我没有对全美国的大学校长制度进行过系统研究，但是从一个教员的观察来看，这里的一些运作制度是值得借鉴的。到目前为止，在我所任教的这所大学里，我已经在两任校长和两任教务长治下任教，正准备迎接第三位，也是整个学校的第二十二任校长。
美国大学校长的背景各异。以我们学校的前任和即将离任的现任校长的情况来看，两人校长都有博士学位，但又有所不同：前一位曾是我们学校的一位化学教授，而现任教授则是专门研究高等教育和长期从事教育行政管理的职业教育家，来这里以前在其他学校担任校长。从这一点看，第一位可称为有自己的研究领域的，“学者型”的校长，第二位可谓是“职业经理人”类型的，专门从事高等教育的校长。美国高校校长的产生过程对这两类人都是接受的，似乎并无明显偏向。这种接受的一个重要前提是，不论是“学者型”还是“经理”型，都必须经过广泛和严格的公开招聘和选拔，让学校的各个层面有信心把学校交到此人的手上，因此，美国的大学校长英文叫president, 和总统的英文是一样的。不同的是，和总统连任不能超过两届相比，美国的大学校长没有明确的任期限制。据一项调查显示，美国大学校长的实际任职时间平均为8.5年，事实上和连任两届的总统差不多。
美国大学校长的遴选是一个漫长的过程。在现任校长宣布退休之后，将留有一个学年的过渡期以便新校长的寻找和聘任。在我们这里，学校首先组成一个有广泛代表性的，有教职员工，学校董事会成员，甚至本市医院的院长组成的委员会来处理招聘事宜。重要的校外人员进入委员会的原因是因为大学本身是所在社区的一个重要的资源和存在，和其他机构多有合作和交集，因此他们的意见和参与也是需要考虑的。为了扩大候选人的范围以找到最合适的人选，学校还需要使用猎头公司的服务。整个过程的每一步都通过邮件向全体教职员工和学生通报。
委员会筛选了应聘者的简历后，和聘任教授一样，会挑选最突出的几名到校内来和董事会成员，教职员工，学生见面并发表演讲。因此，公开演讲，用简明清晰的语言把自己的领导理念和办学方针表达出来的能力在美国的重要性是不言而喻的，也是学校对学生进行的教育的一项重要内容。在应聘者来访期间，学生有充分的机会接触候选人，聆听演讲，提出问题，参与面谈，以及向招聘委员会反应自己的意见。最后的聘任决定是综合多方面的意见以后由委员会做出并由大学董事会批准的。
一旦选定人员，而对方也接受了职位和待遇，新任校长及家人就会住进一幢由学校提供的校长楼里。校长对房屋只有使用权而无所有权，离任后，同样的小楼又被下任校长居住。从这一点看，也和美国总统全家在任期内住白宫比较像。另外，校长离任以后，也会和总统一样被作为“XX 届校长”成为校史和学校集体记忆的一部分。我们的上一位校长离任以后，一幢由他积极推进而建成的教学楼里就有以他的名字来命名的研习中心，因此也是一项崇高的荣誉。在2014年，美国大学校长的平均年收入为42万8千美元，其中收入最高的宾夕法尼亚州立大学校长的年薪高达一百五十万美元，而2016年美国普通家庭收入的中位数仅仅是5万9千美元。可以说，美国的大学校长是绝对的高收入阶层，这也是他们能够全心投入学校建设的一个重要财政基础。
有了免费住房和高收入后，美国大学校长的基本职能就是作为学校的代表出席各种典礼，颁发文凭，发表致辞，聘任，续聘教授，而最主要的是到处奔走，为学校争取各种经费，因而校长必须是一个社会联系广泛，能说会道的场面中人。从某种意义上说，年薪也是对校长争取各类经费的变相酬劳。校长还必须重视学校和所在的地方之间的互助关系，促进双方横向联系，即推进社区建设。另外，校长还常常必须像总统那样显得亲民，比如去经常在傍晚去图书馆对学生嘘寒问暖，握手致意，在开学的时候穿上T恤帮新生搬行李等。在每月的全校教授大会上，校长如果没有出差，则都要对参会教授讲话，口头报告学校近期的情况，筹款进展，对未来的规划。在我们学校，每年秋季新学期开始不久，教授都会接到邀请，去校长楼的庭院里参加一场一年一度的丰盛晚宴，以示对教授的尊敬，也促进同事间的交流。辅助校长工作的一般有管学生工作和管财务的副校长，后者负责分管学校的财政，制定和修订各类涉及全体员工福利保险待遇的政策。关于收到的学费和获得各种拨款，捐赠以及各项开支情况，这位副校长也会不定期地在教授大会上用PPT演示数据和图表，以求办学经费管理的透明化。在这种制度下，贪污挪用经费几乎是不可能存在的。校长的所有工作都向董事会负责而且必须提交书面的述职报告。
和校长更为宏观和“主外”的职责相比，教务长(provost)是一个“主内”的，管理和监督日常学术和教学活动的核心角色，其地位相当于分管教学和科研的副校长。我入职以后接触的两任教务长都是从校内的同事中遴选的，这种机制保证了教务长完全来自本校教授中间，首先是一位富有教学和研究经验，熟悉本校校园文化，内部各种机制和人员，相关法规，而又长期和普遍受到尊重的同事。教务长的产生在我看来是采用了一种“半民主”方式。首先，校长和一个提名委员会会主动提名几个符合条件，比如年资和职称，而又有兴趣从事行政管理的教授，建议他们参加竞选，然后把最终确认参加竞选的人选的资料在网上公示，最后是按照日程表，让几位候选人分别在不同的时间里，公开发表竞选演说，提出自己的治校方略，回答大家关心的问题。我所以把这个制度称为半民主，不仅因为提名制，还因为在演说之后并不进行一人一票的投票，而是以一种协商和酝酿的方式在全校范围内广泛征求意见。遴选委员会搜集意见的方式包括发送网络调查表和征集表达意见的邮件，在这一过程中，所有的教授和学生都可以自由和匿名地发表意见。委员会将根据综合汇总的所有信息，结合自身的一些考量，而不是投票结果确定最终任命。我也通过邮件陈述过自己为什么支持某位候选人的理由，因为使用的是一些亲身经历，也就不必匿名了。
教务长在校长的领导下主要管理校内和教学，教授，学生有关的种种具体事宜，出席一些重要的委员会例会。审查和批准专业设立，撤销，新课程设置，旧课程撤销的“课程委员会”的每周例会，就会有教务长亲临参与讨论。教务长还会设立接待日面对面和学生沟通，另外，教务长在教授任命上拥有很大的权力。发给教授的聘书上虽然名义上是校长签名，但事实上聘任过程是教务长全程督导。教务长有权批准和否决一个系关于聘请某个领域的教授的申请，有很大的权力影响聘任谁的最终决定，尽管程序上所有聘任都必须通过集体决策的招聘委员会。另外，教务长对终身教职的授予也有很大的影响力，可以按照自己的想法说服终身教职评定委员会做出是否授予某人终身教职的裁决。教务长还有权决定是否撤销某个专业，如果确定这个专业不符合学校未来的发展方向，而且吸引力日趋下降的话。非教学的行政人员，比如系办秘书，财务处会计之类一般就不归教务长管了。
教务长的一些工作由一到三名副教务长分担，由于这个位置更多直接面对学生，因此，副教务长的职位可能根据某些需要面对的新情况全新设立，例如我们学校除了分管学籍学分，审查学生是否满足毕业条件的副教务长，负责签字报销会议研究经费开支的副教务长外，随着外籍教授和学生人数增多，后来设立了分管促进文化多元化，偏重少数族裔背景教授和学生事务的副教务长，功能有点类似于中国政治生活中的统战部和民委的结合，现在又新设分管学生在学业以外身心全面协调发展的副教务长。 副教务长的来源也没有一定之规，有从教授里提拔的，也有公开招聘的。但和内部产生的，相对稳定的领导相比，对外招聘，在本地没有根基的副校长和副院长似乎存在一个共同的问题，就是流动性比较大，经常短短两三年就因为种种原因辞职另谋高就，招聘程序又必须从头开始启动了。
《齐鲁晚报》2018年05月29日
