一、制度变革引领农商行的转型发展
我国农村商业银行体系的前身是农村合作金融（农村信用合作社），是农村合作金融体系彻底商业化的产物（至于合作金融完全商业化的利弊得失及其历史背景，本文不展开讨论）。1996年，随着农信社获得独立地位，其运行机制和运作绩效发生了若干积极的变化。然而农村信用合作体系产权关系混乱、不良贷款规模巨大、资产质量极差、管理体制不顺等痼疾，并没有得到彻底改善。整个农村合作金融体制活力不足，效率低下，已经严重制约了农村经济的发展。在此背景下，2003年国务院出台《深化农村信用社改革试点方案》，新一轮改革拉开序幕。该方案指出，按照“明晰产权关系、强化约束机制、增强服务功能、国家适度支持、地方政府负责”的总体要求，加快农信社管理体制和产权制度改革，把信用社逐步办成由农民、农村工商户和各类经济组织入股，为三农服务的社区性地方金融机构。2003年对于农村信用合作体制而言，是一个极其重要的历史节点。这是一个标志性的历史时刻，最高决策者最终决定不再坚持合作制，不再像80年代那样试图“回归”真正的合作制度，而是比较务实地把改制目标定位于“社区性地方金融机构”。而这一新的定位，意味着彻底抛弃了合作制度，而向商业化道路继续前进。一个合作制的时代落下了帷幕。一个商业化的时代开始登上历史舞台。
合作制被颠覆，其标志是农信社体系中的产权结构的变化。2003年之后，农村信用合作体系中的资格股逐渐被清退，被取消，而投资股逐渐增大，到2015年左右，全国大部分地方的农村信用合作体系中的资格股几乎全部消失了。资格股的消失，意味着合作制的真正消亡。不可否认，农村信用社产权结构的调整确实在经营机制和运作方式上给农信社带来深刻的变化。农信社的竞争意识在逐渐增强，在21世纪的前十年，农信社抓住了中国经济高速增长和中国农村迅猛转型的历史时机，以更灵活的经营方式，更具竞争力的产品和服务，逐渐占领了县域及县域以下市场，甚至在很多地方，农信社成为极具竞争力的市场主体，在与商业银行的竞争中处于优势地位。县域市场的发展也给农信社（农商行）体系带来丰厚的利润回报。在这十年黄金时代中，很多农村商业银行实现了“华丽转型”，由经营机制僵化、产品创新能力弱的金融机构，转变成为真正具备现代市场意识、善于经营的现代银行机构。在中国大面积的农村地区，农信社以及后来改制而成的农村商业银行，已经当之无愧地成为中国农村金融市场的主力军，成为支持中国三农的主力军。在商业化进程中，农商行的质量也有了明显的提高，一批有眼光、有学识、有市场意识、有管理才能的银行家在农村商业银行中诞生。当然，在农商行竞争实力逐步提升的过程中，国家也提供了强有力的支持，为农商行体系剥离了大量不良资产，使其轻装上阵。
省联社体制的形成是最近十五年农信社（农商行）体系制度变革的重点。在农信社改制的顶层设计中，省政府是农信社最终的风险承担者，这就是所谓的“地方政府负责”。不可否认，各地的省联社在成立后的十几年间对各县级法人的发展和变革确实起到了至关重要的作用，省联社在争取省政府的政策支持方面更具谈判能力和博弈能力，它在资金实力、技术开发能力、资源的跨区域配置能力等方面，确实优于县级法人，因此，在省联社成立后，各地农信社改革突飞猛进，省联社功不可没。而且，越是经济不发达的地区，省联社在技术开发、配置资源、统筹资金、培育人才等方面所起到的作用就越大，这一点必须给以承认和高度评价。相反，在一些经济发达地区，由于各县级农村商业银行（以及部分地区级农村商业银行）具有较强的资金实力和经营管理能力，能够吸引大量优秀的人才，能够进行较大规模的技术开发，拥有较强的产品创新能力，其独立决策、独立经营的能力非常强，在这些地区，省联社的积极干预所带来的正面效应就极为有限，而带来的负面效应就非常明显。省联社这一级法人对县法人的过度干预是近几年省联社改革中争议最大的问题之一。省联社是由各地县联社入股而形成的，然而省联社在管理体制上又是县联社的管理者、风险监督者以及最后的风险兜底者。在这个顶层设计下，就出现了这样一个悖论：各县联社作为一级法人机构，它们出资建立了省联社，它们是省联社的股东和主人，然而省联社却成为县联社的上级机构，负责对县联社进行管理。这样一个悖论导致省联社的行为发生了异化，它的治理结构、管理模式都具有浓厚的行政化的色彩，它对县联社的高层人事安排、人力资本管理甚至业务管理都有可能进行实质性的干预和介入。这种行为模式严重地影响了基层法人机构（县级农村商业银行以及某些地区级农村商业银行）作为一级法人的独立经营权、独立决策权、人事决定权，扭曲了基层法人机构的法人治理结构，使公司法人治理形同虚设。据公开报道，在一些经济较为发达的地区，县级法人机构对省联社的过度干预和不正当介入已经怨气冲天，一些地区甚至做出了公开的抵制。这些现象表明，在顶层设计层面，我们必须对省联社体制进行深入而系统的检讨，对整个管理模式进行必要的调整和变革。我认为省联社应该更加重视服务功能，而逐步适当淡化行政管理功能，直至最后彻底消除和放弃直接的行政管理，使县级法人机构真正成为一个独立的法人。省联社的行政管理色彩不淡化，县级法人的公司治理结构就是一纸空文。尤其在经济发达地区，强调干预的省联社已经逐渐成为地方农村商业银行发展的束缚和制约力量。当然在一些经济欠发达地区，省联社的统筹管理、资金调配以及风险掌控功能还是要适度强化，地区之间不可一概而论，而要因地制宜。下一步，省联社深化改革将提到议事日程，各地要总结经验教训，尤其是摆正省联社和县联社之间的关系，给省联社一个准确的定位，发挥其长处，规避其短处。
二、农商行品牌文化建设：层次和误区
现在一些农商行开始意识到品牌文化建设的重要性，但是大多数农商行这方面的意识并不强，甚至还存在着很多认识方面的误区。如何成为一个好的品牌？我想品牌这个东西，有三个层次：第一个层次，“有品牌”首先意味着产品或者服务的质量高，也就是自己的产品或者服务有卓越的品质，这是品牌的第一要素。农商行要成为一个品牌，首先贷款质量和服务水平一定是很高的，你的不良贷款率到百分之二、三十了，那就不要侈谈什么品牌。第二个层次，品牌必须有个性。农商行在所有的银行里面，你的个性能不能凸显出来？这种个性能不能能不能打动客户并凝聚客户？如果没有可供识别和区分的特征，丧失了自己的独特的定位、功能和行为特点，这个品牌的价值就大打折扣。第三个层次，品牌是生命力很强的东西，如果这个品牌打造之后三天两头就变一次，那就不叫品牌了。好的品牌，一定要有持久力，要保持一定的稳定性。第四个层次，品牌一定包含着很深厚的哲学内容。不是一般意义上的语言的包装和提炼，而是包含着整个机构的价值观念、哲学观念和生命观。这才形成一个品牌。农商行有悠久的传统，这套文化有非常优秀的内核，非常值得挖掘、调适与弘扬。
很多农商行在企业品牌和文化建设方面有很多认识误区。很多农商行认为，企业文化和品牌建设是很虚的东西，不如抓业务实在。农商行的董事长是一个企业领袖，其关注的东西应该有更高的层面，一方面自然要关注资产管理、负债管理、风险管理等这些基本的业务层面的东西，但是更应该把精力放在战略性的文化建设和品牌提升方面，董事长要考虑员工有应该什么样的文化，风险文化、客户文化、信用文化应该怎么来打造，才能让自己的品牌形象深入人心。董事长要考虑企业文化建设、价值观的确立以及整个企业品牌形象的确立，考虑如何把这些价值观和文化建设成果渗透到企业管理的流程之中。还有很多农商行把企业的品牌文化建设等同于思想政治工作和文体活动，很多农商行在品牌文化建设方面千篇一律，缺乏可识别性，没有个性就没有品牌形象，就没有客户认知度和区别度。
三、农商行品牌文化建设：构建六种文化
在农商行品牌文化建设方面，我认为有必要着重构建六种文化：
第一是建立科学规范的治理文化。建立现代企业制度和法人治理体系是农商行未来的大势所趋。随着产权改革的逐步到位，农商行必须构建自己的治理文化。但是对于治理文化，我们不能有“一步到位”的想法，而是必须循序渐进，因时制宜。对于治理文化的构建，我们要有一个时间观念，要有一种敬畏现实、尊敬历史的概念。农商行法人治理文化的变化是一个历史的演进过程，不能求快，不能求速，不科能一步到位，更不能全国一盘棋。要建立科学的法人治理结构。董事会、监事会、经理层要各负其责。在一个科学的治理结构当中，经理人的选择是一个非常重要的事情。所以，我在很多场合呼吁，农商行的董事长们要学会超脱，要更加关注一些战略性大问题，而不是特别关注那些具体的经营问题。董事长要把自己放在一个董事长的位置，而不是放在经营层的位置，这个很重要，你把位置搞清楚了，你的战略方向就很清楚了。所以，很多理事长不愿意放弃手里的权力，什么都要管，这个状况要改变。还要尊重董事会中其他股权董事、职工董事和独立董事的话语权，尊重中小股东在股东大会中的话语权，做到科学决策、规范治理。农商行以往是“一言堂”，现在要进行彻底的转变，主要是思想、理念和文化的转变。
第二要在农商行中克服自大文化，建立一种感恩文化。很多农商行在县域处于老大的地位，对当地的经济影响很大，于是就有了自大的心理，这是现代商业银行很忌讳的一种文化心态。银行的利润来自于客户，来自于自己的服务，如果有了自大的心理，客户就会慢慢疏远你，就会去找其他的银行来服务。所以农商行要有感恩文化，这一文化统领着对客户，对员工，对投资者，对其他的社会相关利益者，我们要充分把架子放低，感恩于社会。
第三要建立一种尊重创新、鼓励创新、人人创新的日新文化。我们的文化偏于保守，创新能力不足。我们在员工当中应该鼓励创新，抛弃旧有思维模式，要勇于吸收新的东西。因为现在农村发生了深刻的变化，农业的新业态层出不穷，要不断创新才能赶上新的趋势和潮流。比如农业龙头企业发展起来，农民合作社发展起来，你对合作社的信贷产品有创新吗？对大型养殖户、种植户你有信贷机制的创新吗？如果没有创新，你又丧失了机遇。你有给新财富群体提供新的理财业务吗？如果你没有，你就把机会拱手让给其他银行了。你的中介业务、理财业务、财富管理，如果没有人才，没有业务创新，每天都在丧失机会，长此以往，你就没有市场份额，就没有利润，就没有发展。所以，“日新”非常重要，就是创新。当前，农商行要树立“创新金融”理念，尤其是要利用互联网金融来进行金融产品创新和金融流程的创新。很多农商行借鉴互联网金融的思维模式和技术手段，进行了大量的金融创新，而且很多做法是比较超前的，甚至超过了一些大型的银行，极大地降低了农商行的运行成本和风险。因此，互联网金融创新是农商行以更小的成本贴近客户、降低农村客户风险的一个重要手段。
第四要建立一整套严格的合规文化。农商行（农信社）以往的文化是一种非常灵活的、适合于乡村文化的东西，但是随意性太强，就像当年打游击一样，灵活性非常强，战斗力非常强，也能吃苦，但是规范性不够。将来农商行要成长、要发展，就要规范，从制度建设方面要规范，这样才能稳健，消除道德风险和操作风险。所以，合规文化非常重要，要有一个完善的绩效考核机制，严格的问责机制和决策机制。决策永远不是董事长或者行长一拍脑袋说贷就贷，背后要有一整套比较完善的机制体制，要时时合规、处处合规、人人合规。
第五要在工作流程、产品设计层面建立一套乡土文化。农商行的根在乡土，盈利来源也在乡土，客户基础也在乡土。所以，农商行的企业形象塑造，价值观的提炼，不要照抄人家，我们就是一个乡村银行，就是与农民联系最紧密的农民银行。我们不要故意打扮得“高大上”，而要充分理解农民需求，充分满足农村经济发展的需要。这个“本”奠定好了，农商行的发展才可以持续，所以孔子在《论语.学而第一》中说：“君子务本，本立而道生”。浙江农商行坚持“只做土不做洋，只做小不做大”，定位乡土，定位小微，这就把乡土文化做扎实了，乡土文化的确立对于整个银行的定位和运作机制有重大的影响。在新的宏观经济形势下，定位乡土文化、定位小微，还有利于农商行的稳健经营，体现了农商行自身的比较优势。我们的根在乡土，小微是我们的看家本领，小微市场是永远不能放弃的市场。作为一个微型金融机构，服务小微，农商行优势在于接地气，熟悉当地的乡土文化和产业发展状况。农商行比大型银行的客户更分散、更稳定、盈利性更高、风险也相对比较分散，在宏观经济下行、经济趋紧的情况下，小微客户的这种特性实际上给农商行相当大的安全保证和相当稳定的盈利空间，比服务于大型的企业要安全得多。
第六是建立合和文化和责任文化。合和文化就是要培育和外界利益相关者的和谐，员工跟管理层的和谐，决策层之间的和谐，以及跟社会与社区的和谐。“以人为本、和谐发展”，这是口号，要把它落实到制度上，我们农商行所在的社区当中有没有小学校？要给小学生做金融教育，同时宣传我们的农商行。我们还要给农民做金融教育，提高农民的信用水平，并树立农商行的企业形象。农商行要在整个社区履行社会责任，并动员社区的各种资源。社区是一个巨大的资源，社区是个宝库，社区是农商行生存之本。农商行的营销、产品设计都要充分利用社区资源，居委会、村委会这些社区资源都要充分利用。这一点老农信社的人非常注重，他们知道村长起什么作用、乡长起什么作用、妇联主任起什么作用，村庄教师起什么作用，他们利用好的社区资源，降低运营成本。农商行与整个社区共命运，履行社会责任，这就是农商行生存的根本。在承担社会责任的过程中，农商行赢得了大量农民客户和小微客户的信任，积累了自身的企业声誉，也获得了稳定的商业回报。
本文发表于《中国金融》2019年第12期
