在中国，不论是机关还是国有企事业单位，通常其正职领导被很形象地称为“一把手”，很有独臂擎天、一言九鼎的意味。前不久，笔者就在某中央一级体制内单位进行了为期两个月的实习。在此，笔者才真正对所谓的“一把手”制度有了切身的感受。每个人的体验都是新鲜与独特的，作为一个局部的观察，尽管不能免除由于观察范围的狭隘所导致的结论的偏颇与疏漏，笔者仍试图从自己对一把手制度的直观感受中梳理、概括出一些或有意义的经验现象与结论。这一制度的确有其正面的制度功能，但似乎也同时在刺激着人性中丑陋与阴暗的力量不断膨胀。

一、官僚组织与一把手制度

似乎所有体制内“单位”的组织结构都是如此设计的：一个单位下面划分为几个职能部门，分工从事本单位自身的具体业务；同时，一般还设有维持本单位日常组织运行的辅助部门，负责单位的财务、人事等事项。这些次级部门之下又可能进行固定或者不固定的再分工，把职能进一步分解到再次级的组织结构上，并最终划归到某个具体的组织成员这里。

这体现了官僚制度的组织特征，即以专业分工为前提的高度层级化。组织的功能首先被分解到几个并立的、专业化的组织板块。然后，再以相互串联的线性层级组织构造每一个组织功能板块。每一层级都对上一次层级负责，而下层组织在实际上则是上一层级实现自己意图的组织工具，是上级分工落实具体业务的结果，发挥的只是手与脚的执行功能，而其行动的方向、行动的内容则是事先被上级组织规定好的。它几乎只有行动，没有意志。当然这并不是说在具体的工作中，下级组织完全没有运用自己的意志以至于缺乏内容上的创造性（尽管许多事项上的确如此，如上级要求非常明确的话），只是说工作的成果能否成为代表组织活动的成果还需要顶层的意志调整与确认。此外，对下级组织的工作，上层还要不断地督促、考核，确保工作质量。怎样才能成本更低、更有效地将这个行动结构激活，使之既充满行动的活力，同时各组织分工又相互协调，并且活动质量可靠呢？这是一个组织问题。

我想，官僚组织的设计者们一定很有理由为实现这些目标而在组织的顶端确立一种个人责任制，而不是委员会制。这首先意味着，组织的意志来源是最为确定的，避免因顶层组织内部的难以协调，缺乏明确、及时的意思过程而限制组织的行动能力。其次，还意味着一种明晰的责任，由于无法推诿，将促使上级加强对下级工作的督导与质量的把关。

二、一把手：全面领导的制度支撑

然而，尽管一把手制度的设计或许符合了组织学上的某些要求，可现实中，笔者发现一把手制度却也同时导致了其他或许并不那么正面的后果。为解决组织问题而诞生的一把手制度产生了某种“溢出效应”。据笔者的观察，一把手已经成为了整个组织真正的、全面意义上的中心，而不只是限于对组织专门业务活动的管理；成为了本单位活动范围内中一种近乎至高的存在。各种正式的制度与非正式的惯例、甚至仪式都支撑着、塑造着作为至高等级、组织中心的一把手之绝对地位，领导的权势渗透到了单位生活的方方面面。已经不只是组织意义上的领导者、管理者，而是现实的单位生活当中真正的“特权者”。为何这样说呢？

首先，正式制度已将开展本单位业务活动的指挥、监督之权集中于领导本人。比如开展什么工作，举行何种内容的工作会议，领导或者以个别交流布置任务的形式传达，或者直接按照公文程序形成红头文件，由他审核通过并签发后对内传达。再如一份调研报告是否可以正式上报，下级报告文书的制式用纸上，都专门留有供领导说明如何修改、写下批示的空白。与某项具体工作相关的所有文件以及领导批示，则都集合入专门的“批件·阅件”袋中。总之，业务活动的各种工作细节、工作程序都处处体现着一把手对于组织业务的有效管理，都为一把手的直接管理预留了作用空间。尽管副职领导也会承担一部分日常业务活动的管理工作，但这本身也是一把手合理分工的结果，是以一把手的“集权”为前提的，也就并不影响他对有关工作的干预处置能力。

其次，一把手手中，实际上还集中了这个组织中发生的、与组织活动相关的近乎所有事务的“拍板权”。结果是全面的领导，事事都能伸把手。比如财政权，除了上报预算计划，日常费用的列支、报销，按金额大小由不同层级的领导决定。而一把手能核准报销的金额数自然最大。假如这项费用与业务活动不太相关，也可以以业务活动之名予以开列。于是，求人办事的请客吃饭，就可以变成某某会议的开支了。一项不符报销范围的支出，领导的特批就可以暂时让制度靠边。购买哪家律师事务所的法律服务也是由一把手点头决定。再比如，一把手还握有本单位的再组织之权。只要不突破“三定方案”，一把手可以临时合并下级职能机构，决定工作人员的最终录用辞退、调出调入，在辅助部门与业务部门之间，以及两者各自之间调整个人的工作岗位。个人职称、职务、级别的升降，如按照法定程序完成，这也是一把手认可的结果，因为，即使满足了晋升的标准，领导也可以压着评审材料不予申报，或者不积极申报。甚至，单位自有资产如何使用与管理，比如能否出借、出租某项资产，仍然是一把手说的才“作数”。总之，大到单位的工作方向，小到工作人员的津贴福利发放、工作餐的伙食安排，国家的政策、制度在一把手面前都具有了充分的“灵活性”。在此，政策和制度，要么能被领导用来确认自己的权力意志，成为权力的工具，要么如其不能，就干脆予以忽视，甚至另定自己的制度。这样，一把手也就真正成了组织生活的“总裁官”。

最后，除了正式制度赋予了“一把手”全面的领导地位，非正式的制度、仪式则使这种领导地位进一步获得了“权势”、“特权”的韵味。尽管从没有反映在纸面上，成为正式的工作规程，但组织生活细节的方方面面，几乎尽可能的都在衬托一把手作为领导者的特殊地位，通过各种具有默契的“仪式”为抽象的等级概念注入真实鲜活的具体内容，让“特权”成为人人都真实可感的东西。比如，领导发表讲话，与会者若有默契地都会适时作出认真“记录”状，即使所谈内容有时多数人都会觉得无关紧要。而领导的讲话内容则总是被评价为“高屋建瓴”，“抓住了要害、实质”。于是，领导也就对某些问题变成了真正的专家，成为了“半君半师”，“亦君亦师”的高人。而真正受过专业知识训练的人，在此也只能认真体会什么叫做法家的“以吏为师”了。还有，拍摄领导讲话，取什么视角，从那位领导开始拍，都是充满了“讲究”和“学问”。给一把手汇报工作，尽管汇报的内容都已烂熟于胸了，正常的交谈可能更有助于全面而有效地沟通，但实际上就连眼睛往哪里看，声音语速如何，怎么组织语言，都是富有技巧性的，要认真学习领悟。或许本可以脱口而出了，但仍是必须手持记录本，哪怕对着一张白纸“念数据”。目的还是为了以这种“形式”提示两者之间的等级关系，让下级有当下级的顺从感，领导有做领导的权威感。一把手的衣着也是全体工作人员穿着方式的指南针。一把手喜欢穿浅色，很少有见穿深色或者花色衣服的。普遍的心态似乎是害怕自己穿着与领导风格迥异而遭到一把手厌恶、甚至批评。如果一把手亲自来到某办公室交代一项工作，不论与己关否，所有人都会立刻放下手头工作，起立，行“瞩目礼”。如果一把手到基层的对口单位去公干，不论是否符合警卫工作的规定，对口单位的公车一般也会开到进入本地的公路入口处恭候一把手座车的到来，然后为一把手“引路”、“开道”。虽然有时两者可能没有直接的隶属关系，但是对方也是愿意拿出这样一种下级的姿态来表示“友善”和“敬意”的。而坐有普通工作人员的车辆则紧紧跟在一把手座驾的后面，不敢超越，也不敢离得过远。一旦到了，公务接待一般也是下级单位主动奉上的。领导班子成员全部到齐，围坐一桌，按照餐桌上的讲究来说话、敬酒。说得轻了，这是对来公干的人表示“客气”，说重了则是为了让领导们更有“尊严感”、“地位感”。

三、结论：权势让人被腐蚀

如此这般捧着“一把手”，的确有利于在被领导者的心中上树立起一把手高高在上的权威性。一个没有权威性的一把手，指挥其下级组织就不如有权威性的一把手有效。有权威的领导才能把别人凝聚在自己周围，领导的意图才能不折不扣地得到组织的贯彻。但是，它制造的问题也同样不少。这种工作氛围，难道就不会对人的精神世界产生消极影响吗？在一个物欲横流的时代，“一把手”制度其实就创造了这样一种能够集中满足许多人物欲追求的工作岗位。的确，有的人爱好权力，能在指挥与控制别人的行为之中获得成就感与满足感。这样的任务笔者亲眼所见，是真实存在的。当“一把手”会让他们觉得不虚此生。有的人爱慕名位，能在被别人的仰望、追捧、奉承与颂扬中获得飘飘然的尊严感。当“一把手”恰能让他们经常被各种人捧着、哄着、伺候着。嘴巴干了，刚瞅了一眼茶杯，就有人上前添水；烟瘾来了，才摸出来火机，就有人跟前递烟。有的人爱恋钱财。当了一把手，事事都伸手，这样的权力也容易被套现牟利，因他决定而受益的人只要偷偷的、不留痕迹的支付各种形式的利益对价就行。有的人沉溺于奢侈的享受，一把手的各种待遇自然是超乎寻常标准的。到基层公干时可以混吃混喝，在单位时可以自建小灶，出入都是公车代步，每年还有机会到各地甚至国外考察学习。而各有所求的人为了与他搭上私人关系，也会送上各种各样的享受机会。

结果，我们看到了一个个居高临下的一把手们洋洋自得，不断自我膨胀。尽管不可能像封建时代那样对人随意颐指气使、擅作威福，但除非是圣人，在这样的环境中谁能避免自己不变得贪图享受、气量狭隘、骄傲自大、进而独断专行、飞扬跋扈起来？人都会有世俗层面的追求，渴望被尊重，希望获得成就感，但这样的环境下只会刺激人的这种欲望被畸形地放大，让人沉溺于这种氛围中不能自拔。健康的灵魂也就不可能不逐渐受到“腐蚀”。“人民公仆”又怎能不会产生特权者的心态呢？广州越秀区的打人常委，不就是个被捧坏了的“官威四溢”的典型吗？沉浸在权势之中，理所当然地会觉得不论到哪里，都应获得与他特殊身份相一致的特别照顾。于是，让他与别人一样挪动行李，自然会火冒三丈了。的确，“一把手”的位置给了他们常人不能获取的资源供其享受，要在这样一种集中了各种“浮华”与“虚荣”之下的处境中塑造一个守身持正、坚持理想、坚持信念、淡薄名利的道德君子来，不亦难乎？尽管经常说要筑牢思想防线，从精神上教育干部要“拒腐防变”，但一把手制度为领导干部们所创造的现实的生活情境却能使这种精神说教变得绵软无力，如若过耳之风。

同时，我们也看到了一个个被精神腐蚀的被领导者们。他们一方面可能在背后怨声载道，对一把手的种种作法以及特权地位表达了不满，但另一方面也积极地参与并强化这种等级感，也很自觉地“捧领导的臭脚”，严格遵循种种标示领导尊严和特权的仪式，只要在不超越自己通常行为底线的范围内，尽量以自己的表现和行动突出领导的权势地位。他们这样做既是被迫的，又是自愿的。作为新人，这已经是组织不知从何时起形成的固有工作氛围，他不可能打破，只能适应。因此这样做也就成了融入整体，融入工作环境的需要。但同时也是他们个人职业成长发展的需要。因为一把手既然掌握着组织权力，掌握着对工作督导与质量审查的权力，那么他们只能以讨好领导、维护领导权威的方式行动。毕竟，个人不可能忤逆了领导的权威，还能使领导认可自己的工作成果与工作能力。尤其是这种被捧得已经气量狭隘的领导就更不可能了。甚至被领导者本身的职业目标就是去获得一把手那样的地位。于是，尽管国家公职人员的进入已经基本制度化了（但也不能完全排除人的因素，比如在面试、政审环节，依然可能发生从制度选人向领导选人转化的情况），进入之后的职位晋升也开始部分地尝试以制度选人了，如各种遴选公选，但由于主流依然是人的因素发挥决定性作用。所以，把向一把手方向发展作为职业目标的人，在走“群众路线”的同时，不走“上层路线”，是不可能达到目的的。只是同僚认可，令“民主测评”过关根本不够。被领导者们只能绞尽脑汁地向一把手靠拢，拉近私人距离。既讲业绩工作，又要打好“感情牌”。由于上下级地位分明，这种成功的靠拢必然带有行政隶属关系的影响，使得其结果就可能是产生一种类似扈从制的、夹杂于工作关系中的私人关系。质言之，就是各种类型的裙带关系——如老领导老部下、门生故吏等等。可以想象，奔着“一把手”充满所谓有“成就感”的生活，靠天天捧着领导，并以这种方式“锤炼成长”起来的干部，有才能干或许也是实打实的，但是精神境界、道德层次有可能不受到制度的矮化、甚至腐蚀吗？

四、余思——怎么办？

最终，以全面集权为特点的正式制度和以创造并维护一把手“权势感”为特点的非正式制度，让我们的确得到了一个个能说一不二、令行禁止的领导，以及一个个高效有力、惟命是从的工具化的组织，但是却也同时种下了能够腐蚀这个组织的祸因。被捧杀的领导，因任性专断而致决策失误的风险更大，因追求虚荣浮华、丧失职业操守进而腐化堕落的可能也更多。而我这样的被领导者，要么一边感慨象牙塔里的正面教育多么虚伪，然后一边老老实实地为求在制度中生存、成长按照环境的要求一步步自我矮化，或按照更流行的说法“被体制化”，成为维护这个充满自我腐蚀的风险之制度的一部分，要么按着自己的性子走，等着碰到钉子、碰到头破血流时后悔的那一天。

此时，仅此一个局部的、为期两个月的观察，就让笔者不禁想问，为了塑造一种能够促进有效管理的权威资源，是否只能以上述在笔者看来同时“有害”的方式实现？除了业务管理，是否整个单位上上下下大小事务还是都要取决于同一个人？而不是两个人？其他某个人？权威难道不能从领导者自己出色的领导才能和远见卓识而产生吗？各种各样非正式的制度、仪式如果是必要的，那么就没有其他方式来部分减轻、抵消其负面的、并非必要的腐蚀效果吗？如果这样的仪式经常让“一把手”很有当领导的成就感、地位感，进而为虚浮所迷惑，那么或许一种来自被管理者的教育就是不可避免了的。突然想到了过去，毛时代领导干部会被下放基层一线劳动，今天有的地方也尝试过“干部当一天环卫工”之类的活动。尽管或被批为左倾作法，或被批为作秀讨好，但其中似乎真的有种智慧、有种制度构思关照、回应到了笔者个人的担忧。过去教育干部的一些作法看来并非全部都是“今是而昨非”，至少它可能是立足于试图去解决某些真问题的，而不是某些人说的纯粹为了“整人”。我想，主其事者，如若也把此作为一个“真问题”的话，或许就能从历史中获得某些启发。

步超，单位为北京大学。