时间：2001年11月8日晚上7：00－9：00

地点：光华楼202室

主讲：赵玉吉（香港新世界中国实业项目有限公司执行董事首席代表）

陪讲：汤敏（亚洲开发银行首席经济学家）

赵玉吉工作经历：

1985－1991，首都钢铁公司副董事长、总经理

1992－1995，中国国防军工物资总公司总经理

1996－1998，中国机电设备总公司总经理

1998年至今，新世界中国实业项目有限公司执行董事

以下是此次讲座部分：

很抱歉，我来晚了几分钟，车子在路上堵住了，我没有想到海淀这么繁荣。首先我要感谢北大光华“中小企业发展中心”给我安排了这次机会。原定的讲座题目有点大，我想应该重新安排一个题目。我想从“新世界利宝基金”的设立和运行讲起，谈一谈我们的经验和感受，和大家一起分享。

最近几年，中国投资企业很活跃。世界上也有很多的投资机构在中国开拓市场，有很多地方可以获得资金，有很多人有机会获得资金。作为新世界中国产业投资基金，我们做的基本上是中小企业项目。我们既是“新世界利宝基金”的发起人，也是基金的管理者。我们平时所面对的是两种人：一种是有钱的人，他们在讨论怎样花掉钱；另一种是没有钱的人，这些人有事情可做，有的甚至有发明创造，但是他们缺钱，所以他们时刻都想变成有钱的人。这两种人都需要资本市场，都需要有人帮助他们。我们扮演的就是帮助这两种人的角色。在我们的日常工作里，有许多很有意思的感受，有对中国资本市场的认识，还有生活体验。我们是一群痛苦并快乐着的资金管理人。我们能够碰到各式各样的事，遇到形形色色的人，内容真是丰富多彩，因为我们今天要讲的是资金业务，所以这些有意思的事情我在这里就不能给大家讲了。

中小企业的投资已经兴起，并且可以持续下去，它不会产生泡沫，为什么这么说呢？因为：

（1）、中小企业是市场化的先驱，他们最先摆脱政府的干预，这是我们之所以对中小企业优先投资的重要条件。

（2）、中小企业对资金需求大，但融资渠道单一、狭窄，所以我们进行投资的空间大。我们也想找大企业，但是人家大企业就问：“你有什么钱？政府、银行都在支持我们，我们还怕没有钱？”

（3）、中小企业的素质正在改善，而且较易改善，容易吸收投资人带来的新的东西。中小企业在很短的时间里更新了机制、管理和理念；中小企业主比较谦虚，愿意接受投资人带来的新的东西。相反，大企业就不容易改变自己的想法。

（4）、中小企业一般来讲技术、产品、企业结构单一，容易被投资人识别和相中。

（5）、投资人退出的领域较宽，相对容易。而国营企业与之相比，投资基金要想退出来就很难，退出的过程中会遇到很多麻烦。

但是我们在对中小企业进行投资的过程中也遇到一些问题：

1、企业管理的不规范和商业信用。在中小企业里面确实存在良莠不齐的现象。

2、人才问题

3、成本偏高。打个比方，我们投资一个200万美元的项目和投资一个2000万美元的项目所要做的工作是差不多的，但是两者收取的管理费却差距惊人，所以我们做中小企业的投资成本是偏高的。

我们的结论是：虽然在中小企业投资领域里，会遇到一些问题，但是我们的业务和收入会越来越高。

现在我们来介绍一下“新世界利宝基金”的一些背景资料：

1、我们是一个试探性投资一批实业项目的基金，至今活动了三年。我们还发起和私募设立的产业基金。

2、我们活动了三年，投资29个项目，总共10.3亿元投资。

3、我们的投资涉及9大行业，遍布12个省市。

4、基金第一期融资1.5亿美元，目标分三期增至6亿美元。

5、我们是一个还没有赚钱的投资基金。

6、我们是一个继续销售和继续投资的基金。

7、我们是一个功能定位多样化的投资管理公司。实际上，我们是一个“四不象”的投资公司，我们的投资不是纯粹的投资行为。我们有相当一部分投资项目委派自己的经理人；相当一部分项目由我们来策划品牌、策划市场，而事实上，作为风险投资人是不用参与管理的，所以不是风险投资；我们也不像投资银行，投资银行不用拿自己的钱，只玩别人的钱，所以我们也不是投资银行。总之，我们是一个“四不象”的投资基金，实际上很多国外的投资机构进了中国之后，都变成了有中国特色的投资机构，最后也像我们一样，成为“四不象”。

8、我们是一个费了不少气力，遇到不少麻烦，但是仍然充满梦想的团队。

新世界集团是1979年改革初期首批进入中国的投资者；

拥有20年直接投资的经验（曾经投资过武汉长江大桥、china.com、崇文区旧城改造等大型项目）；

目前在中国的投资总额超过港币500亿元；

被选为“最佳之外国直接投资者”。

下面我们简单介绍一下“新世界集团”的50％的控股人之一：纽堡太平洋管理公司。纽堡太平洋管理公司的母公司：“美利宝互助保险集团”是全球最大的财产及意外保险企业之一；也是20年来唯一专注投资在亚洲，致力于亚洲投资组合，资产超过30亿美元。国外的投资机构要想进入中国，一般都要先做贡献，等到时机成熟以后，他们就会对中国政府说：“我们为中国做了许多贡献，我们都很热爱中国。”实际上，他们热爱的是中国的钱。

二、投资的基本方式。

（一）项目来源

1、政府、行业推荐

2、招商、洽谈会、交易会、学术展览会议以及各种“节”，各种名目的“节”比如“茶文化节”什么的，我们都积极参加，寻找投资的机会。

3、专业机构的介绍

4、通过电子手段传递的自我介绍最多（这是我们使用最多的一种方式）

5、利用新闻媒体的信息，比如报纸，我们还真的在报纸上找到了信息，并且做成功了项目。

6、业内、同行之间的交流

7、聚会、饭局、朋友闲谈中的发现。这种方式带有很大的投机性，有时候我们在楼道里碰到一个人，两个人谈得很投机，有可能一个项目就这么找到了。

（二）、项目选择

项目选择时最容易出现的状况：

1、创意冲动

2、高回报的诱惑

3、新鲜感

4、背景误导

5、信任感传递

6、非常、正常因素的影响（管理是分级的，每一级都有可能影响到我们的项目选择）

因此，我们在选择项目时坚持：

1、战略性筛选，符合我们投资战略的就拿下，不符合我们投资战略的，即使项目很大我们也会放弃。

2、素质评估

3、财务标准控制

4、严格的评估程序

下面我们讲一讲战略性筛选：

A、战略性筛选

1、项目投资基金要从单纯和优先评判回报率转向战略目标的一致性和相关性。

2、投资战略的目标体系有清晰的重点和范围，并保持稳定，控制其变动和外延。

3、筛选的标准是符合投资战略的，回报率优先。

投资的主要方向是：传统制造业、服务业和消费品；投资的主要目标是：中小企业和私营企业；投资的主要范围是：医药、食品、建材、汽车下游服务、生物、电子、互联网等（风险投资项目）

我们在医药方面的投资主要有：医、食、住、行

“医”方面有：

1、昆明福林堂药业

2、河北祁新中药颗粒饮品

3、山东四世同堂保健品

4、开封大鹰药业

5、四川新世界丹参基地

6、云南植物药业公司

7、云南新云三七产业公司

8、深圳微芯科技

9、上海基中药业

“食”方面有：

1、上海获特满饮料公司

2、天津新世界玻璃容限公司

3、新龙亚洲食品公司

“住”、“行”方面这里不再列举了。

我们的投资战略主要集中在中药领域，我们的投资战略是传统中药的现代化、标准化、国际化的发展。我们围绕战略目标做项目，比如汽车售后服务。我们的目标是在未来三年内成为中国最大的售后服务投资人。我们设了汽车的专卖店、维修厂以及快速服务点。我们除了投资外还管理，比如我本人就在上海兼了两项管理工作，在基中药业我也兼职，有时候我自嘲说我是上午和院士开会、下午跟洗车工打交道。我们开始大量收购汽车专卖店，专卖店建好了，我们就买，我们至少要拿到50％的控股权，这样将来就容易包装成专业领域的优质资产。（我们过去先看投资项目的财务，看他们赚多少钱，但后来我们发现实际情况不是这样，现在我们要看影响赚钱的因素。）

B、对投资对象的素质评估

1、管理团队的素质和构成

2、市场成熟度、竞争度和潜力

3、科技地位、技术门槛、知识产权

4、公司的股权、资本和管理结构，中国的企业结构非常复杂，它们为了避开国家的一些政策、绕开政府的一些条款，往往有很多错综复杂的关系，我们在对这些企业投资时往往弄不清楚它们的关系，这对我们投资很不利，所以我们在投资一个项目之前必须要考虑它们的管理结构。

5、财务状况和资产质量

6、区位环境

C、财务控制标准

规模→大约3亿美元，可供不同投资者合作投资。

项目规模→单个项目本方投资额控制在300万－3000万美元。

经济联盟→新世界配合不同方面的资金。

回报目标→目标之内收益率为30％（这个目标其实不太现实，因为要做一个项目内部收益率的计算，人为性很强，很多因素都影响最后收益率，所以这个收益率目标的可控制性不强。）

投资时限→目标为5－7年。

控股比例→一般为35－75％，或者与策略伙伴共同大于50%,如果控股比例小于35％，那么我们就失去了控股权；如果控股比例超过75％，那么这就不像是基金投资方式了。

作价原则→PH值控制在5－7倍以内。我们在作价时，参考了香港企业正常年份的平均水平，我们现在做所有项目时都未超过这个标准。

D、项目评估程序

程序是人制定的，最重要的不是其内容严谨、复杂与否，而是其中关键的环节能否保证你的利益取舍标准。

最关键的环节在市场和财务方面，最困难的是评估管理团队。

投资人特别一个项目时，不要忽视评估的程序，特别是关键环节。

融资人尤其想得到投资时，也不要希望侥幸回避投资中的环节。

E、项目的管理

当你选择了一个项目去投资，最初的股东构成、股权结构和管理结构的设计，将在很大程度上影响甚至决定日后的管理运营是否健康和协调。

管理结构要从实际出发，给经营管理层创造良好的环境和有效的激励和约束。中国企业的董事会比较闲，给人的感觉是：董事除了开会就是睡觉，但是香港的董事不同，香港的董事是要做事情的，像我现在就是执行董事，所以我天天要做事。

权益最大化和权益安全性的平衡艺术。

最好是“滴水不漏”、“丑话说在前头”、“空口无凭，立字为证”。在中国很多时候是一瓶二锅头就解决很多事情。

F、项目投资和管理原则

1、每个项目的最终投资比例控制在35－75％

2、能控股尽量控股，保持足够表决权和重大问题的否决权，设定处理僵局的原则

3、详细规定董事会和管理层的职权，设定日常处理重大问题的机制

4、全面的自始至终的财务监控（财务总监拥有决定性签字权）

G、项目管理

案例1、北京东方万事利安防技术系统有限公司

案例2、上海豪多迪汽车服务有限公司

三、投资人和融资人如何共同跨越障碍：

任何一个成功的项目，都需要投资人和融资人共同努力，去跨越共同的障碍。这种障碍不是单方面的，而是双方开始合作的那一刻便开始共同面对的，这些障碍主要来自于：

1、中小企业主对企业长期发展壮大的期望和投资基金短期内溢价退出的欲求之间的矛盾。

2、双方在使用资本和分享利润上的不同偏重，先天存在着心理失衡和神经过敏，而注定了双方长伴其间的不信任感。

3、对技术、产品的熟悉和关注与对财务、收入的重视和强调，使双方在如何使用资本上处于不同角度。投资人关注的是：回报率怎么还不来；融资人关注的是：你投的钱怎么还不够，赚钱容易吗？

4、价值观、道德观和文化背景的差异。

我们的任务是在保持这些矛盾带来的推动力量和互补性的同时，使双方共同消除障碍。我们经常碰到，而且必须跨越的障碍有：

1、企业资产质量和财务状况（产权、负债、应收帐款、利润转移、关联贸易和费用控制等）。

2、管理权的界定和分派（表决权和表决内容，管理层参股、委派、奖励和日常管理）。

3、企业发展计划（资源使用、红利分派、追加投资，我们除了在上海的汽车项目所投的钱没有花完外，其他项目都是后来又加钱的。）

4、财务监控（财务制度、审批权、财务人员管理）

5、风险锁定（融资方回购、可转股贷款、选择权、保底分红等）

6、政府政策和审批（工商登记、特许权证、投资平台、退出机制等）

7、道德和信用

以下是汤敏的发言：

大家听了赵总的演讲之后，可能有满肚子的问题要问他，所以我在这里只想简单谈几点：

亚洲开发银行，大家也许听说过，它是一个国际金融机构，1986年加入亚洲，至今已经投了100亿美元。亚洲开发银行不完全是一个商业银行，它还是一个政策银行。它接收发达国家的捐赠，帮助发展中国家的发展。我们加入“新世界”公司，不完全是为了赚钱，我们主要是想从发展方面推动中国中小企业的发展。另外一个原因是我们和政府的联系比较紧密，所以当投资机构发生问题的时候，我们可以和政府协调一下。

那么我们在政策制定和调研工作中做了那些事情呢？目前我们有三项工作正在进行中：一是和国家经贸委在讨论如何制定新的政策使“利宝”这样的公司，在中国投资并得到回报。二是我们正在和上海做一个技术援助项目，研究如何完善建立一套担保制度和体系。三是我们目前正和工商联一起做中国民营企业的调查。

这三个项目现在都在进行中，完了之后，希望能够提出一套相对完善的政策、建议来。

以下是现场听众的提问：

1、请问赵总：您刚才谈到在四川有一个丹参基地的项目，请问你们当初选这个项目时的出发点是什么？现在感觉进展如何？

答：这个项目是我们在报纸上看到的，因为它是和中药研制、开发有关的，所以我们就作为一个项目投了进去。投资中药是我们的一个投资战略，我们经过努力，拿到了国家药监局第一批8家网上可以销售的药品。至于这个项目的前景，我个人并不看好。作为一个信息网站，电子商务这边现在看来不太现实。我对电子商务交易不太看好。软件这边的钱，我们没有花。这个项目我们不会再投很多钱。

2、请问赵总：你们如何退出一个投资项目，有没有具体的案例？

答：这是一个很好的问题。我们所有的项目都考虑在国外退出。这是因为在中国境内退出有很多问题。我们是外企，所以具备在境外退出的条件，像私营企业也可以，但是国企就不可以这样做。但是在境外退出也不是毫无障碍，比如我们还要通过中国证鉴会的统一。至于具体的案例么，香港微思就是一个我们退出的案例。

3、刚才赵总讲“项目选择”时第一条是“战略性筛选”，那么请问当初你们在制定战略性考虑时是怎样设计的？

答：我们最开始的时候，只是考虑回报率，哪些项目回报率高就做哪些项目。这是一个摸索的过程，后来摸着摸着，我们发现成功的项目在一些地方，于是我们就把投资集中起来。所以我们一开始的时候并没有很明确的战略，而是一个很宏大的设想，经过长时间的摸索之后才有集中投资的构思，所以，我们战略目标的设定是一个不自觉的过程。

4、在我看来，“新世界”投资的并不是中小企业，而是中国比较好的一些企业，可以说是大企业，那么我想问：“新世界”对中小企业的定位与“亚行”有无冲突？“新世界”是否真正着眼于对中小企业的投资？

答：我们也是一个企业，所以要让我们来界定中小企业，可能不太现实。欧洲对中小企业的界定在法律上就有明确的规定，在这一点上中国目前还没有对中小企业的明确界定。正像你所说的那样，我们在中国的投资项目如果算不上是大型企业的话，也算得上是准大型企业。我们并没有特别明确的指向。我们在无形中投到这个规模，再大的我们也投不上。

汤敏对这个问题的回答是：关于中小企业的界定我们目前正和经贸委在研究之中。这个问题很重要，它关系到一些政策制定的问题。“利宝”基金原来是为中小企业设立的，但在实际操作过程中，有些变化。特别小的、刚刚成立的、充满风险的那些小企业是否真的适合投资，这也是一个值得思考的问题。

5、请问赵总：内部收入预测怎么做？

答：我们一般做十年，也没有特殊的办法。前3年做动态预测、后3－5年略有调整，再往后几年是静态预测。我们宁愿用高成本投向成熟阶段的企业。我们不是风险投资者，当然我们也做一点风险投资，但是不会超过5％，当然这些也不是真正意义上的风险投资，只是有风险的投资罢了。

6、请问赵总：你们在项目选择上为什么比较偏重中药？

答：因为中国能赶超世界医药的只有中草药。所以我们的投资战略就是使中国的中药现代化、国际化。

7、请问赵总：您刚才谈到你们做很多项目时，都要请人帮你们预测，很多事情都是请外面的人给你们完成的，那么我想问的是：你们自己的人力资源状况如何？如果你们没有自己足够的人力资源，或者说你们不想发展自己的人力资源，那么你们和皮包公司有什么区别？

答：我们人力资源相当缺乏。在投资这个市场上，人力资源是在相互争夺的。我们就是一个皮包公司，替比人打理钱，然后收取管理费。每年暑期都有一些学生在我们公司实习。主要是清华和复旦的学生，为什么是这俩个学校的学生呢？我们的经理和清华有关系，而我本人原来是在复旦念的书。在我们公司实习的学生70％都留下了，但一段时间之后都走了，奔高胜、美林去了。我很支持年轻人，但是也感到有些无奈。说到他们为什么要走，我想不外乎两个原因：一是薪金问题，我们的薪金是按照香港的标准，和西方的标准是不太一样的。二是年轻人都认为在高胜、美林做过之后，自己的职业生涯就有了一个光环，在“新世界“做过也会有光环，但是和高胜、美林比起来，可能这个光环小一点儿。考虑到这两个原因，年轻人离“新世界”而去就不奇怪了。

8、请问赵总：为什么你们把汽车作为一个投资重点？

答：据统计，一部汽车从生产出来到最后消失，这个过程中真正消费生产制造成本的只有7％，而剩下的93％的消费都是在汽车生产出来以后，也就是说在汽车下游服务有非常多的商机。我们把投资重点放在汽车行业上的第二个原因是：中国的汽车越来越多了，第三个原因就是中国搞汽车的素质都很低，所以我们觉得我们会有优势。目前汽车是我们收益最好的项目。我们现在已经有10个专卖店，几十个快速服务店。我们在中国的投资用中国内资的平台。