转型是对业务和管理进行的结构性变革，具有系统性、跨越性、阶段性等特点，往往自上而下，涉及思维观念、组织架构、业务流程、人员能力等一系列变革，不可能一蹴而就。与中小商业银行的“船小好掉头”相比，大型商业银行实施战略转型更加复杂，需要经历较长的时间才能完成，国际大型商银行转型发展的实践很好地证明了这一点。而对中国大型商业银行来讲，实施战略转型制约因素更多，难度比国外银行更大。为此，要在思想上充分认识，并做好打持久战的准备。
（一）银行战略转型本身就是复杂的系统工程
任何商业银行要成功实施战略转型都必须经历转型目标的确定、转型的实施、转型的评价（控制和修正）等复杂过程。实施战略转型，必然涉及到商业银行经营目标的确定，包括商业银行的战略愿景、使命、阶段性发展目标以及一些核心经营指标（如：资本充足率、税前利润，股本净回报率，总资产净回报率，不良贷款比率，成本收入比率，中间业务收入占主营净收入比重等）的调整。首先，要根据自身特点、历史惯性和核心业务、产品、主要客户群以及主要竞争领域等选择不同的战略愿景、使命与目标。如致力于建设世界一流的综合性、大型商业银行，就必须建设和培育具备世界领先的客户服务能力和金融创新能力，在某些业务领域具备世界领先的核心竞争力。而致力于建设更加专业化、特色化服务，在某一领域、区域培育自身特定核心竞争能力的商业银行，就必须在相当长时期内建立和实施与其竞争对手不同的业务模式，在金融产品提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地的确定上做出与众不同的选择，使其业务特色成为吸引客户的关注、获取市场份额的强有力的核心竞争力。其次，战略转型的实施过程中，在不同的战略目标下，商业银行还要对现有业务组合，潜在业务或新型业务如何出色地适应商业银行的实力等进行评估，然后重新界定商业银行的业务范围，并做出科学的调整和改变。同时，要确定战略转型的分阶段目标，审查和批准资源需求和辅助行动方案的子战略，制定与战略转型有关的长期预算，巩固培育商业银行全新的企业文化等。其间还通常会遇到如利益障碍（特权利益阶层的反对、员工担心岗位的安全与变动而带来的障碍）、文化观念障碍、人才障碍、沟通障碍等等。此外，要对战略转型实施过程中所产生的实际效果与预定的转型目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施进行修正。任何商业银行实施重大的战略转型，都必须做好这一战略管理过程的每一个环节，否则就会功亏一篑。
（二）大型银行战略转型的复杂程度更高
俗话说“船小好掉头，船大拐大弯”，大型商业银行由于业务规模大，业务领域宽，覆盖的区域广，员工、机构多，风险管理复杂、收益结构多元，企业文化和经营理念等方面的惯性强，在实施和完成战略转型上会更复杂。同时，大型商业银行处于领导市场潮流的地位，实施的战略转型往往是为了实现在产品或服务上有相对于竞争对手的独到之处，拉开竞争距离，往往需要全面重建和更新业务体系，并在研究经费和科技力量等方面进行超前投资，转型成本较大。中小商业银行则采取跟随战略，可以减少试错成本，降低转型风险。从国际大型商业银行的转型实践看，花旗、美银、汇丰、德意志、瑞银等，在上百年的风云变幻中，经过大浪淘沙般生存下来，成为国际金融业不可替代的领跑者，分析总结其转型发展轨迹，不难看出，都经历了一个长期、复杂的过程。
（三）国外银行战略转型都有长期性和复杂性的特点
收集分析国际银行业转型发展史料，我们不难发现那些著名的银行在实施战略转型过程中基本都呈现以下特点：
一是转型的时间跨度长。花旗集团1998年确立了“全球化、多元化、一站式”战略，为了尽快向这一战略转型，花旗集团实施了频繁的并购活动（见表1），到2007年，其全球化、多元化服务架构才基本稳定下来，前后经历了10年时间，10年之间花旗来自非美国地区的经营净收入占比上升了15%。美国银行为实施“本土第一零售银行” 的转型战略，踏上了并购抢占本土市场的征程，从与国民银行合并开始，先后经历了20多年的收购及业务整合（见表2），才确立了美国第一零售银行的霸主地位。德意志银行在上世纪80年代致力于由一个德国的本土零售银行向全球化的投资银行转型。为此，1986年收购美国投资银行C.J.Lawrence,1988收购加拿大投资银行McLean McCarthy，1989年收购英国摩根建富集团，2005年与嘉实基金公司成立合资基金管理公司，2006年收购德国柏林银行、加利福尼亚的Mortgage Originator和英国的私人财富管理公司Tilney Group,经历约20年的布局，才构建了高端化、投资银行化的业务模式。
二是业务整合过程曲折、痛苦。在实现国际化、多元化转型发展过程中，国际大型银行均获得了极大的范围经济、协同经济效应，但其业务整合也经历了一个曲折、痛苦的过程。花旗集团在大规模并购后部分并购业务并没有达到预期效果，先后又剥离出售了财险、寿险和资产管理业务。美国银行在1999年《金融服务现代化法案》颁布之后，第一批申请变成了金融控股公司，在以零售银行为主的基础上，开始不断开拓投资银行业务领域，向旗下投资银行注资6.75亿美元，支持其在杠杆收购、市场交易方面与花旗银行、JP摩根等投资银行一较高下，但2007年投资银行业务的14.5亿美元巨额交易损失，使其下定决心调整业务战略，宣布收缩投资银行业务。德意志银行在不断并购的同时，也陆续剥离了那些发展战略中不重要的、盈利能力不强或需要过多资本的业务。
三是风险内控管理难度加大。在持续进行大规模的转型和并购后，大型银行的管理难度会进一步加大。花旗集团经过1999-2004年间的频繁并购，分支机构遍布全球，资产扩张近1倍，员工数量增长超过60%，管理半径急剧扩大，管理难度也相应增加，风险内控管理更是顾此失彼。2002-2004年，花旗在美国、日本、英国、意大利、韩国等地频频爆出合规丑闻，严重影响了其国际声誉，促使花旗集团的国际化、多元化发展从最初的“激进扩张”（1998-2003年）转向“稳健调整”（2004-2007年）阶段。美国银行在收购其它银行后，出现了导致服务质量下降、企业文化融合障碍等问题，陷入“贪多嚼不烂”的窘境。为此，美国银行打出了一系列组合拳，从统一公司业务，到迅速颁行管理规则，再到创造优势产品服务的“六西格玛模式”等方面，加大了后期的整合力度，最终才实现了竞争力的提高。
四是对组织架构适应性要求提高。建立一个合适的组织架构是商业银行战略实施和业务有效运转的基本前提。国际大型商业银行每一次的重大战略转型都伴随着大规模的组织架构调整。1997年开始，德意志银行先后进行了三次较大规模的组织架构调整，成为梳理、发展核心业务的基本保障。花旗集团在1998年的全球消费者服务、全球公司与投行业务、投资管理、私人银行业务四大业务集团为主的组织架构基础上，为顺应业务需要，对组织架构进行调整，到2007年，形成了全球消费者服务、全球公司与投资银行、全球财富管理三大核心业务以及选择性投资业务集团为主的组织架构体系。瑞士银行公司和瑞士联合银行在98年完成合并后，为充分发挥协同效应，先后于98年、2000年和2003年对组织架构作了三次递进式调整，将集团核心竞争力有机整合在一起，从而实现最大增加值。
（四）与国外银行相比中国大型商业转型的难度更大
国外领先、成熟的银行转型尚且如此，中国特殊经济环境中成长的大型银行转型难度更是可想而知。
1.中国大型银行仍然带有浓厚的国有色彩，形成了一套自己的文化和管理操作体系。国有大型商业银行均脱胎于专业银行，虽然经过商业化改革、股份制改革到上市，但在公司治理结构、经营机制等方面与国际大型商业银行相比还有差距，在完善“三会一层”治理结构、激励约束机制建设等方面还有待进一步突破。尤其是没有经历过残酷的市场化竞争和淘汰，过惯了躺着赚钱的好日子，在分析判断未来趋势时，倾向于将未来视为现在的延续，对市场反应的灵敏度较弱，缺乏紧迫感和危机感，对转型发展的主动性、前瞻性普遍不够。
2.国有大型商业银行实施转型的方式和手段比国外银行少。国际大型商业银行大多通过兼并、收购等方式进入新的业务领域，或通过分拆、外包等方式摒弃不符合战略目标的业务，从而补充和完善业务体系实现转型。如某产品、业务单元不行，就可以直接把这个业务单元卖掉。需要进入某个业务领域，就可以在市场上购买。但国内缺乏成熟完善的金融市场、资本市场和并购市场，也缺乏专业化、特色化的并购标的来帮助国有大型商业实施转型。更多需要通过内生增长方式将业务领向新的地域、开发新的产品线和服务种类等来实现相应的转型。
3.国有大型商业银行过多层级的组织架构不便于转型调整。业务转型一般是有上而下发起和实施，层级过多，利益主体多元，必然加大转型难度。同时，经营理念、管理指令等层层传达，也会出现信息失真和衰减，影响转型实施。国际大型商业银行基本上属于都是单元制，转型的层级主体就是总行和业务单元。转型战略的贯彻和实施目标单一，容易执行。而国有大型商业银行的组织架构是由总行，省分行，地市行，县支行、网点等五个层级组成，在某种程度上，每个层级都是一个责任主体。这就导致全行转型的思想、要求、理念具体到每家分行、业务单元和岗位各有侧重，需要在总行转型战略框架下分别制定分行、支行、基层网点以及业务单元等具体的转型子战略和目标、措施。
4.国有大型商业银行在人力资源方面的约束比国外银行大。国际大型商业银行的用人机制是完全市场化的，一人一岗，定岗定责。在转型调整中，随着某个业务单元或部门的裁撤，人员可以马上解聘或辞退。当业务发展需要某些类型或岗位的人员，可以马上在市场招聘获得，灵活方便。但国有大型商业银行转型中不适应岗位发展的人员更多需要内部消化，员工如果没有违反工作纪律、出现重大失误等并不能轻易辞退。而且国有大型商业银行人员的结构不合理，一方面拥有比国外银行多很多的员工，但在金融市场交易、投资理财、网络技术、风险管理等方面的专业人才又奇缺，在业务转型过程中伴随着大量的人员转型，要进行转岗培训，难度更大、更长期。日本经济金融在上世纪90年的危机中，就深陷“债务过大、设备过剩、雇佣过多”的“三重苦”，大大拖累了经济复苏和银行转型的步伐。
