京东发动的针对苏宁和国美的商战，引发了热烈讨论。这场商战有诸多的动因：资本市场诉求、品牌诉求等等。但长期而言，最基础的问题是：对于大家电产品和3C产品领域，线上和线下之争的本质是什么，竞争的关键是什么。
对于大家电、3C产品的电商行业，流量当然是利润之本，但不同于一般小商品，涉及这类产品的流量均有一个巨大的前置性需求，即体验。很难想象中国消费者在没有看到实体，没有亲自观看、对比外观、画面的情况下，仅凭打开电脑网上查询资料，和京东客服聊聊，就花2万元购买一台60寸的索尼液晶电视。可见，亲自体验对于大家电、3C产品这类“高关注、计划性”的消费是非常重要的。
这恰恰是京东缺少的，京东无法提供给消费者亲身体验，初看这似乎会导致京东的劣势。但事实却恰好相反，消费者往往在线下实体店中进行体验，然后回家上网比较价格并下单。从这个角度看，给客户亲身体验，某种意义上成为了大家电行业的公共品，出现了搭便车效应。这种长期的、制度性的、习惯性的“东家看好，西家买”，是一种极其恐怖的业态，它在长期上产生成本和效用的分离，造成其中一方经营者系统性的劣势，这是任何经营者，哪怕一个小小的个体户，都不会长期容忍的情况，但在大家电行业，苏宁、两家却忍受了很长时间，麻木、视之为当然，这不能不令人拍案惊奇。
整体上而言，苏宁、国美两家实体店开的越多，苏宁、国美的成本就越高，京东价格优势越强，同时，京东搭便车效应也越强。于是，体验公共化的情况下，不能提供亲身体验不仅不是京东的劣势，反而造就京东的成本优势，对苏宁、国美的价格优势。苏宁、国美作茧自缚织出了京东在资本市场上光鲜的嫁衣。
京东和苏宁、国美争夺的，很大程度上是已经体验的消费者。一个完成体验的消费者，到底是在实体店中当场购买，还是回家线上比较后再买，这个体验后的转化对于各家都非常重要。顾客的“进店体验——购买”转化率，虽然和服务、品牌、配送等环节都相关，但在今天的中国市场上，价格却是最敏感的因素。有着优秀体验的百思买折戟中国，正是源于这种外部性不断外溢造成的高价格。同样，既有网上购物，也维持庞大实体店铺的苏宁、国美两家，成本、价格必然比没有店铺的京东高，相关数据显示，2011年，苏宁的租金已高达36.16亿元。而京东在具有没有体验成本、却可搭体验便车的天然优势的同时，对于其他能提高顾客购买率的方面，则下大力气完善，如建立起自己遍布二三线城市的物流配送体系。一句话：你们花成本建立的优势我免费享用，而你们的弱势，我搞得更好。
京东还有取巧的好办法，利用微博、利用企业家的个人魅力，四两拔千斤地搞宣传攻势。不管是此次的微博宣战，还是之前的“西红柿暧昧”，都增加了京东的影响力，使更多进实体店体验的消费者，仍要回家上线比比，扩大体验的公共性。很大程度上，苏宁、国美经营的店面也在同时为京东做着导购，苏宁、国美里费心讲解的导购员，不过是为京东的客服省下敲键盘的力气。店面越多、服务越好，苏宁、国美提供的体验的公共性就越强，溢出越多。虽然可以实行渠道特供产品，但是大家电、贵价3C产品都是高关注消费，消费者在收集资料的过程中不难识别出这种人为的细微差别。
苏宁、国美应对京东的办法很多，但最关键的还是在于围绕自身和京东的本质差别——实体店面——进行，减少它的劣势，扩大它的优势。减少劣势，即减少成本，降低价格。对拥有大量实体店的国美、京东而言，降价，最重要的还是在于减少实体店面带来的成本。扩大优势，则是利用消费者在实体店面中寻求体验的行为发生于网上比较行为之前的特点，发挥体验在时间上的优先性特点，在提高信息对称的条件下，提升“劝说服务”，促进粘性，促使当场购买。
目前，苏宁、国美并未充分认识到和京东的战争不在网上，而在自己的店中。在上海这样的城市，一般进到苏宁、国美店铺，都是冷冷清清，这是巨大的单位营业面积要素与服务（体验——购买劝说）要素的配置浪费，单位营业面积的边际收益过小。这个过小一方面是资源的浪费、增加了成本，而另外一方面则体现了“劝说服务”不足，其结果就是“体验”出现外部性，让京东搭便车。从这个角度看，减少店面，收缩战线，一方面可以减少成本，提高成本竞争力；另一方面，由于之前服务配置不足，减少营业面积、提高单位营业面积上配置的“劝说服务”的数量和质量，对提升“体验——当场购买率”边际效用更大，这在本质上是减少“体验”的外溢，对京东“搭便车”的优势进行阻断。
更进一步的，对于苏宁、国美而言，既然京东客户中多在其门店内亲自体验过，然后再上网比较，那么苏宁、国美需要的就不是一味和京东比价格，而应该争取能够在贵50、100块，贵2%、5%的价格下，在顾客进店寻求体验的时候，就用甜美的声音，漂亮和蔼的笑容、耐心细致的讲解，从时间上，把战斗解决在消费者产生点击京东的流量前、从场地上，把战斗从网上搬到自己店内解决掉。
首先要提高价格信息的对称性。显然，当消费者在信息不对称下，不知道京东的价格，就会回家查询，这时，面对一样的东西、一样的服务，100块的差价就能主导选择。而在店里时，100块的差价并不足以让人拒绝刚刚耐心讲解的漂亮导购，但前提是，当他们在店内时就能确切的知道京东的价格。在此次价格战中，北京石景山万达国美店店内大屏幕、展板、包括所有电脑桌面均展示京东价格，店内广播循环播放，声称网上比价，店内下单，全网比价。
但高出50、100块钱也许并不足以覆盖巨大的店面成本，想长期利用价格信息对称来，在一个不太高于京东的价格下来劝说消费者在店内下单，减少实体店的数目就是一个必然的选择。在网络时代，实体店面的销售功能减少，体验功能增加，也使减少店面数目成为可选之项。
大家电、3C产品是高关注、计划性消费，消费者购买之前都要寻求体验，即使国美、苏宁在整个地区各自只有一家店，整个地区的消费者仍然会涌入寻求体验。苏美现在广为铺开的实体店，是竞争造成，更大意义上是分一个总额不变的蛋糕，而不是做大蛋糕。
苏宁、国美的店面数量一方面是由厂家的展示需要造成，上游厂家面临的竞争对手更多，更多的展示机会就意味着更大的市场份额，所以厂家会向苏宁、国美购买展示机会，这就体现在平时厂商缴纳的各种费用，或给予苏宁、国美更低的进货价格；另一方面，店面数量则由于苏宁、国美两家的竞争造成，就如同麦当劳和肯德基之间的“跟随开店”战略。所以，店面既是厂家竞争的需要，也是苏宁、国美竞争的需要，渠道和厂家共同出资维持实体店面。
除了店面数目，渠道如何和上游厂家分摊成本，也是减低成本的一个方面，这和上游厂家之间的竞争有关。厂商若能强势如苹果，面对中国移动、中国联通这样的渠道，也仍能保持强势，但如果厂家弱势，百货超市中各类名目就收费就是体现。
但不管是店面数量还是成本分摊，却不是苏宁、国美一家能够独自决定的，而是一个基于多方利益、多方竞争的、路径依赖下的动态平衡。京东的出现固化了这个局面，劣化了苏宁和国美的形势，弱化了他们源于规模的渠道谈判能力。
首先，两家的激烈竞争下，“跟随开店”模式使店面数量增大，苏宁、国美成本就越大，这就导致京东的价格优势，在京东的价格优势下，两家的成交减少，渠道谈判能力变弱；其次，由于京东的异质性，京东能搭体验的便车，两家的店面数量越多，京东搭便车效应越大；再次，当消费者进入网上比较的环节时，实体店面中的前置性优势已不复存在，取而代之的是京东的后发优势，京东仍可颠覆消费者之前的选择，在这个环节，京东显示出对上游厂家的控制能力，渠道能力也相当之强；最后，随着京东利用其独特的优势扩大规模，京东的渠道能力也会逐渐上升，让厂家臣服。此强彼弱，更加侵蚀苏宁、国美的渠道地位，使厂家可以让苏宁、国美承担更多的店面成本，这又会进一步加大了苏宁、国美的成本劣势。所以此次商战实质上是苏宁、国美、京东三家比拼各自从厂家获取支持的渠道博弈能力。鹬蚌相争渔翁得利，两强相争，才有三足鼎立。这似乎陷入了一个死循环，但在死循环中破局正是企业家才能的最佳体现。
两家虽然可以要求厂家承担更多的体验成本，给予自己更低的价格，同时给京东较高的价格，京东承担较高的进货价格，相当于支付了产品体验费用。或者，更极端的，苏宁和国美要求上游厂家拒绝和京东合作来完成这种支持。但参照上述渠道能力，苏宁、国美显然是心有余而力不足。
解铃还须系铃人，竞争态势一开始就由京东可以免费获取体验外部性这个异质性决定，所以也需从异质性来解决。在整个消费者流程中，苏宁、国美唯一可以牢牢握住的就是消费者的前置性环节——体验。而从竞争角度来看，两强相争的造成的体验的外部性和成本劣势，是整个死循环的起始点。
加强体验，必然需要减少店面成本，所以，重要的在于美苏两家能否默契，收缩店面数量。如果可以达成这种默契，则具备长期价格优势——不是说价格比京东低，而是在高于京东100元的情况下，仍可通过价格信息透明化、会员制度、沉淀成本等方式，提高消费者当场下单的转化率。这必然逼迫京东设立自己的线下体验店，京东也被迫成为同时拥有线下和线上的大家电销售商，京东搭便车的优势也不复存在。从某种意义上而言，只有这样，大家才站到了同一起跑线上，苏宁和国美免费为京东打工的局面才能结束。
不过，从长期看，这个默契很难达成，而继续维持大数量的店面，成本必然高于京东，只有当一家倒下后，剩下的一家才能以实体为依托获取，减少体验的外溢，与京东取得动态平衡的竞争态势。但减少成本的道路也并非只此一途，苏宁现在正在走另一种异曲同工的道路。苏宁今年关闭线下35家门店，收缩店面的同时，苏宁的长期战略则是以“沃尔玛+亚马逊”，“线上线下虚实互动”的方式，通过家电以外的百货多品类的经营来摊薄实体店面的成本，以实体店中个性化的服务、定制化的应用推荐来提供不可复制的体验，减少体验的公共性，而这背后需要的是单位营业面积配置服务要素的提高。
