老板的“脾气”、“下必趋之”的结果，多嫉贤妒能，心胸狭窄的毛病，彼此互相拆台，学校管理之混乱更是可以想象。
说到底，“对上不对下”是这种管理格局最根本的痼疾。管理者作为操作者只对“老板”负责，唯“老板”之命是从，没有独立主见，没有主动工作的精神，缺乏对学校工作的深切责任感，缺乏对学生的真正关爱，更谈不上现代大学理念所要求一个大学管理者的使命意识。――操作者所关心的，只是他是否会在老板那里“失宠”，他的全部心思都在揣摩“老板”的意图，而不是学校的实际工作。当然，归根结底，他关心的只是他自己的饭碗。
这样，问题归结为一个非常重要的论点：私立大学的产权结构必须合理化。为了保障私立大学作为公民社会重镇的结构性作用与功能，保证私立大学在贯彻现代大学理念过程中不走样，不变味，私立大学的产权公共化势在必行，只有这样，才能避免投资者把自己的意志过多地带入办学实践，这就是我们所设想的私立大学Ⅰ之规范模式的根据所在。【5】有了上面的讨论，我们又可以生发出有关这个问题的一些新认识，那就是只有私立大学产权公共化，才能最终杜绝私立大学内部管理与权力运作方面的上述弊端，为建立真正规范的理事会制度与行政操作制度创造基础。私立大学Ⅱ作为当前中国高等教育发展中的过渡类型，虽暂时保留产权自有的属性，也应吸纳社会贤达，建立规范有效的董事会制度，对老板的权力适当规范制约。我们的企业家应该懂得：这样的董事会，对学校科学决策只有好处，没有坏处。它可以帮助你把关，帮助你反省，帮助你分析前面路途可能遇到的风险与抵御之策，还可以帮助你物色、评价真正称职的、懂行的、负责任的校长。这样的校长并非唯“老板”之命是从，而是有独立见解的教育专家，他（或她）可以弥补“老板”知识上的不足、缺陷，从而行成投资者与操作者之间的良性工作与互动关系。
私立大学“病灶”之三：合作还是雇佣？教授的地位与作用
教授在大学中的地位与作用，本来是无需更多讨论的问题。作为现代大学理念的重要内涵，教授之所以享有崇高地位，不仅仅在于“没有教授就没有大学，名师才能成就名大学”这样一个尽人皆知的道理，更在于教授在大学中组成一个知识的与道义的群体，它构成一种力量，一种维系“道统”、维系大学价值、支撑大学之公民社会本质性存在的力量。同时，在大学内部，教授群体在民主治校方面又有参与管理的责任与结构性功能，后者可以借助各种各样的组织形式予以实现。我们不妨回顾一下半个多世纪前清华大学“教授治校”的历史，应该说，那一代人构筑合理的教授参与学校管理的伟大实践，是作为后人的我们应该加以珍惜并继续发扬光大的一笔宝贵遗产。
在今天的公立大学、尤其是重点大学中，教授通常是受尊重的。有些学校和科研院所已开始实行“领衔教授”或“首席科学家”制度，教授的权力、作用也比过去加大了。但必须清楚地看到：在教育管理体制尚未得到根本改进的情形下，在大学的公民社会属性尚未得到承认之前，教授群体在公立大学能够发挥的作用仍然是有限的。更何况公办校搞的“改革”，有些是真的，有些则是“做给上边看的”，并无多少实质意义。
私立大学教授的地位与作用另有其特殊性，这就是“合作”还是“雇佣”，及其二者间的微妙关系。公立大学中的教授不存在这个问题，因为他拿的是“国家”的钱，不是给哪个私人打工。私立大学就不同了，在中国目前私立高校的产权格局下，学校办学创始人或出资者被认为是“老板”，所有的教职工（包括教授）都是老板的雇员，是打工者。打工者付出劳动，“老板”付工钱。所不同的是学校清洁工付出的是体力劳动，而教授付出的是高智力劳动，
从现实经济关系讲，这是一个不容否认的事实
然而，从规范的、真正代表大学未来发展方向的产权属性和大学自身的社会功能看，教授与办学者之间应该是“合作”而非“雇佣”关系，大家是在共同投身一项事业，一项有利于民族进步与国家制度现代化的大业，因此，彼此之间应该是“同道”，是同一件事情的参与者，大家的身份是平等的。
从中国私立高等教育的内在属性与未来使命言，这也是一个不容否认的事实。
把上述两种“事实”结合起来，我们得到一个典型的二律背反：私立大学中的教授又是“合作者”，又是“雇员”。
毫无疑问：就事物的发展趋势言，私立大学的教授首先是、而且必然是作为“合作者”与学校的办学者发生关系，这是本文坚定不够的立场；但我们也不应忽略：在中国私立大学完成其产权结构公共化之前，这种“雇佣关系”的存在又被不少人认为是理所当然的，而且，从现实经济关系的本性讲，这亦的确是个事实。这种私立大学教授身份的两重性给我们的分析增加了困难。
应该指出：在中国某些私立高校的现实运作中，作为“雇员”的教授形象要多于作为“合作者”的教授形象。这种现象大体在两个不同表现层面上发生：
第一个层面比较明显，比较表象化，教授与所有其他的教职工一样，都要接受学校的“企业式”管理。这种情况尤其容易发生在那些由私营企业办的大学中。教授不仅要坐班“签到”，而且每天要和一个行政秘书、打字员一样填写“工作日记”。此种安排之滑稽自不待言：教授作为知识的积累者与传承者，其工作性质、工作完成的质量怎么可能像企业的行政职员那样“量化”为每日的“工作汇报”呢？
记得也是一本讨论“民办”教育管理的书，曾引述了松下电器公司总裁的这样一段故事：
当松下电器还是个小工厂时，总裁松下幸之助由于身体不好，一年之中要在床上休息两三个月。然而公司员工自动自发，勤奋工作，常常晚上偷偷加班。松下领导的秘诀何在？一句话，对员工心存感激。松下曾经说过，社长必须兼任端茶的工作。他的意思并不是真的要社长亲自为员工端茶，而是说明领导应该怀抱此种谦虚的心胸，对努力尽责的员工，满怀感激之情。他说：“我自认书念的不多，身体又不好，因此，我觉得每一位员工都比我伟大。既使是刚进入公司的实习生，有的学问比我好，有的口才比我好，最起码身体比我好。这些比我行的人来当我的属下，怎能不令我感谢呢？这些感谢之情，我没有用语言表达，但他们都能感受的出来，所以，自动加班，勤奋不懈，才造成了今日的松下电器。”
对员工心存感激，实际上就是用欣赏的眼光看待属下。唯有如此，员工才会满怀信心，为追求组织的梦想尽心尽力。【6】
其实，用哲学家的眼光看，松下幸之助的做法仍属于“工具理性”的范畴，就是说，他的“对员工心存感激”归根结底还是追求企业效益的一种策略。但这种策略很高明，它使员工从内心里感到自己好像不是在给老板干活，而是在为自己工作，有一种自我实现的感觉、甚至“顶峰状态”的体验。无为而治――这是更高境界的管理。我们的办学者是否可以从中悟出些什么呢？
相对第一个层面，第二个表现层面更隐晦些。教授至少形式上受到了尊重，有的甚至待如贵宾，车接车送。但教授的工作只是讲讲课、开些讲座而已，并无机会参与学校大政方针的讨论，更无“教授治校”意义上的制度安排。比如，在今天中国的私立高校中，还很少有由教授组成的“评议会”或“教授会”之类的组织，缺乏办学者（董事会或校长）与教授之间的制度化沟通。就有效动员智力资源，提高学校的决策、管理水平而言，这也是一种浪费。还有的学校聘请教授只是为了“装门面”，追求“名人效应”，让教授为学校“做广告”，骨子里并非真的尊重知识，尊重人才。这种做法自然更不可取。
我们想着重指出：对今天中国私立大学的办学者和“老板”们而言，能否以平等合作者的态度对待聘用的高级知识分子，是一个学校能否成功的关键。正如上一节谈的出资者与操作者之间建立起合理的、有一定张力的合作关系一样，大学教授作为一个承载着知识与道义的群体，也完全应该、而且可能在大学自身建设中发挥更积极的结构性支撑作用。这是大学在未来的公民社会发展中充当“重镇”角色的内在基础。我们的办学者应该把眼光放得更远大些、视野更开阔些，这样，即使在私立大学产权公共化实现之前，也能理智地处理“合作”与“雇佣”之间的微妙关系。如是，则中国私立大学进步大焉！
注释：
【1】参见中国民办高教委编《中国民办高等教育的理论与实践》（第2辑），页237－238。
【2】北京卓达教育考察组广东私立培正商学院参观手记。
【3】北京卓达教育考察组福州大学高等教育研究所访谈手记。
【4】任靖玺“南洋教育的发展与探索”，载《民办教育的研究与探索：民办学校教育国际研讨会论文集》，页36－37。
【5】见张博树、王桂兰“私立大学的概念界定与类型区分：一个理想范式”，载《民办教育参考》2001年第3期，页30－33。
【6】见丁笑炯“校本管理”，载胡卫主编《民办教育的发展与规范》，教育科学出版社2000年版，页198。
