第一章绪论
王云五（1888—1979年），学者、出版家，汉字四角号码检字法和中外图书统一分类法发明人，曾先后担任商务印书馆编译所所长和总经理，晚年长期担任台湾商务印书馆董事长，直至辞世。早年曾主编《万有文库》，倡导并实践企业的科学管理，曾数次拯救商务印书馆于危难之中，是我国现代出版史上著名的出版社经营管理专家。
王云五一生的经历极为丰富和复杂。但他最为人所推崇和称道的还是其数度复兴商务印书馆的传奇经历，以及他杰出的经营管理才能。因此，研究王云五在大陆和台湾先后主持商务印书馆（及台湾商务印书馆）大政期间的出版社经营管理思想和实践，无论对于中国的现代出版史还是现代中国企业经营管理思想的演变和发展，都具有相当意义。同时，研究总结王云五执掌商务印书馆期间（包括其晚年担任台湾商务印书馆董事长期间）的出版社经营管理思想与实践，也成为正确认识和客观评价王云五的基础之一。
第一节 王云五出版社经营管理思想的研究目的和意义
20世纪前半叶，王云五曾先后担任过当时中国最大的出版社——商务印书馆的编译所长和总经理之职长达25年之久，在任期间锐意改革，提出了一套完整的编辑出版方针和出版社内部改革计划，并将科学管理运用于实践，在中国出版界和现代出版史上产生了很大影响。虽然他的科学管理措施在当时引发了不少争议，也毋庸讳言，王云五当时所担任的职务及其地位确也难以摆脱“资方代理人”的身份，因此负面的评价在所难免。但不可否认的是，此后王云五数度复兴商务印书馆，与他所致力推行的科学管理是密不可分的。在王云五的主导下，商务印书馆在企业管理和市场拓展等多方面都取得了令人瞩目的成就，从而标志着中国出版业现代化建设的完成。
王云五在接任商务印书馆总经理一职后，即前往日本和欧美，对当时西方发达国家的出版、印刷业进行了为期六个月的考察。因此，王云五的出版社经营管理思想具有较纯正的科学性，能从现代经营管理理论出发，并结合当时中国出版社（或称印书馆、书局，因旧中国的出版社往往出版和印刷不分家）的实际情况予以参革，与以往传统的“儒商”式经营管理方式和理念截然不同，是西方现代企业经营管理思想在旧中国的具体实践运用中所逐渐凝聚的观念形态。这一点是研究王云五出版社经营管理思想与实践所应把握的特征。
科学管理是构成王云五出版社经营管理思想和理念的核心，他对于“科学管理之父”泰罗(F. W. Taylor)等古典管理思想理论代表人物所倡导的“科学管理法”一直推崇备至。以美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯等人为代表的古典管理思想和理论，主要探讨了提高工人的劳动生产率和企业的管理效率等问题，在现代企业管理思想和理论的发展沿革史上，具有非常重要的地位。在旧中国，王云五是对企业推行系统化科学管理和实践的先行者之一。他曾亲自翻译和编写过《工商管理一瞥》、《苏联工农业管理》、《岫庐论经济》和《岫庐论管理》等专著。他还结合中国的具体实际和自己的管理实践经验，形成了具有自身特点的出版社经营管理思想。王云五认为，“一国有一国的工商背景，一国亦有一国的社会特点，善学者当师其精神，不必拘于形式” 1。能因地制宜，在师承西方现代科学管理理念的同时又不忽视中国的国情，结合实际情况加以变通，这是王云五经营管理思想的可贵和高明之处。他强调，推行的科学管理法绝非照搬照抄“外国的成法”，而是根据商务印书馆的实际情况，“使之合乎于我们职工的智识能力”，并“根据各方面意见和种种试验来确定适宜的工作标准” 2，使公司上下人人愿意据此去做。王云五在贯彻其管理理念的同时，相当注重其实用性。他认为，科学管理法并不在于其“时髦”，而是实践科学管理法对于商务印书馆乃至整个中国实业界所能带来的实际效益。同时，王云五推行科学管理也不是一时心血来潮，而是“蓄谋已久”。由于他接任商务印书馆总经理之前，已经在商务印书馆编译所长的位置上工作了八年多，认识到当时的商务印书馆亟需迅速实践科学管理。他明确指出，以前曾经行之有效的那套管理方法已不适用，“现在便有不能不更张的必要” 3。这种带有中国特点的科学管理思想，与西方的企业管理思想理论在原则上并无二致，而又时时处处显现出自身的特色。
1949年以后很长一段时期内，我国出版业一直在国家特殊政策的保护和扶持下发展成长，出版社因此也久疏于经营管理。自1990年代肇始，出版界开始加大了改革力度，经营和管理理念在出版界渐趋深入。经过几十年的曲折前行，我国的出版业似乎又面临着王云五在20世纪上半叶所遇到的种种困扰和难题，文化和出版被抹上了“商务”的色彩，出版业也因此重新被纳入现代产业，利润成为推动出版业发展的一种内在驱动力。毫无疑问，为了提高我国出版社的经营管理水平，学习和借鉴发达国家出版业先进的经营管理理念是必不可少的，但又不能盲目照搬照抄外国经验，而忽视了东西方的国情差异。回顾王云五当年在商务印书馆所进行的经营管理实践，总结他在推动中国现代出版产业化进程中的诸多成功经验，可以看出，王云五在出版社经营管理领域的长期实践中，针对组织所处的客观环境变化，善于积极应变；同时，王云五在实践中不断开拓创新，引领中国出版界的先锋潮流，这成了他数十年前后执掌两岸商务期间不懈奋斗的努力目标；在经营管理实践中，王云五始终致力于制度化建设。制度化建设成了他成功实践出版社经营管理的有力保障；一贯追求高效，也是王云五经营管理的一大特点。而贯穿其经营管理思想的核心，则是他在长期的经营管理实践中，紧密围绕着出版社的核心竞争力这一实质内涵，对此不断增强和全力提升的努力过程。
传承和借鉴历史经验，对推进当前我国出版业改革和发展而言，无疑是必要的。王云五善于应变、不断创新、加强制度化建设和追求高效这些特点，经过历史的洗炼和检验，至今仍焕发出强大的生命力。他的这些经营管理之长， 依然适用于我国当前的出版业经营管理。增强出版社的核心竞争力，多年来始终是摆放在我国出版界面前的一个严峻课题。王云五当年的所作所为，诸如重视出版社的研发功能、打造学习型企业、树立社会责任出版营销理念和适度探索部分业务的社会化等具体措施和思路，对我国出版界时下正如火如荼的集团化建设和出版业转制而言是不无启示和借鉴作用的。虽说时过境迁，如今的出版界，却面临着几十年前与王云五相类似的各种难题和困扰。在当前大力推进现代企业制度的大背景下，半个多世纪之前王云五的艰辛实践，业已证明了其出版社经营管理思想的历史价值。研究中国的现代出版史、企业经营管理史和商务印书馆的馆史，王云五这个名字是不应隐藏的。而回避乃至贬低王云五对商务印书馆和中国出版业在经营管理方面所作出的贡献，在客观上造成了中国现代出版史和企业经营管理发展史的部分缺失与断裂，对商务印书馆馆史和中国现代出版发展史的论述也是不尽完整和全面的。长期以来，我国出版界在出版社的经营管理理论方面，也缺乏相应的针对性研究。在出版业深化改革，加快企业化改制，积极应对“入世”后挑战的今天，研究王云五的出版社经营管理思想和实践经历，对其出版社经营管理思想的由来和发展进行客观分析与总结，不仅为了总结历史经验，更是要以史为鉴，从中寻求历史对现实的启示，找到更加有效和更具针对性的对策，加快出版业的经营管理改革步伐。同时，全面总结王云五的改革精神，对当前出版工作的理论建设及实际应用方面也应能有所助益。
第二节 王云五出版社经营管理思想研究的范围与方法
王云五于1921年9月起进入商务印书馆后担任编译所长。他于同年11月提交的《改进编译所意见书》可以视为其对商务印书馆着手进行内部管理改革的发端，也是王云五出版社经营管理思想与实践的滥觞。王云五在1930年接任商务印书馆总经理一职以后，又相继推出《科学管理计划》、《编译所编译工作报酬标准试行章程》和商务印书馆内部其他各项规章制度。在商务印书馆遭遇“一·二八”国难后直至抗战期间，即被他本人称作“十年的苦斗”期间先后采取的种种经营管理非常措施，都是本书的研究范围。当然本书所涉及的范围并不只局限于1921年到1946年的商务印书馆，其大背景是1920年代到1940年代中期的中国社会和出版业。为了全面总结评价王云五的改革精神和出版社经营管理思想，王云五晚年担任台湾商务印书馆董事长期间进行的相关经营管理和改革实践，也同样是本书研究评述的相关组成部分。惟其脱离商务印书馆长达18年，为使前后关联和完整起见，将就王云五在抗战胜利后离开商务印书馆以及他在晚年重返台湾商务印书馆的前前后后作一简要说明。
王云五的出版社经营管理思想有一个较长的发展演化和形成过程。本书拟以20世纪前期至中期的中国现代出版业形成发展为历史背景，从其经营管理的具体实践入手，对王云五在商务印书馆所从事经营管理的重要实践经历逐一予以介绍，并作具体分析，从而提炼出他的经营管理思想特质与结晶。在总结其改革精神与出版社经营管理思想的同时，也将评点王云五前后几十年在商务印书馆所进行的经营管理方方面面的探索实践，因为大凡思想理论往往还是通过其具体实践体现出来并逐步演化发展的。从整体而言，王云五的出版社经营管理实践可分为前后两个时期。前期即王云五担任商务编译所长期间和接任总经理之初这一阶段。进入商务印书馆以后，王云五着手对编译所进行改组，使之与时代发展相适应，以及他在接任总经理之初推行“科学管理法”并遭遇抵制，是他对出版社经营管理进行探索的阶段。后期则涵盖了商务因战争等原因遭到毁灭性打击后，王云五在危难之中想方设法、竭尽全力几度复兴商务的艰难历程。在动荡不定的形势下，王云五放手大胆实践并屡获成功，其经营管理思想的发展日臻成熟。他所着力进行的经营管理实践，都紧密围绕着全面提升商务的核心竞争力这一根本性目标。而通过对其经营管理实践前后两个时期的总结评析，并结合运用相关经营管理理论进行分析后，正可以显现出王云五经营管理思想的多个重要特征。
本书将从历史和文本角度出发，试图以事实分析与总结回顾相结合的方法，大体厘清王云五出版社经营管理思想的发展脉络，探讨总结他的改革精神，并结合相关经营管理理论，对其出版社经营管理思想的特点进行比较全面和客观的总结评价。在尊重历史的基础上，真实地再现王云五作为出版业巨人和我国实践企业科学管理的前驱所作出的贡献，以确立王云五在我国现代企业经营管理史和现代出版史上应有的历史地位。在总结提炼王云五出版社经营管理思想精髓的同时，从中寻求前人的探索实践对当前出版业改革和发展的有益启示。
第三节 王云五研究的历史和现状
1949年以后的大陆，王云五其人其事甚少被提及，偶尔谈到王云五也是政治批判。正如《文化的商务》一书的作者、出版家王建辉所言，“（大陆）对王云五则讳莫如深，或者是彻底的骂倒……学术界对王云五并无专门的研究。王云五在商务的历史功绩，依然未能引起足够的重视。在纪念商务印书馆建馆100周年时，对王的评价依然甚少提及。” 4至于王氏在祖国大陆遭到冷遇和批判的主要原因，一是其在财长任上发生的“金圆券”风波，招致广泛民怨，王氏作为实际“操盘者”和主要当事人难辞其咎；二是王云五的政治倾向问题。1949年后王云五仍然继续追随蒋介石，也是客观历史事实。至于他在商务印书馆进行的科学管理实践和探索，也因其“资方代理人”身份而一并受到批判和否定。因此对于大陆的青少年一辈人而言，王云五绝对是一个陌生的名字。传记作家胡志亮先生为了《王云五传》一书的写作，曾数次前往北京、上海和王云五故里广东中山等地调查采访，结果却怅然若失——“所到之处，竟很难找到王云五先生的痕迹……”。更令作者啼笑皆非的是，在云五先生故乡，一位当地的官员竟不知王云五何许人也！ 5即使时过境迁，到了商务印书馆建馆110周年之际，商务印书馆在各大报纸上刊登的社庆广告中，商务馆史上众多名人的画像都一一在目，却还是有意无意地漏掉了曾经在1949年前担任了20余年编译所所长和总经理的重要人物——王云五。
无论如何，随着时间的推移，人们对王云五的评价已经开始有所变化，他对中国文化和中国现代出版业所作出的贡献逐渐受到肯定。由唐锦泉撰写，发表于1987年第一期《出版史料》上的《回忆王云五在商务印书馆的二十五年》一文，是大陆较早全面介绍王云五对商务印书馆和中国出版业作出贡献的专文。同年第四期《出版史料》上又刊载了时任商务印书馆总编辑的林尔蔚所写的《王云五与商务印书馆》一文。此后在1988年第二期《民国春秋》上刊发的由商务印书馆史研究专家汪家熔所写的《王云五的“四百万”事业》、1998年第五期《编辑学刊》上吴迪的《王云五：半生年华献“商务”》和他在同年第二期《编辑之友》上发表的《王云五与中国出版业》，以及2003年第三期《出版科学》杂志上邓咏秋的《王云五的出版家素质》等文章，基本上都肯定了王云五编辑出版《万有文库》、发明四角号码检字法等为中国文化建设和出版事业所作出的贡献。
1990年代后期，随着王建辉《文化的商务》和郭太风《王云五评传》这两部专著的出版 6，祖国大陆的王云五研究取得了突破性进展，标志着全面的王云五专题学术研究的真正启动。由出版家、编辑家王建辉撰写的《文化的商务》一书，以独到的出版家眼光，通过王云五与商务印书馆，探讨了文化和商务两者相互之间的关系，对王云五在商务印书馆的出版活动和工作（在大陆期间的25年）进行了相当全面的论述，并站在历史的高度，积极评价了王云五为商务印书馆和我国文化、出版事业所作出的贡献。而郭太风所著的《王云五评传》，则以翔实的史料，全面客观地评价了王氏的一生。上述两部专著是大陆学者在王云五研究领域中具有里程碑意义的学术著作。另外，学林出版社曾于1997年12月出版了《旧学新探——王云五论学文选》，书中收录了王云五在大陆和台湾期间所写的回忆、论学和杂述文章30篇，为研究者提供了一定的便利。
进入新世纪后，伴随着社会的不断进步和思想解放，学术界终于彻底走出了以往对于革命史和政治斗争史的笼统依附和说教性诠释，经历了长达半个多世纪冷遇的落寞者逐渐浮出了历史沼泽，重新焕发出其自身的历史光泽。 王云五的文化价值也终于得到了全面体现，人们开始以更加公正、客观的态度来看待王云五留下的这份文化遗产，他的大量著述和关于他的传记在祖国大陆如雨后春笋般接连问世。2005年，辽宁教育出版社出版了《王云五对青年谈求学与生活》一书。2006年8月，其家乡的广东人民出版社在编纂出版的“广东历史文化名人丛书”（第二辑）中，专门列入了王云五的传记《文化奇人——王云五》，作者在书中全面介绍了王云五这位学术“通人”、文化“奇人”的出版生涯，以及他对文化作出的重要贡献。2007年8月，上海人民出版社引进出版了王云五之子王学哲节录的王云五自传《岫庐八十自述》一书，将王云五本人耄耋之年回首当年时“自说自话”的原貌，向其已阔别长达一甲子之久的祖国大陆同胞全面呈现开来。2008年5月，被列入国家“十一五”重点图书出版规划的上下两册14卷巨著《王云五文集》由江西教育出版社出版。这种“原生态”的再现，也尽可能地还原了一位重要历史人物较为完整和清晰的本来面貌。“王云五”的大名，在大陆开始逐渐变得熟悉而“正面”起来。而有关王云五的专题研究，在进入新世纪后正在步步深入，发展潜力大为可观，颇有成为一门显学之势。
事实上，诸多外国人在评点中国出版时，总会不由自主地提及王云五 7。而在海峡对岸，王云五则可称得上一个家喻户晓的知名人物。王云五的博闻强记和全凭自学成为一代学者、出版家和“博士之父”的传奇经历，在宝岛广为人知。相对祖国大陆而言，彼岸的王云五研究起步较早，可以追溯到1975年。其时，王云五在台湾政治大学指导的博士、硕士生，为了庆贺恩师的八十八“米寿”，专门约请其门人、好友和故旧等编写了一本名为《我所认识的王云五先生》的文集，虽书中文章多系为王氏贺寿所作，但也留下了不少珍贵的史料。诚如王云五本人所言，“……固多溢美之辞，然大体不离事实。” 8在王云五逝世以后，他的高足王寿南教授编写的《王云五先生年谱初稿》 9出版问世，为王云五研究带来了极大的便利。1987年6月由王云五得意弟子王寿南、陈水逢等主编的《王云五先生与近代中国》一书 10，由王云五生前学生、好友等分别著文，评价论述了王云五对中国的图书馆事业、当代教育、行政改革、出版事业、考试制度和文化学术基金会建设等多方面的贡献，总体评价不可谓不高。应该说，其中的某些评价，与大陆学者的看法不尽一致，有些结论也是可以进行讨论的。但《王云五先生与近代中国》毕竟是一本比较全面地评价和研究王云五的著作，通过这本书，可以从大体上了解台湾学人对王云五的基本看法和评价。2001年6月出版的《王云五传》，是由大陆作家胡志亮撰写、台湾汉美图书公司出版的第一本王云五的文学传记。该书具有较强的文学性，主要目的着重于让读者全面了解王云五的传奇一生，正如王云五先生的高足、曾担任过香港中文大学校长的金耀基教授所言，“云五先生是属于两岸中国人的。” 11这本传记对海内外华人，特别是青年一代全面了解和认识王云五是有一定帮助的。
在王云五研究中，尚有几处存有争议。一为“金圆券”风波中王氏所起的作用，另一个问题是汉字“四角号码”检字法的发明权之争。这两处争议不在本稿研究范围之列，所以仅此及之，按下不表。在海峡两岸的王云五研究中，不少学者对王云五的出版和文化贡献都作了不少研究，但稍感遗憾的是，虽然大多数学者肯定了王云五的经营管理才能，但深入涉及其出版社经营管理思想的研究还不多，特别是尚未对其出版社经营管理思想脉络的由来、发展和演化形成作一全面的梳理，没有总结王云五进行改革的时代精神和历史意义。王云五将科学管理运用于出版业，这是前无古人的大胆探索和实践。因此，总结其改革精神，对全面、深入地推进王云五专题研究是不无裨益的。
第二章 王云五与他的“商务缘”
第一节 王云五其人其事
在我国现代经营管理思想的形成进程中，以胡雪岩、郑观应、盛宣怀和张謇等人为代表的自清朝末期至民国初年的商人企业家，基本上属于由封建官商士绅向民族资本家转化的那种“鸭嘴兽”式的过渡性人物，他们的经营管理理念可谓新旧杂陈。而20世纪30年代初在商务印书馆实践科学管理而名噪一时的王云五，则是与前清和民初的这些“老前辈”截然不同的企业家。可以说，就我国现代企业经营管理思想的发展确立乃至形成而言，王云五是一个重要人物。
王云五原籍广东香山县，与孙中山先生是同乡，早年曾与孙中山一同领导反清起义的先烈陆皓东为其表兄。1888年7月9日，王云五生于上海。原名之瑞，派名鸿祯，字日祥，号云五，后以云五为名，又号岫庐。14岁时进五金店当学徒，因好学上进，在夜间还进夜校补习英语。后经父亲同意，遂先后进入虹口守真书馆和同文馆学习。1905年，王云五被聘为益智书室的教师。第二年的10月，王云五转任中国新公学（后又并入中国公学）的英文教师，其学生中有后来成为文化名人的胡适和朱经农等人。
1911年12月底，王云五作为旅沪的广东香山籍同乡代表，在欢迎孙中山先生前往南京担任民国临时大总统的宴会上致辞，受到孙中山赏识，当即被孙中山聘为临时大总统府的秘书。其时王云五又因上书蔡元培，提出建立民国后的教育制度改革设想而被蔡元培请入教育部“兼职”。临时政府北迁后，王云五随教育部北上，先后担任教育部专门教育司科长、主任秘书和佥事等职。后辞去教育部职务，到北京国民大学任教。之后曾短暂担任过全国煤油矿筹办事宜处编译股主任、江苏广东江西三省“禁烟特派员”等职务，不久即辞职，回上海闭门读书和翻译外国著作。1921年，王云五由胡适推荐，担任商务印书馆编译所长，从此，王云五与商务印书馆结下了不解之缘。
担任商务印书馆编译所长后，王云五提交了《改进编译所意见书》，并据此对编译所进行了改革。编译所按照学科门类，科学地划分重组编辑部室，并延请国内外著名学者入馆，商务印书馆编译所藏龙卧虎，一时人才云集。在编译所长任上，王云五从编印各学科的小丛书入手，出版了不少学术名著。他的最得意之举是主编并出版了“万有文库”，这对当时的科学文化普及和图书馆建设起到了很大的推动作用。与此同时，王云五在张元济原有的藏书楼“涵芬楼”基础上，将它扩建为藏书量极大的“东方图书馆”，并正式对外开放。
王云五在担任编译所长期间，还先后研究发明了中外图书统一分类法和汉字四角号码检字法，为文化建设作出了贡献。1929年9月，王云五曾短暂辞去商务印书馆编译所长一职，到中央研究院社会科学研究所担任研究员。因时任商务印书馆总经理的鲍咸昌逝世，在高梦旦等人的力劝之下，王云五又重返商务印书馆，接任总经理之职。在王云五的要求下，商务印书馆取消了原先实行的总务处“合议制”，改为总经理制。王云五在上任后不久前往日本和欧美，进行为期半年的考察。在归国以后，王云五宣布对商务印书馆实行全面的科学管理，包括建立各部预算制度和成本会计制度，推行操作动作的标准化、合理化和科学化，制订量化工作标准和奖惩制度等。但在推行过程中遭到商务印书馆各个工会的反对，王云五不得不撤回原方案。为了避免人事因素的羁绊，王云五将科学管理法化整为零，在不动声色之间先行实施对财物和事务方面的管理 12，并取得了一定成效。
在1932年的“一·二八”事变中，商务印书馆遭到日本侵略军的毁灭性打击，设在闸北的商务编译所、印刷所和东方图书馆等建筑设施被日寇炸毁，商务印书馆资产至少损失1600万元。事变发生前，王云五在友人的劝说下离开了自己在虹口的寓所。而后王寓遭到日寇便衣队洗劫，王云五幸而躲过一劫，幸免于难。
王云五在商务印书馆遭遇日寇毁灭性轰炸后，冷静分析了受损情况，为商务印书馆日后复兴计，王云五以壮士断腕的气魄，宣布商务印书馆在沪各所和门市全部停业，并解雇商务印书馆在沪的近4000名员工。这一决定招致了广大员工的强烈不满。后经上海市社会局等多方调停，除退还同人在商务印书馆的80多万元存款外，商务印书馆对解雇员工提供60多万元的补助，并承诺一旦复业尽可能多地录用被解雇的商务老员工 13。
同时，王云五不顾丧父之痛，紧张地主持着善后工作，一个多月夜以继日的忙碌，须发竟全熬白了。同年8月1日，商务印书馆就宣告复业，王云五拟定了“为国难而牺牲，为文化而奋斗”的复业口号，商务印书馆内部的章程和条例均按科学管理原则重新制订。11月，王云五又宣布商务印书馆将日出新书一种（教科书除外）。
复业后，王云五选定以教科书为复业的第一目标，调集所有力量印刷中小学教材，以满足学校秋季开学的需求，同时此举可以集聚必要的资金。另外王云五又对商务印书馆内部的机构作了调整，进行了人事革新。经过一年多的艰苦努力，商务印书馆复业后虽然印刷机器只有原有的60％，工人总人数也减少了一半，但生产能力却比被毁之前提高了两倍多，员工的人均收入也较前增加了40％多。1936年，全国年出新书9438种，其中商务印书馆占4938种，新书出版比例高达52％。期间王云五又聘请全国各大学的著名学者教授组成《大学丛书》编委会，率先编印大学教材，改变了以往外国教材在中国的大学里一统天下的不正常现象。与此同时，商务印书馆的财务状况也逐渐好转，公司股本在“一·二八”遭到轰炸后曾被迫减至300万元，1937年初即恢复为原先的500万元股本。这些来之不易的结果与王云五对商务印书馆的科学管理实践是分不开的。
1937年全面抗战爆发后，商务印书馆的总管理处被迫迁往长沙，王云五先后奔波于香港、长沙等地，指挥调度商务印书馆的内迁事宜。最终王云五决定以香港为生产中心，并调整出版方针，图书出版以教科书为主，同时根据形势发展，出版配合抗战的战时读物。王云五在香港期间，因地制宜，采用特殊的图书版式以减少用纸量；使用轻型纸张，尽可能降低成本和其他费用；同时制作航空纸型，将在港图书的纸型迅速安全地运往内地印刷。
太平洋战争爆发后，商务印书馆在香港的资产再遭劫难，王云五因赴重庆开会再度脱险，滞留重庆的他不得不再一次面对严酷的现实。但他没有消沉，而是继续投身于商务印书馆的复兴事业之中。由于资金短缺，王云五竭力调剂各地未沦陷商务分馆的货物，力求互通有无，物尽其用。同时又在重庆等地扩建印刷厂，努力提高生产能力。王云五在战时继续强调科学管理，严格奖惩制度，加强印刷厂各生产环节的衔接，使各道工序环环相扣。王云五非常重视商务印书馆在战时的经营状况，务求资金快速流转。商务印书馆除配合形势出版大量时事读物外，还尽可能出版各种学术研究专著，在极为艰难的情况下，为战时文化和学术的繁荣作出了贡献。1942年第一季度，王云五即在重庆宣布，商务印书馆恢复日出新书至少一种的“传统”。同时还因陋就简，建立并开放了东方图书馆重庆分馆，对其时缺少信息传递和交流的广大陪都民众而言，此举无疑是雪中送炭，为广大民众提供了难得的精神食粮。由于王云五格外重视商务印书馆的销售营业，在战时市场一片萧条的大气候下，商务版图书在大后方的销售量可谓一枝独秀。王云五对此也颇为自得，称摆脱危难后的这个阶段是商务印书馆的“小康时期”。
作为社会贤达的王云五在抗战期间担任国民参政会参政员，1943年曾随代表团出访英国、土耳其等国，向外国各界友好人士介绍中国的抗战形势。抗战胜利后，王云五于1946年4月辞去商务印书馆总经理一职，并荐朱经农继任。同年5月，王云五应蒋介石之请出任经济部长，后又担任过行政院副院长和财政部长。在任财长期间推行“币制改革”计划，主导发行“金圆券”。此举引发诸多矛盾，招致广泛民怨。在“金圆券”急剧贬值的情势下，王云五不得不引咎辞职，避居广州，后又远赴香港。
1949年2月，王云五原本打算应邀前往英国剑桥大学讲学，却再度听从蒋介石之言改变初衷，在港组建华国出版社，从事美国等西方国家的有关冷战著作的翻译出版。在港期间又参与时事政治刊物《自由人》的出版事宜。1951年1月，王云五到台北定居。抵台后不久，王云五又被蒋介石聘为“总统府国策顾问”，并担任“故宫博物院”、“中山博物院”联合理事会理事长，前后连任多届。1954年8月，王云五再受蒋介石之招，出任“考试院副院长”。1958年3月又担任“临时行政改革委员会主任委员”，主持蒋介石当局的“行政改革”事宜。同年7月王云五再度出任“行政院副院长”。到了1963年底，王云五终于辞去“行政院副院长”之职，改任闲职“总统府资政”。
脱离政坛后，王云五旋以76岁高龄重返出版界，出任台湾商务印书馆董事长。商务印书馆在台开设分馆后，营业状况长期不佳，时常向银行借贷度日。王云五到馆视事后，即以董事长身份亲自拟定整改计划，大刀阔斧地调整人事，开源节流，在紧缩开支的同时，酌减同人薪水。为了积累资金，台湾商务印书馆在王云五主持下，加强编印出版工作，从筹划重印商务畅销书和常销书着手，首先出版《万有文库荟要》等书。由于王云五对市场需求了如指掌，台湾商务印书馆很快扭亏为盈。1965年，台湾商务印书馆的营业额突破1000万元新台币，到了1972年时，台馆的营业额竟高达新台币2300万元。仅仅九年，台湾商务印书馆的总资本额已增至1000万元，而其时全台资本超过1500万元的工商企业不过四五家而已 14。在王云五主持下，台湾商务印书馆出版了大量优秀图书，为台湾岛内民众了解、接受阻隔已久的祖国大陆传统文化作出了努力，也促进了台湾学术文化和教育事业的发展。
1954年起，王云五又恢复了中断多年的教学生涯，在台湾政治大学政治研究所兼任教授，讲授“现代公务管理”和“中国现代行政问题研究”等课程。在长达10年的时间里，王云五指导博士、硕士论文数十篇，被誉为“博士之父”。1963年，王云五担任台湾嘉新文化基金会董事长，资助大量学术专著的出版。1965年，中山学术文化基金会成立后，王云五又被选为董事长，为推动学术著作的出版，专题研究和发明、创作的奖励工作尽心尽力，促进了宝岛科技文化事业的发展。1972年5月，王云五捐出个人藏书3万多册、珍贵杂志200多种，另捐100万元新台币作为图书馆基金，组建“云五图书馆”，专供高级研究人员作研究参考，在宝岛被传为佳话。1979年8月14日，王云五在台北病逝，享年92岁。王云五一生著作等身，著有《岫庐八十自述》、《岫庐最后十年自述》、《商务印书馆与新教育年谱》、“历代政治思想”系列和“历代教学思想”系列等专著多种。
第二节 时代的转折点
一、变革进程中的中国社会
鸦片战争爆发以后，中国这个向来以老大帝国自居的东方古国就失去了以往的静谧，开始逐步沦为半殖民地半封建社会。经历了西方列强的多次入侵后，中国原先稳如磐石的几千年封建体制开始松动了。在“西学东渐”的大背景下，古老中国步履蹒跚地迈开了现代化的步伐，中国社会和时代的转型终于开启了大幕。数千年自给自足的自然经济渐渐解体，开始向商品经济转化；原先的农业社会，也相应地朝着工商业社会的方向过渡。辛亥革命后，特别是随着第一次世界大战的爆发，中国的社会转型变得迅速起来。工商业界的民族资本兴起后获得迅速发展，新的经济基础逐渐形成。一次大战期间，由于西方列强放松了对中国的侵略和控制，中国工商业的民族资本开始壮大起来。随着进口贸易额的减少和外来竞争的相应减弱，中国的民族工商业藉此获得了历史的发展机遇。原先充斥着进口商品的中国市场开始有所改观，手工业得到发展，而出口贸易额骤然攀升。世界市场上银价上涨，客观上为中国货币购买力的提升创造了条件。在一战结束后，欧洲重建的市场需求又进一步刺激了中国工商业的发展。外国学者甚至认为，1910年代中期至1930年代中期，是中国的民族资本和资产阶级获得巨大发展的黄金时代 15。
随着自然经济向工商经济转化，中国的社会也处在同步转型之中。工商业和民族资本的不断发展，不可避免地对社会生活产生影响，各种形形色色的新思潮也排山倒海而来。一股又一股新兴力量开始登上中国的政治舞台，反映到思想文化层面，就产生了鼓吹科学和民主的新文化运动。各种新旧思潮活跃于20世纪之初的中国，为了宣传和争取舆论，出版的各种图书和报刊也如同雨后春笋般涌现。社会生活因之也产生巨大变化，特别是在中国的东南沿海地区，产生了新型的市民社会生活环境和氛围，在各种不同社会思潮的交汇下，一种社会大众文化开始出现。最具标志性意义的地方就是东部的大型通商口岸——上海。
作为开埠较早的通商口岸，上海在全国的经济地位日隆。而作为当时中国的经济中心、消费中心和文化交流中心，较之其他城市，上海又有着得天独厚的优势。而以市民为主体的新型社会的产生和大众文化需求的日益高涨，则又使上海当仁不让地成了一个文化大都会。由于上海是当时典型的新兴市民社会，图书和报刊渐渐走进了广大市民的日常生活，成为他们平时不可或缺的一种消费，一个庞大的文化消费群体也随之出现了。正是在上述各种因素的不断催生下，商务印书馆等一大批文化企业在沪上应运而生，并逐渐发展壮大。
二、20世纪前期的中国出版业发展
论及中国现代出版业的发端，人们一般都以1897年创建的商务印书馆视作我国现代出版业的起点。而在此之前，中国的出版业格局早已悄悄地发生着变化。鸦片战争前以官刻、私刻和坊刻为代表的封建社会出版格局开始解体，随着半殖民地半封建化的加深，西方传教士开设的书局和以搞洋务为宗旨的官书局逐渐成为出版的主导。而西方当时先进的印刷技术，则与中国长期占统治地位的木版印刷形成了鲜明的对比（泥活字和铜活字等活字印刷术先前在中国并未得到广泛应用）。这些新型书局对原有出版格局的冲击无疑是巨大的。而在19世纪末20世纪初，维新变革思潮的兴起又激发了新的文化需求。西学东渐之风的盛行，使出版业成为西方思想文化进入中国的桥梁。无论是西方传教士开办的书局，还是洋务派的官书局，介绍“西学”，翻译、宣传西方的文化学术，都是各自出版物的主要内容。而在维新思潮的推动下，中国的传统教育也随之面貌一新。“戊戌变法”虽然失败，但京师大学堂仍然得以保留。在清廷最终不得不废止科举考试后，全国各地掀起了兴办新式学堂的热潮。为了配合新式学堂的兴办，编写、出版新式教科书则成了当务之急。以商务印书馆为代表的民营出版企业，正是以此为契机，着手编订、出版大量新式中小学教科书，从单纯的印刷企业向出版业转化，拉开了中国近现代出版业帷幕的。出版业因此跻身于大众日常的文化生活之中。与此同时，原先官书局和传教士书局一度把持出版业的局面也得以改观。具有清朝政府背景的官书局，又因为沾染了过多的官僚气和衙门气而显得效率低下、反应迟缓，在迎合新式学堂的兴办而配套编写出版新式教科书的过程中碌碌无为，而民营的出版机构则牢牢把握住了历史所赐予它们的良机，中国的民营出版企业由此而兴起，并一举打破了以官书局和西洋传教士书局为代表的垄断局面。
综上所述，中国现代出版业的诞生，是随着西方现代印刷术的引进和新式教育的兴起而出现的。以商务印书馆为例，其名称就留有草创之初“印刷厂”的印记。民营的印刷企业兴起以后，西方国家先进的印刷技术和高效的印刷机很快风行一时，几乎取代了原有的陈旧技术。附带说明的是，其时中国的民营出版企业，编辑、印刷和发行三者基本上是三位一体的。而据1906年上海书业商会的统计，该商会的22家会员，几乎都以印刷和出版中小学新式教科书为业 16。
辛亥革命后，中国的民营出版企业进一步得到发展。在民国成立之初，陆费逵即从商务印书馆辞职，创建了中华书局，并及时出版了适合新时代的教科书，商务印书馆一时措手不及，方寸大乱。从此中华书局成了商务印书馆最强劲的竞争对手。在民国成立后的第一个十年里，同业竞争日趋激烈，商业化气氛日益浓厚。这样，出版业更加注重市场，其产业化特征逐渐凸显开来。各书局已初具规模，年出新书品种和营业额逐年上升，出书领域和范围也有所拓展，涉及社会科学、自然科学、哲学、文学艺术、应用科学和史地等。
值得一提的是，进入20世纪后，书局同业在展开激烈市场竞争的同时，各民营出版机构的产权结构也逐渐发生演变。我国现代出版业起步伊始，企业的产权结构形式基本上不是家族制，就是同人合伙。商务印书馆自1897年组建后，率先进行了股份合作“试点”，1905年正式注册成立了股份有限公司，一改创建之初家族同人合伙的旧制。进入第二个十年后，相继成立了中华书局（1912年成立）、大东书局（1916年成立）和世界书局（1917年成立）等民营出版机构。由于以上出版机构的创办人均出自商务印书馆，在克隆商务企业内部管理制度和经营模式的同时，它们各自的产权结构也都先后从同人或家族合伙制向股份制方向转化。
如火如荼的新文化运动发生后，社会上出现的各种新思潮显得相当活跃。然而，此次意义重大的历史事件却似乎没有在处于成长期的中国现代出版业激起多少涟漪。胡适于1918年自美返国在上海停留时，曾失望地感叹道：“……总而言之，上海的出版界——中国的出版界，这七年来简直没有两三部以上可看的书！不但高等学问的书一部也没有，就是要找到一部在火车轮船上消遣的书也找不出！” 17至少，在出版图书的内容上，当时的出版业确实难以满足在新文化运动风起云涌的背景下人们日益增长的迫切需求。
三、商务印书馆的抉择
商务印书馆原是1897年2月由夏瑞芳、鲍氏兄弟（鲍咸恩、鲍咸昌）和高翰卿等人集资合伙创办的一家小规模印刷厂，最初注册资本号称4000元（实仅为3750元）。由于夏瑞芳经营有方，亲朋挚友齐心协力，商务印书馆的资本不断增值。1900年，商务印书馆成为中国首家采用纸型印刷图书的印刷机构。1901年时，商务印书馆资本已达到5万元。随着张元济的加入和编译所的创建，商务印书馆开始从单纯的印刷作坊向现代出版业过渡。沪上知名的实业家、纱厂老板印锡璋等也参与了对商务印书馆的投资。1903年，在印锡璋的积极促成下，商务印书馆与日本最大的印刷企业金港堂成功合资，双方各以10万元合资成立股份有限公司。通过与日商合资，商务印书馆的印刷技术获得了突飞猛进的发展，也因此一跃成为当时中国最为先进的印刷企业。合资后，商务印书馆在数年里很快完成了资本积累，资本以每年30％的速度递增，到1910年商务印书馆营业额已占全国书业总额的三分之一。与此同时，商务的基本建设也取得突破，印刷厂、编译所和发行所多次扩建。自与日本金港堂合资后，商务印书馆陆续在全国各大城市设立分馆，到1914年时商务分馆已达20多个。当年1月，经艰苦谈判后商务印书馆终于购回全部日股，成为完全自主的华商。而收回日股时商务印书馆资本已高达200万元 18。此时的商务印书馆已完全巩固了自己在中国印刷和出版界的盟主地位，而且成为东方世界最大的出版机构，同时商务印书馆的经营领域还拓展到文具、房地产、医药化工、银行和交通建设等行业。
然而，脱胎于家族和同人合伙制企业的商务印书馆，毕竟有着先天不足的弱点。虽然成立了股份有限公司，但创始人夏瑞芳的一次心血来潮，几乎使商务印书馆这个处在迅速成长中的企业夭折。1910年，上海爆发了“橡皮股票风波”，这是民国成立之前中国所经历的最大一次金融危机。所谓“橡皮”，即当年沪上对橡胶的俗称。其时有一英人在沪开设皮包公司，发行所谓“橡皮股票”进行金融诈骗，一时“橡皮股票”的股价飞涨不止，因此而上当受骗者不计其数。商务印书馆老板、创办人夏瑞芳不明就里，擅自挪用公司巨额流动资金购买“橡皮股票”，结果致使商务印书馆面临倒闭的危险。在张元济等人的努力和日方合资者的帮助下，商务印书馆总算摆脱了一场劫难。而这一事件无疑暴露出商务印书馆内部管理混乱，部分主事人公私不分，把股份制企业当个人私产的典型家族式管理弊端。
商务印书馆发展成为当时东方世界最大的出版机构，是和张元济入馆后成立编译所，组织专家有计划、有系统地编写出版新式中小学教科书分不开的。这些努力奠定了商务印书馆作为中国现代出版业鼻祖的地位。
1911年，时任商务印书馆编译所出版部部长的陆费逵（陆费氏系革命党人，早年曾在湖北参加日知会）预料推翻清朝的革命必能成功，为此向张元济建议修订原有教科书，使之适合时局的变化，但张元济等基于“在商言商”原则而“按兵未动”。陆费逵遂在私下组织人编写新版教材。民国成立伊始，陆费逵即挂冠而去，自行创办中华书局，并立即出版了“中华教科书”。而商务印书馆因所编教材已不适应时局变化，一时间教材积压严重。在这场教科书大战中，商务印书馆因准备不足，缺乏预见而陷入被动。等到张元济等加紧组织编出新版“共和国教科书”时，中华书局早已占尽先机，而商务印书馆损失惨重。就此以后的几十年里，中华书局一直是商务印书馆最强劲的竞争对手。可以说，商务印书馆最大的竞争对手，恰恰是自己在不经意间造就的。在此后三十多年里不断上演的“双雄会”，于中国现代出版业是一种幸运和造化，因为这种竞争极大地促进了中国现代出版业的发展。然而对商务印书馆而言又是一杯自酿的苦酒。中华书局的创立反映出商务作为出版业盟主的某种自大和自满，同时显示出商务印书馆缺乏足够的预见性和前瞻性，对时局的变化也缺乏政治敏感性。
商务印书馆在成立之初，劳动者基本上都是出资者，而其中很多人又互为姻亲 19，因此管理比较方便，员工的忠诚度很高。然而在商务印书馆完成资本积累，在资金和规模上获得很大发展后，特别是在成立编译所和改组为股份有限公司后，原先的家族式管理模式却未能与时俱进实现转型，很快就跟不上形势的发展了。张元济曾为改变这种现状作过一些努力。为了以现代企业的方式更好地经营出版业，张元济聘请了曾留学美国的杨端六进行企业会计制度改革，率先引进并建立西方现代会计制度，改变了原先中国企业旧有的会计模式。1915年，鉴于商务印书馆内部编译所、印刷所和发行所三所之间各自为政的局面，张元济又请陈叔通组织了一个由三所负责人共同参加议事的协调机构——总务处。虽然此举治标不治本，责权依旧不清，整合效果不理想，但总算是暂时在表面上缓解了矛盾。
在1914年夏瑞芳遇刺逝世后，商务印书馆的内部矛盾更加突出。部分商务创办人时常将亲朋好友塞进公司，一些人时而违反公司制度，无端挪用公款，公司的日常管理不时受到干扰。而在用人方面，不少商务印书馆的元老反对进用留学回国人员，仍倾向维持原先传统的家族式用人办法，聘用有亲缘关系的人以确保员工忠诚度。张元济提议在香港建立印刷厂等主张也被否决。为此张元济曾一度宣布脱离商务印书馆，后在同事们的大力劝说下收回了辞职决定。主导商务企业会计制度改革的杨端六，也向前来商务印书馆“考察”的胡适抱怨商务内部“没有人能懂得营业的道理的” 20。
新文化运动兴起后，商务印书馆被思想界不少人认为保守落伍，其立场遭到了一些政界名人和激进人士的批判。1916年，孙中山曾希望由商务出版《孙文学说》一书，但张元济等害怕遭到军阀查封而予以婉拒。为此，孙中山曾点名批评商务印书馆，指称“在中国各家印刷所中，仅有商务印书馆是举足轻重的，但该馆完全实行垄断，出版作品带有君主政体和保守主义倾向。” 21而陈独秀等又与商务印书馆编辑出版的《东方》杂志发生了“东西方文明”之争。1919年4月，后成为“五四运动”中北大学生领袖之一的罗家伦又在《新潮》杂志上撰文，批评商务印书馆所办的《东方》和《教育》等杂志。商务印书馆“内忧外患”并现，一时危机四伏，中国现代出版业的盟主此时受到了前所未有的冲击。无论是在公司内部的经营管理上，还是外在出版物的思想内容上，新旧时代的冲突显得尤为激烈。旧的思想内容和管理模式与新时期的发展要求格格不入，尖锐的矛盾冲突将商务印书馆推向了生死存亡的十字路口。显然，旧有的编辑思想和方针，以及带有颇多家族式管理色彩的旧有模式，已不再适应时代和企业的发展。商务印书馆若要在新时代里获得进一步的发展，就必须直面命运的抉择。
对此，作为商务印书馆实际主持人的张元济确实也感觉到了危机的严重性。他意识到，只对一些遭到激进人士“点名”的杂志主编予以调动换人，是远远不够的。当务之急，还要进行内部管理制度和模式的革新，必须引进“新鲜血液”。为此，时任商务印书馆编译所长的高梦旦，专程前往北京，力邀新文化运动主将之一的胡适前来商务除旧布新，主持编政。胡适于1921年暑假专程来沪，对商务印书馆进行了为期一个多月的实地调查和考察后，最后婉辞了商务高层的聘请，转而推荐了他在中国公学就读期间的老师王云五。同年9月，王云五入主商务印书馆编译所，开始了他在商务印书馆对编辑方针和内部管理除旧布新的使命。
第三章 革新商务经营管理之路（上）：探索篇
第一节 重组编译所
一、王云五重组编译所的背景和动因
商务印书馆的编译所是1902年设立的，主要目的即是为了编写新式中小学教科书。在设立之初，由于张元济尚担任南洋公学（交通大学的前身）的译书院院长，所以张氏便推荐了老友蔡元培担任编译所长，负责国文、历史和地理等教科书的编写工作。但时隔不久，蔡元培因其领导的爱国学社和中华教育会发生内部纠纷，旋离沪赴青岛，后又前往德国留学。张元济遂辞去南洋公学译书院的职务，正式入馆主持编译所工作。张元济主持编政后，先后聘请高梦旦、蒋维乔、庄俞、杜亚泉和邝富灼等学者专家加入编译所，进行新式中小学教科书的编纂工作。编译所设立之初，下设国文、理化和英文三个编辑部，分别由高梦旦、杜亚泉和邝富灼负责。经过这些编译所元老们的共同努力，由他们组织编写的新式中小学教科书不仅开风气之先，一时独领风骚，而且为中国现代中小学教材的编订打下了坚实的基础。后来其他书局编纂新式教科书，必以商务版教科书作范本，商务印书馆在出版界的地位也更趋稳固。编译所此后还陆续创办了一些在当时颇具知名度和影响力的杂志，如《东方》杂志、《教育》杂志等。在编译所工作过的陶希圣曾这样回忆道：“最初编译所只得编辑几位至十几位。其编国文及历史诸教科书的老先生们，端坐读书，执笔为文，吟哦之声达于户外……其后，治西学者，受学校教育者，留学生回国者，在所中，虽不复摇头诵咏，仍不论报酬，不争待遇。道义相处，礼貌相将……” 22为后人描摹了早期的编译所诸人一派古风盎然的生动画面。
在中国历史进入风起云涌的20世纪第一个十年后，编译所内部编纂人员知识结构趋于老化，政治倾向相对保守的弱点开始显现，编译所的内部机制也显得跟不上时代前进的步伐，已不太适应新的变化和诉求。因此，发生了前文述及的激进人士和政界要人批评商务印书馆的若干风波。当时主持编政的高梦旦也觉得自己不通外语，力不从心，难以带领编译所同人在一个崭新的时代里继续披荆斩棘，再创辉煌。张元济也不时感觉到改革的必要性和紧迫感。而知识广博、阅历丰富的年轻人王云五的到任，则开启了编译所改组的大幕。
二、改组编译所的内容和措施
时势造英雄。由于历史的垂青和眷顾，王云五这个雄心勃勃的年轻人终于找到了展露自身才华的舞台。王云五到所以后，经过大约两个月的“见习”，目光敏锐地洞察了编译所“美人迟暮”的要害所在。一纸6000余字的《改进编译所意见书》，为编译所的再度辉煌开出了一帖良药。王云五开出的药方，简而言之，就是根据新时代的知识结构和近现代出版业的要求，重新设置编译所的组织结构，以适应时代的发展。王云五下笔时洋洋洒洒，施政方案涉及编译所方方面面。其主要内容大体包括：一，编译所人员应重新确定考核标准。在王云五到任之前，编译所对编纂人员以工作时间为考核标准。王云五认为这样不科学，为此他建议“按事计值”，对编书、译书、审稿和加工等不同性质的工作分别按每千字核定费用标准，给予不同报酬。多劳多得，有利于调动广大编译所员工的工作积极性，对以往讲究资历的作法是一种无形的校正；二，以新方法利用旧资料。王云五认为，过去编写、修订教科书时对材料利用不经济，以后应在平时注意收集、保存各种相关材料，以利于修订或重版时便捷使用。对于过去编译所多次出现过的同类书“撞车”现象，他认为这不利于商务印书馆的发展，而应当使同类书具有各自不同的特色。以后编写同类书时，也可以科学地对原有资料和出版资源进行再利用。这对王云五主政编译所后商务印书馆图书品种的大幅增长有直接的推动作用；三，规定所内外编辑范围。他认为，教科书应根据不同情况，由社内外人员分别编写，编译所原有人员应重新优化组合。同时，他针对原来编译所内部各编辑部门相互之间缺乏沟通的弊端，主张应互通有无，加强协作，改变以往在编写规模较大的图书时，承担编写工作的部门单打独斗的局面，而应各尽所长，以产生协同效应。这一作法重组并优化了编译所原先的业务范畴，同时强调了“集中优势兵力”进行团队协作的重要性。他在“意见资历书”中特地确立了编译所的编辑原则——“编著书籍应激动潮流，而不宜追逐潮流”。王云五提出，当务之急是进行编译所人事和机构改革并聘用新人。
在取得张元济和高梦旦等人的支持后，1922年起，王云五正式开始对编译所实施了大刀阔斧的改革。在王云五的努力下，编译所原有各部作了调整，按现代学科的分科原则和出版需要重组了各编辑部。除保留原有的英文部、国文部、史地部等编辑部外，新设了哲学教育部、法制经济部、算学部、理化部、博物生理部和杂纂部等部门，组建了辞典和百科全书的四个委员会：英汉辞典委员会、英汉实用词典委员会、国文字典委员会以及百科全书委员会。同时重组各杂志编辑部，重新引导时代潮流。在编译所的改组过程中，王云五实施“大换血”，聘请了大量新人，淘汰了一大批与时代不尽合拍、无法胜任的旧人。至1924年编译所职员已增至266人，而原有成员中大约三分之二被淘汰或调动工作。一批新聘的知名专家学者和新人分别挂帅各编辑部，如留学美国的教育家、原北大教授朱经农被聘担任国文部部长，留美地理学博士竺可桢执掌史地部，留美心理学博士唐钺主持哲学教育部……为此，王云五曾得意地表示“编译所经改组后，人材颇为充实” 23。诚如王云五所言，上述人材多系当时返国不久的“海归”学者，是年轻有为的学界专家权威。商务印书馆编译所一时群贤毕至，其学术力量不逊于任何一所国内著名大学的教授阵容。
在图书编辑计划方面，王云五把编辑出版学术性、通俗性兼顾的现代丛书作为重点，着手编印各科小丛书。在王云五到任前，编译所主要编写中小学教科书和一些工具书，此外还影印一些古籍方面的图书。王云五认为，过去有关新学方面的图书出版零零星星，缺乏计划和系统性。于是便以此入手，编印各学科入门的小丛书。在王云五主导下，百科小丛书、新时代史地丛书、工业小丛书、农业小丛书、商业小丛书、医学小丛书和体育小丛书等陆续面市。各种小丛书由专家编写，内容介绍深入浅出。后来，这些各科小丛书成了王云五主持编纂《万有文库》的蓝本。另外，对于编译所附设的英文函授科，王云五也加以扩充，增设了算学科和商业专科。
三、改组编译所的影响和意义
王云五到任后，在编译所大刀阔斧地推行组织变革，其举措力求与时代的步伐相协调。经过努力，商务印书馆编译所的编辑思路不仅跟上了新时代的需要，在改组同时也使编译所的组织结构与出版需要和现代学术分科相适应，其影响是相当深远的。
组织变革无可避免地涉及到人员的使用。在人员聘用上，张元济曾力主聘请留学归国人员入馆，但在当时遭到过不少创办人的反对。而王云五通过改组编译所，大量聘用新人主持各部编政，使与时代同步的新思维、新观念在编译所站稳了脚跟，反映到所编写的出版物内容上，其接受新文化洗礼的时代先进性是很明显的。大量新人的引进，无法胜任的“旧人”迅速淡出，在客观上对原先的保守势力构成了强大的冲击，内部组织变革和出版弘扬新文化成为编译所乃至整个商务印书馆的主旋律，王云五制定的“编著书籍应激动潮流，而不宜追逐潮流”的方针最鲜明地彰显了充满全新理念的改革精神。以张元济、高梦旦等人为代表的商务第一代编辑人将传承和光大商务印书馆的重担主动转交到王云五等人身上，就此实现了编译所平稳的新老交替。虽然引进新人和淘汰“旧人”的数量、比例都不在少数，但这一过程终究是比较顺利的。
王云五改组编译所各部门，其动机并非单纯地为了引进新人而改革，或是打着“除旧布新”的旗号哗众取宠，他的重组是依据当时新的学科分类进行的。而依照科学的学科分类，在出版社内部实行组织变革可以完成全新知识结构的优化组合，实行人尽其才，以此发挥出编辑部门在图书出版过程中的最大效能。而王云五的此次改组，在我国现代出版发展史上，也是具有里程碑意义的，因为这一举措非但使商务的编辑能力发挥到了极致，还奠定了我国现代出版业编辑部门的基本设置架构，并一直影响至今 24。
在大力引进新人后，商务编译所气象一新，编辑的生产力获得很大解放，商务印书馆的出版物在当时的中国确实起到了传播新知、普及教育的巨大作用。在王云五秉政之前，商务印书馆每年出版新书不过二三百种，而在王云五全面改组编译所后的1923年，商务印书馆年出新书就多达667种，王云五改组商务编译所的作用，由此可见一斑。从1921年至1930年，商务印书馆年出新书品种比过去历年有大幅度提高，全年营业总额基本上呈连年上升态势，进一步拓展了商务印书馆图书的国内市场占有率。由此可见，在秉政编译所后，王云五不仅夯实、巩固了原先商务印书馆图书出版服务于中小学教育的基石，大批“小丛书”的问世，还进一步扩大了这种优势，即从中小学教育扩展至社会教育。这和他立志于“编著书籍应激动潮流，而不宜追逐潮流”的信条是相辅相成的。由此也可以从一个侧面窥见王氏的改革效应和实绩。
1929年，王云五在成功出版各种入门小丛书的基础上，推出了《万有文库》（初集）。初集共1010种，计一亿一千五百万字，装订为2000册，它是我国在1949年前最大规模的系列出版物。作为20世纪二三十年代最为成功的出版物，《万有文库》抓住了普及科学文化知识，适应现代生活潮流这一时代要求，着眼于建立一所微型图书馆，为全社会的文化、教育事业作出了特殊的贡献。《万有文库》是王云五全面落实《改进编译所意见书》改革措施的直接成果和智慧结晶，也是在1920年代中国社会发生变革的过程中，出版家为了适应并创造商业社会的文化需求，而诞生的一种新型出版方式。王云五出手不凡，《万有文库》问世后在图书市场上的“一鸣惊人”，堪称我国现代出版史上一次取得巨大成功的大规模图书策划行动，是具有经典意义的图书策划大手笔。《万有文库》（初集）出版后，在钱新之等人大批量购买的带动下，商务印书馆又很快重印，销量竟突破8000部（套）。而其总定价又较为低廉，仅360元一套 26。《万有文库》的推出，在20世纪二三十年代的中国出现了风靡一时的盛况，毫无疑问，它是我国现代出版史上一个值得大书特书的成功范例。
王云五以此创造了文化和精神需求，不仅营造了当时中国社会的大众文化，还提升并推动了民众的读书品位和阅读兴趣，同时为商务印书馆找到了除中小学教科书以外新的经济增长点，为商务出版打下了品种多、门类全的基础。虽然此时的王云五还在编译所长任上，尚未接任总经理，但从编印《万有文库》可以看出其已有相当的经营头脑，他的编辑思路是适应市场，着眼于经营策略，且在图书的推广过程中率先尝试用经济手段运作图书出版。就总体而言，《万有文库》（初集）的定价较为低廉，王云五在推出之前，又与商务印书馆发行所商量并确定，通过事先刊登广告、发行预约券，收取预约书款打折等手段尽快回笼资金。 《万有文库》（初集）市场策略取得成功，是与他针对性强、及时有效、定位准确、善于把握读者分不开的。在当时的浙江省财政厅长钱新之与商务印书馆联系大批量预约订购《万有文库》后，反应灵敏的王云五以此为样板，迅速指示商务印书馆在各地分馆的销售人员主动以此示范，现身说法，与各省市财政、教育部门联系，并予以团体价格优惠。结果“示范效应”奏效，商务印书馆因而取得了大批团购预约定单。另外，王云五在回忆其主持编写《万有文库》时，论及当时的意图是“由一个图书馆化身为无量数小图书馆” 27。其实这句话暗藏玄机，是颇堪玩味的。从正面意义上说，表明了王云五以普及社会和民众科学文化知识为己任的文化教育责任感，这也是商务印书馆一以贯之的诉求。同时也不应忽略这样一点，即王云五的市场眼光此时已将开拓出版市场的视角投向了图书馆业。当时的中国，图书馆业还是一个尚未被开垦的处女地。而图书出版与图书馆业自然有着“一荣俱荣，一损俱损”的相关命运，王云五的着眼点，不仅在于拉动图书市场的消费，而更着力于对图书潜在市场的开发。即使是现在，也很少有出版社直接将产品信息发给图书馆。出版社在专业图书、专著等图书的出版信息的发布很不到位。据《中国图书商报》2005年10月28日的“图书馆专刊”报道，由于国内出版社产品信息发布渠道不畅，国家图书馆和北京的各高校图书馆对京版以外著作信息的搜集，需要花很多功夫。而王云五在当时就有这样的洞察力和前瞻性，在当时的中国确实是相当罕见的。
当然，王云五并不是天才的经营管理专家。其入主商务印书馆编译所后进行的组织结构变革，以及实施的《万有文库》的经营推广策略，他推行这些革新措施在其时尚无全面的现代企业经营管理理论作支撑，与他在日后赴西欧美国“取经”，实地考察西方企业的科学管理状况、研究科学管理理论后再推行的“科学管理法”在性质上有着天壤之别。王氏在这一时期的改革，基本上是新知识、经验和感悟使然。他在《万有文库》首印数字问题上与他人爆发的一场争论就清楚反映了这一点。在商务印书馆总务处会议上，机要科副科长盛桐荪曾提出疑问，《万有文库》（初集）首印5000套是否过多。当时王云五并未对此作过全面的市场调查，只是自己“深信销路决无问题”，而误以为盛氏所言别有用心。最后在商务元老高梦旦的力挺之下，遂仍决定首印5000套。其实盛氏的担心不是没有道理。在《万有文库》推出以后，确曾滞销过一段时间。在钱新之大批量订购的带动下以及商务印书馆采用广告宣传和预约打折等手段逐渐“发酵”产生作用后，《万有文库》的销量才扶摇直上的。为此王云五在晚年也承认自己当时“只知编书，不懂营业，尤其不懂科学管理方法，所以冒险大量印行，实在是不合科学管理的……当时确实错怪了盛先生……否则可能因滞销而使资金呆滞。” 28可见，时在编译所长任上的王云五，虽在经营策略上时有高招，但总体上仍以内部管理之才见长。
王云五改组编译所的成功，大大提升了商务印书馆内部的核心竞争力，商务印书馆在中国出版界的盟主地位继续得以巩固。商务印书馆的出版物声誉日隆，品牌战略取得成功。及时调整组织结构，大力彰显品牌效应，这些举措时至今日，仍然具有借鉴意义。而幸运之神在以后的历史岁月中继续青睐这位出版界“小巨人”（王氏身高不到1.60米），将他推向了过去虽有所涉猎，却并不擅长的企业的全面经营管理岗位。
第二节 推行科学管理法
一、出任商务总经理和“总经理制”的确立
1929年11月，王云五坚辞商务印书馆编译所长一职，前往中央研究院社会科学所，担任专职研究员，从事“犯罪问题”的研究。同时王云五仍兼任商务印书馆下属的东方图书馆馆长和“万有文库”主编之职。王氏辞职的原因，据他自己在《商务印书馆与新教育年谱》、《岫庐八十自述》等书中的解说，是因为在担任编译所长后期，常应商务印书馆董事会之请，频频应对工潮。为此王氏感到疲于应付，心力交瘁，故而挂冠而去。但时间不长，1930年2月，商务印书馆总经理鲍咸昌病故了。董事会经讨论，再三促请王云五履新。王云五推辞不掉，便提出了两个颇为苛刻的先决条件。一是取消原有的“总务处合议制”，改为总经理专任制；二是就任后须前往国外就“科学管理”进行为期半年的考察研究。
提及所谓的“总务处合议制”和总经理专任制，前文已简要说明了“合议制”的由来。经多年创业，商务印书馆已由一爿因陋就简的印刷作坊发展为规模宏大的出版印刷企业。随着业务的发展，除印刷所外，又设立了编译所和发行所，商务印书馆形成了一馆下设三所的格局。然而毕竟编印发三者业务有别，各自在管理上又不尽相同，兼以商务印书馆系由同人和家族合伙制演变而来，虽已成立了股份有限公司，但内部管理依然带有很浓郁的家族色彩。除前文论及的因素外，自张元济进馆后，因编写新式教科书之需，引进了一些学者，这些学者向来对家族式管理方式颇为不满。但其时因创办人、总经理夏瑞芳相当尊重编译所的学者编辑，实行开明的“家族式管理”，所以矛盾没有激化。而在夏氏遇刺逝世后，继任者的态度又与夏瑞芳不同，兼以原先创办人的“势力”基本上集中在印刷所和发行所，所以三所之间矛盾重重，往往各行其是。1915年，陈叔通为此建议设立由三所负责人和总经理、经理、协理以及机要科长等人参加的“总管理处会议”，充当编印发三所的协调机构（后又改称“总务处合议制”）。按照陈叔通的“如意算盘”，总务处一旦运作起来，矛盾就会迎刃而解了——“……从此商务有了一个统一的机构来联系三所的事，开会时三所所长皆出席，意见一致便通过执行，倘若意见不一致，或下次开会时再商量……” 29不意陈氏此举纯系一厢情愿的“单相思”，最终结果依然——责权不清照旧，整合效果欠佳。时任总经理兼印刷所长的鲍咸昌，也是商务印书馆创办人之一，因其时年事已高，不谙管理之道，兼以秉性老实，则将全面管理的大权交给了两位经理（相当于副总经理）李拔可和夏筱芳。李、夏二位不敢越权，因害怕职责不明，又将具体事务交由机要科正副科长陈叔通和盛桐荪操办。为此，鲍氏成了有名无实的挂名总经理，出现了有权者不必负责、有责者又权位不当的怪现象，这样商务内部管理的成效自然可想而知。总务处在开“合议制”会议时，与会者大多抱着“多一事不如少一事”的心态，遇事常常推诿扯皮，凡事往往议而不决，合议制会议成了“马拉松会议”。想必王云五在编译所长任上与会时曾有切身体会，作为过来之人，对“合议制”弊端认识得比较透彻。王云五又一向雄心勃勃，所以“狮子大开口”，开出了接任的苛刻条件。商务印书馆董事会经过研究，最终接受了王云五的两个条件。
总经理负责制在商务印书馆的确立，实际上加强了总经理作为商务印书馆资本运作的主体地位，这也是商务印书馆彻底摆脱旧有的家族管理残余影响，全面实践资本主义企业管理方式的一个标志。在二十世纪的二三十年代中国资本主义获得较大发展的背景下，王云五的这一举措确实顺应了时代的潮流和需要。如王建辉先生在其专著中就认为，此举是王云五推行资本主义管理方式，实现中国出版现代化不可缺少的前提 30。而从另一角度而言，鲍咸昌的因病逝世和王云五的走马上任，在历史上标志着商务印书馆由创办人主导馆务的时代正式结束 31，全面实施经营管理大权的权杖开始让渡给了职业经理人。
西方发达国家的出版社，基本上以人力资源管理、选题策划和市场营销为中心推动整个出版业发展，这与我国在1949年以后形成的以总编辑为核心运作出版社的模式有很大区别。王云五所要求实行的总经理制，也为当时的中国跟上世界发达国家步伐，推动出版经济和出版产业发展奠定了基础。而以后的实践证明，总经理制的确立对商务印书馆的继续发展是产生了积极作用的。抗战爆发后，在大环境骤然剧变的条件下，总经理制曾高效地解决了生产管理上的诸多困难。而总务处被改组为“总管理处”，其职能变成了总经理的日常办事机构，抗战中它实际上成了商务印书馆的生产调度中心。在极为困难的条件下，其灵活机动和高效等优点发挥得淋漓尽致。
二、“科学管理法”的由来、内容和推行经过
王云五在获得商务印书馆董事会承诺后即走马上任，并于1930年3月至9月前往日本、美国、英国、法国、德国、荷兰和意大利等国，对企业经营管理进行了历时半年的实地考察和专门研究。而回国以后王云五向商务印书馆董事会提交的“科学管理计划”与“编译所编译工作报酬标准试行章程”这两份文件则构成了他在商务印书馆进行科学管理探索的主要内容，同时也成了一场改革风暴的“导火线”。就其思想理论的形成发展而言，这又是王云五在亲历西方考察研究并接受现代管理理论洗礼后，其经营管理思想的具体体现。
于王云五而言，为期六个月的考察是他首度迈出国门。在这半年的时间里，王云五只身远渡重洋，利用这难得的机会，全身心投入到考察事务之中。 在考察过程中，他把重点放在如何提高工作效率上。 王云五共访问了日本和欧美共九个国家，先后参观考察了知名的麦克米伦出版公司和福特汽车公司等四十多家工厂企业，咨询经营管理专家五十多位，造访管理研究机构约二十所，列席研究会议四次，并在美国国会图书馆闭门研究十多天，查阅相关图书资料四百多册，草成笔记共达四十多万字。在美国和德国参观访问期间，还为商务印书馆聘定各科专门人才七人，皆为留学海外的青年学者专家。所以，王云五的此次考察行程紧凑，效率奇高，收获也颇丰。王云五自述期间未尝休息一日，也没有入过戏院。在回国的轮船上，王云五又趁热打铁，赶写长达三万余字的“科学管理计划”，热情和干劲不可谓不高。在考察过程中王云五感受到，商务印书馆的员工待遇水平并不低，在世界诸国中居于上乘，然而管理效率则较落后。为此他认为，“如只知待遇，不知管理，结果必至待遇不能持久，爱之适以害之。” 32对此，王云五根据他在日本和欧美各国的考察感受，觉得实行科学管理，于雇主、于被雇者、于社会三方均有利。较之“科学管理法”，他似乎更愿意接受“实业合理化运动”的称谓，认为凡涉及经济的，在工商业界均可推而广之。
在董事会表态支持“科学管理计划”后，王云五又在商务印书馆展开了频繁的游说活动，组织密集的宣传攻势。他多次召集各所人员谈话，强调商务印书馆实行科学管理的必要性以及实行以后所能取得的种种成效。王云五分析了商务印书馆的形势，认为“近几年来情势渐趋不振”，而欲取得发展，惟有实行科学管理一途。科学管理法在西方已经进行了多年广泛的实践，在降低成本，提高工作效率上取得了很大成绩。而在中国，则完全是一种全新的“舶来品”，纯系新生事物，了解者和研究者在当时寥寥无几。为此王云五指出，“实行科学管理法，并非因它的时髦，乃是因为它的‘好’……（它）是世界各国公认的好方法，并且已有很好的成绩表现出来” 33。针对员工关于实行了科学管理以后会增加失业的担心，王云五又以德国的绩效为例，声称非但不会增加失业，反而就业机会将增多，力图安抚众人。同时，王云五在一定程度上也已认识到国情的差异，强调并非照抄照搬，也不是不顾事实，强迫人去工作，而是要使人乐于工作。王云五在游说过程中力图争取获得绝大多数人的支持，声言公司的服务对象是针对文化、股东和职工三者的。因此，对文化，要充分供给，降低售价；对股东，要巩固资本，保证利息；对职工，要增加收入，福利要永久维持。但是，需制订合理的工作标准，改善工作环境，提高工作效率。为此他提出了“大量生产，消除耗费，改良出品，大量分配”的奋斗目标 34。
为了消除员工的疑虑，使之更易于接受科学管理法，王云五特地说明在商务印书馆实行科学管理是为社会的文化建设作贡献，增加生产是商务印书馆员工的“社会责任”。同时，王云五又以反对外国经济侵略为口号，强调实行科学管理的正当性和必要性。王云五可谓煞费苦心，试图加强与员工的沟通，以免产生隔阂，为此他在讲话中又保证实行科学管理并不是照搬外国成法，而是“当然要酌量本公司实际情形，使合于我们职工的智识能力……要根据各方面意见和种种试验来定适宜的工作标准……以后事事以研究为前提，事实作根据，因地制宜，因人制宜……这才是科学管理的意义” 35。
根据自己的考察认识，王云五把实践科学管理法的作用和目的概括为有计划、有标准、少消耗和多效能。应该说，这12字的概括还是全面的。王云五还认识到，商务印书馆当时的员工待遇并不低，但管理效率偏低。对于商务印书馆一贯实行的“普遍分红”制度，王云五认为随着时间的推移会产生负面的影响，这和现代管理研究者指出的所谓激励因素蜕变为保健因素是一致的。他也认识到，科学管理的有效性在于管理的“数字化”。为此他特别重视预算，强调公司一定要有精密的成本会计和统计制度，作为“财政状况的指针” 36。基于商务印书馆当时主要由印刷所、发行所和编译所三所构成，王云五根据三所不同情况，主要针对印刷、发行二所，提出了“科学管理计划”。该计划全文共达三万余字，涉及面很广，分别就12个方面提出了改革方案。这12个方面包括：⑴预算制度；⑵成本会计制度；⑶统计制度；⑷工厂合理布置与机器充分利用；⑸全公司岗位分类与职工调查管理；⑹动作研究与节省疲劳；⑺时间研究、工作标准与奖励制度；⑻标准化与简单化；⑼计件制、售货量比较以及增强邮购发行力度；⑽改良与健全组织结构；⑾迅速处理劳资问题；⑿提高印刷技术。
王云五的计划显得非常翔实，结合他的考察心得，提出了颇为具体的改革方案。其中很多内容直接来源于他的此次“西方取经”，而在当时，这些理论和管理知识在国内还鲜为人知。例如建立公司预算制度的重要性，他认为，“国家无预算，则财政紊乱；公司无预算，结果亦正相同” 37。为此他决定在商务印书馆编制从总馆、各所、各部直至个人的四级预算。在印刷厂的布局方面，王云五也认识到，“布置不当，则种种政策多不能充分实现也。” 38 大概是受了福特汽车公司流水线生产的启发，王云五在计划中强调要加强各道工序与各部门之间的紧密衔接，以此提高各部门和各工种的产量。他对泰罗的时间研究和动作研究尤感兴趣。在计划中，王云五指出，“因时间研究每惹工人误会，以为有逼其过劳之虞；至动作研究可于无形中节省时间，并可使工人对科学管理发生兴趣，将来再加以时间之规律，将因习惯渐成自然，可免过分之误会。因此，本馆对于手工机器分析工作时，当先注意改善动作一项，并将时间研究作为改善动作之手续，俟工人渐知其利，然后依时间研究之结果而规定标准，则进行上自较易收效也。” 39 在认识到时间一长普遍分红反而退化为“保健因素”而淡化了原有的激励作用后，王云五专门在计划中列举了西方各国当时实施的各种“鼓励性质工资”，计有分级件工制、赫尔西制、洛文制、干特奖金制、爱默生制和贝多制等多种，详细分析了各种方法的利弊。
经历了多年的发展壮大，商务印书馆已经由一家小规模的印刷企业演进为当时中国乃至东方世界最大的出版公司。如何跟上世界发达国家的出版潮流，一直是王云五所关注的焦点之一。王云五并没有为当时的商务印书馆在规模上已跻身世界三大出版公司之列而洋洋自得。在出国考察了欧美各国的出版业后，他也不失时机地将手术刀挥向了编译所。虽然王云五自担任编译所长后对编译所进行了改组，取得了明显的成效，但与西方各国的出版社相比较，商务印书馆编译所的缺陷和弊端还有很多。在作了一番横向比较分析以后，他认为商务印书馆的编译所大而不当。虽然十年前曾改组了编译所，引进了很多人才，并按照科学分类重新设置了编辑部门，但编译所的组织构成及其职能依然有不合理之处。王云五感觉到，商务编译所效率偏低主要在于分工不尽科学合理，受此拖累，编辑生产力的释放就打了折扣。他指出，商务印书馆编译所从全国各地重金聘请了诸多专家权威，目的是请他们从事专门的编辑策划工作，然而编译所把编译、编辑、审稿、加工、发排和校对等工作混杂在一起，专家们却因此不得不管很多不相干的杂事 40，所以工作效率之低就可想而知了。为此王云五感叹，商务印书馆编译所规模之大，人数众多，这在世界各国出版界中，也是独一无二的。他援引麦美伦出版公司（现通译麦克米伦出版公司）为例，该公司“由父主持行政，并兼管部分编辑事务，子等分任编辑和杂务……职务单纯，人少而工作效率很大” 41。王云五下决心设法改变编译所的这种不合理现状，强调编辑与事务必须进行分工，以促进编译工作的专门化。为此他提出改革设想——“……使各编辑尽力于自己的著述，不致分心旁务，改善组织，以增进工作效率。……要将编译与事务分开，使编译员专作编译的事。……把目前全所各部办杂事的人，归于一个地方，所有杂事以后完全集中到这个地方去办。其他各部则专门作编辑的事。” 42他据此主张将出版和事务部门从编译所划出。这样安排，王云五认为杂事的处理今后可比过去减少四分之三。
在确立了总经理制后，王云五立即要求各所之间加强协调，各方兼顾，避免再出现以往因发排时间过长而导致的图书内容过时销路受损等现象。同时，编译所也必须事先制订编辑计划，明确某一时间段内应编多少图书。王氏不仅重视印刷和发行所的预算编制工作，也把编制预算的工作要求推广到了编译所。他考虑把1931年的上半年作为试行期，“编制编辑预算，进而规划全公司的工作。”王云五认为，“编制预算，不仅是编译所本身的初步工作，也是印刷所的预备工作。……至于预算的编制，以各个人工作预算为起点。” 43
除了预算编制工作外，在人事管理方面，王云五主张对编辑人员划分级别，并成立“编辑评议会”，讨论确定编译所的编辑方针。在一番游说和“推销”后，王云五于1931年1月10日正式公布“编译所编译工作报酬标准试行章程”，将编译工作分为著述、翻译、选辑、校改和审查五种。而报酬标准则根据担任者资格、工作种类与品质高下来确定。他将计酬标准按不同工种分为多级，并以此确定了编译所工作人员每天的工作量，这一章程的公布，标志着原先商务编译所实行多年的工资制自此改成了计件制。
在制订公布了“科学管理法计划”和“编译所编译工作报酬标准试行章程”后，王云五为了加大科学管理的力度，借鉴德国“实业合理化”的经验，特地设立了专门研究商务印书馆改革和发展等重大战略问题的“研究所”，王云五亲自兼任研究所长。该研究所由王云五专门聘请的多位留学海外的专家组成，这些研究人员分别是业务推广、机械革新、工商企业统计、成本会计、出版业务研究、印刷工艺、工厂管理和人事管理等方面的专家，其“阵容”颇为强大完备。1931年初又设立“组织能率委员会”和“预算管理委员会”，力图加强对工作效率和财务预算的管理。同时在商务印书馆组织大规模的职工调查，并开设管理岗位培训班……王云五下定了改革的决心，一时之间，商务印书馆的改革浪潮汹涌澎湃，正如他本人不无豪迈的放言——“不改革则已，要改革就得用革命的手段……所以这回打算放大胆子去做。” 44
但这回王云五过于自信和乐观了。他于1930年12月的“科学管理法的作用和目的”讲演中，王云五一厢情愿地以为，只要推广了科学管理法，“……在增产以后，（职工）报酬相应得到增加，自然‘公平’了，就不至于发生劳资纠纷了。” 45几番言语之中，王总经理流露出了踌躇满志和放手大干一场的豪情。孰料农历新年刚过，商务印书馆下属的四个工会就公开“发难”，表示坚决反对。一场轩然大波由此掀起。后在上海市政府社会局的调停下，王云五宣布撤回原“计划”和“章程”。在遭到员工的普遍抵制后，王云五以为，如果对计划实施修改，与工会讨价还价，这样会导致科学管理计划的落实最终七折八扣，使刚刚引进的科学管理法“名存实亡”。所以他决定“于不动声色之下，实施对事物与对财务之科学管理。期以若干时日对此二者获致相当效果，再进而恢复对人方面之实施。” 46一场原本王云五以为将轰轰烈烈、药到病除的改革，以遭遇全面抵制，不得不设法变通实施途径而横遭夭折。
三、对科学管理法及其遭遇抵制的思索
如果不脱离时代，应该承认，当时商务员工对王云五颁布的“科学管理法计划”和“编译所编译工作报酬标准试行章程”普遍持反对态度是具有时代合理性的。20世纪上半叶，在西方各资本主义国家里，劳资矛盾一直处在比较尖锐的状态。即使是在“科学管理法”的故乡美国，泰罗制也在很长一段时间里遭到非议和批评。在喜剧大师卓别林自导自演的无声电影《摩登时代》里，这位喜剧大师就对泰罗制所要求的“动作规范”作了辛辣而夸张的讽刺。而古典管理思想本身又确实存在着把人单纯地看作“经济人”的局限，加之时代的因素，在劳资双方对立的背景下，受到员工批评抵制是在情理之中的事。另外，在王云五所推行的“新政”中，一个很重要的思想，就是工作指标的具体量化。王云五过于注重数字化管理，一定程度上忽视了编辑工作中人的特殊作用，即脑力劳动不能单纯地与产品生产完全划等号。关于编辑工作的量化指标问题，王建辉先生在《文化的商务》一书中认为，即便时至今日，在出版界推行编辑工作的量化指标要求，也仍有不少阻力 47。除了王先生在该书中指出的当时中国还缺乏资本主义根基，于中国国情有所不合因而“水土不服”之外 48，王云五制定的此次改革方案，涉及面太广，几乎波及全馆员工，改革力度又具有“革命性”，属于全局性质，与他刚进馆时改组编译所这样的局部性改革不可同日而语，所以引发了员工的普遍恐慌。兼以前文曾提及的，商务印书馆内部管理体制虽有资本主义因素，但其中的封建家族色彩还是较浓厚等因素，改革进程若一帆风顺反而不合常理。如前所述，商务印书馆的员工很多都“沾亲带故”，遇事非常容易“抱团”，而过去的管理不脱我国传统的“人情”模式，传统文化的影响无疑是相当强大的。虽然王云五、张元济为此曾先后作了很多努力，力图改变这种带有普遍社会性的状况，但希冀一劳永逸地扫除往日积弊，也是不现实的。当然，如果王云五在一开始能摒弃急于求成的心理，采取循序渐进的方法，效果应该会好一些。在遭遇员工全面抵制后，王云五在撤回原方案的同时，着手对财务和事物进行科学管理，这不失为在碰壁后作出的一个明智选择。
看待和评价王云五所推行的科学管理法，不仅需要结合当时的时代背景进行考察，也应站在历史发展的高度来解读它，这样才可能客观和全面。毋庸讳言，王氏的此次改革，力度之大，决心之坚，可谓罕见。应该承认这也是他此次风尘仆仆考察欧美各国以后的宝贵心得和科学结晶。王云五的此次改革，以西方先进的新观念、新理论为“武器”，对商务印书馆的经营管理实施根本性改革，对出版社的人、财、物这三种最重要的出版资源进行优化配置，改革核心紧紧围绕了责任、效率和标准。王云五试图通过实践科学管理法，与世界上先进的经营管理理念接轨，以此推动中国出版印刷企业的快速发展。就中国的现代出版业进程而言，这又是一种推动出版现代化的全新尝试，至少王云五是第一个“吃螃蟹者”，作为中国的科学管理先行者，他的确起到了开路先锋的作用。时隔70多年后的今天，出版家俞晓群先生在评论王云五的这份《科学管理计划》时，仍对它赞许有加：“即使在今天，许多内容依然让我们汗颜不已” 49。
综观王云五这次改革，虽结局充满“悲情”色彩，但他所实行的若干举措，是颇有历史意义的。一是设立研究所和预算管理、组织能率委员会。这“一所两会”的设立，在我国出版业和现代企业发展史上是一个创举。研究企业自身的发展战略和市场需求，以此确定自身科学、合理的战略目标，这是一个现代企业所需要的。在此之前，似乎还没有历史材料举证我国国内有企业设立过类似机构并专门组织进行相关的研究工作 50。虽然此举王云五是借鉴了德国的经验，但意义依然重大。王云五自己对此也始终念念不忘，一再强调“凡事要有新观念”，晚年重回出版界，担任台湾商务印书馆董事长后，还曾专门设立过“研究计划处”。提高工作效率，加强成本的核算和管理，也都是现代企业进行经营管理的基本要求。推测商务印书馆此前的情势，管理成本应该不低。王云五要求抓好预算工作，力图降低成本，加强资金的有效管理，对一个企业、一个出版社的正常运作，都具有极其重要的作用。而生产成本偏高、工作效率偏低、浪费较为严重，这些似乎是我国企业过去的通病，而且历史还颇为“悠久”。王云五在上世纪30年代就欲对这些弊端进行“整治”，这是王云五在认识上的深刻和高明之处。显然王云五是在探索建立一种现代资本主义的管理机制。
在推行科学管理法之初，王云五即组织全馆职工调查，并着手开办管理岗位培训班，在全馆范围内公开鼓励人才竞争。其本意似乎并无不当。但在客观上，这些“激进”的措施反而激化了矛盾，商务印书馆内部出现了动荡的局面。在批评王云五操之过急的同时，也应该认识到，加强对员工的日常业务培训，提高员工的业务水平和技术素质，培养掌握相关知识的管理者，更新员工队伍的知识结构，实行新陈代谢，营造学习型企业氛围，都是企业现代化的要求。王云五的改革思维，在出版业面临着全新挑战的今天，彰显出难得的历史价值。而他强调的“量化工作指标”，虽有不尽科学合理之处，但却体现了他心目中的效率至上理念。
那么王云五在被迫撤回原改革方案后，暗中曲折实行的对事物和财务的科学管理成效又如何呢？王云五采取的措施是： ⑴实行出品和原料标准化；⑵减少不必要的机器购买额度，充分提高现有机器的利用率；⑶对各生产单位加强流程衔接管理，消除“瓶颈”。
第一项措施主要是针对纸张的。商务以图书出版为主，由于以往版式不一，每年不得不花费大量资金购买大批规格不一的纸张存于仓库之中，而当时纸张的国产能力又不强。王云五对此实行了用纸标准化，统一了版式，使原先约50种版式压缩为9种，因此存纸种类也随之减少。这样资金流转得以加快，费用支出也相应节省了近100万元。
过去商务印书馆的主事者盲目偏好新型印刷机器，所以每年总要添置一些新的机器设备。然而却管理不善，新购机器常常处于闲置状态，白白浪费了资金。王云五上任后宣布暂时停购新型机器设备，而着力于提高现有设备的利用率。据王氏自述，一年因此也可节省款项不下30万元 51。
为了促进生产，提高工作效率，王云五强调各生产单位要相互配合，加强流程的衔接，以此消除“瓶颈”。经努力，工人们感到工作较过去顺畅多了，不再像以往那样常为瓶颈所阻。
以上举措避免了资金上的积滞，因此在财务上的成效就比较显著。另外王云五要求发行所原本包销的外文原版图书和文具一律改为代销，尽量减少滞销商品的库存，其获利能力也因之提高了。
由于王云五试图推行的科学管理法在当时尚属“新生事物”，加之自身的局限，确实难以为国人立即接受。但王云五在变通实施对事物和财务的科学管理后所产生的可观成效，也为他在商务印书馆遭受国难后全面实施科学管理作了难得的探索和“热身”。由此可以认识到，虽然出版社的改革非常必要，同时也具有迫切性，但首先应进行全面深入的调查研究，在此基础上循序渐进，坚持以“切香肠”的方式逐步予以推动。可以从员工比较容易接受的日常事务改革入手，找准了“切入点”，再推及财务、人事和考核制度等方面的改革，从而可在较为稳定的内部氛围下逐步推进根本性改革，这样的改革才容易获得成功。此外，也需充分考量国情和员工的承受度，务必要在事前进行充分、积极的沟通。要认清形势的复杂性和困难性，千万不可贸然行事，也应抛弃“毕其功于一役”的思想。在推动一系列改革的同时，也需要着手进行制度化建设，化“人治”为“法治”。 王云五在遭遇商务印书馆广大员工的普遍反对后，并没有再就改革方案与员工们“讨价还价”，而是采取了全面撤回的方式，这不失为明智之举。在遭遇挫折后，王云五没有放弃自己的改革的原则，而是以另一种方式予以调整和修正，从而为后来改革措施的全面落实和成功奠定了坚实的基础。
第四章 革新商务经营管理之路（下）：实践篇
第一节 商务印书馆的再生
一、“一·二八”轰炸对商务的毁灭性打击
1932年的1月28日，在中国现代史上是一个值得记忆的日子。正当商务印书馆上下准备欢度35周年馆庆前夕，爆发了所谓“上海事件”。日本侵略军继于1931年制造“九·一八”事变侵占中国东北后，1月28日午夜又悍然出动海军陆战队进犯上海的闸北，次日凌晨又以飞机猛烈轰炸了位于闸北的商务印书馆总管理处和印刷所下属的各印刷厂。商务总馆所在的宝山路一时之间火光冲天，总管理处和印刷所、仓库全部被毁，成为一片废墟。在此后的持续轰炸中，编译所和东方图书馆也遭焚毁——“数十年苦心经营之场所悉成焦土，所有房屋除钢筋水泥骨建筑者尚存有空壳外，其余只见破壁残垣，不复见有房屋……各种机器皆弯折破坏，不可复用。所藏之各种图版和东方图书馆所藏图书，全化灰烬。……道路之上，沟壑之中，铅质流入者触目皆是。惨酷之状，不忍卒睹。” 52据张元济嗣子张树年回忆，经张元济花费几十年心血亲自收集的东方图书馆所藏珍贵图书被焚后，纸灰从闸北一直吹到沪西极司非尔路张元济家的花园之中，张元济见此惨状，不禁老泪纵横，沉痛叹息“工厂机器、设备皆可重建，惟独我数十年辛勤搜集所得的几十万册图书，今日毁于敌人炮火，是无从复得，从此在地球上消失了。” 53而据商务印书馆当时的不完全统计，商务的直接损失高达国币1633万元 54。除了商务印书馆设在福州路上的发行所以及虹口、西门两个门店外，商务总馆的资产几乎全部被毁，东方世界最大的出版印刷机构面临着前所未有的严峻局面。这一事件震惊了整个中国文化界和出版界。
1月31日起，商务印书馆董事会连日召开紧急会议，商讨应对之策。由于商务印书馆实行西方式的公历营业年度，因此商务所需支付的货款，已于当年元旦前全部付清。而当时我国多数企业营业仍实行农历年度，1932年的1月底尚为前一年的农历12月下旬，还未到应向商务印书馆支付账款的时间。其时商务印书馆可以动用的现款仅约200万元。2月1日，商务印书馆董事会决定：上海的商务总馆和虹口、西门两家分店全部宣布停业；总经理和两位经理均告辞职；成立负责善后的特别委员会，由张元济任委员长，王云五任常务主任；总馆同人全部停职，薪水除已支至当年1月底为止外，每人另发薪水半个月；同人所在公司的活期存款按存款数额大小提取不同相应部分；各分支馆仍照常营业，但应予以紧缩。
1932年的春节刚过，王云五就布置留守善后人员抓紧应收账款的催讨工作。3月初，王云五考虑到秋季中小学开学需要大量教科书供应，为此决定商务印书馆必须在当年秋天以前复业，并以教科书作为复兴商务的首选目标。由于上海总馆下属的印刷厂已被日本侵略军炸毁，除派人加紧清理外，王云五分别派员北上南下，前往商务印书馆设在北平和香港的印刷厂，安排落实教科书的印刷生产事宜，集中所有印制力量承印教材，以确保最主要的经济来源。在停业近两个月后的3月26日，王云五经反复斟酌，作出了一个惊人的决定，为尽快复兴商务计，宣布停业，同时解雇全部总馆员工。
二、复兴决策的出台和成效
一石激起千重浪。王云五此举招致的强烈反弹，较之前两年推行“科学管理法”所引发的风波，可谓有过之而无不及。这毕竟是涉及每位员工生存的头等大事。虽然王云五认为这是一种为了渡过危机而不得已为之的非常措施，但是终究事关重大。对此他本人也不得不承认此举“在当时各同人看起来，都不免认为我的手段太辣，……将致同人于绝地。”甚至“其中较为激烈的少数人，铤而走险，要和我个人过不去。” 55确实，事态如此严峻是可以想见的，广大商务印书馆员工的心情实际上完全可以理解。但是作为复兴商务印书馆的实际主事人，王云五自然是站在了商务印书馆的“资方”立场上，一切均为了尽快复业，并以此设身处事，作出决策的。由于双方的出发点和立足点不同，产生分歧乃至对立是必然的事。王云五此举的目的，还是在于为了如何尽快复兴商务印书馆。因为如果商务印书馆就此一蹶不振，最后不得不宣告破产的话，商务印书馆的员工连救济金也无从获得，他们在公司的存款也将无法全部取回。而王云五考虑的却是，若就此解雇所有总馆员工，一方面可以藉此获得其他债权人的信任，不受他们的约束，还能全部偿还同人在商务印书馆的所有存款，并对解雇员工予以一定补偿。而公司的全面复业需要一段时间，如在此期间听凭三千多员工“坐食”的话，此时的商务印书馆是无能为力的——“救济之费既涸泽而渔，复业资金更无取给，于是复业将渺然无望。同时外间债务达数百万元，关系人咸注视商务如何策划复业。设以全力从事于消极的救济同人，不必要的负担严重，复业将不可期；于是为着他们的权益，势必纷纷要求偿债，结果必致逼上破产之路。果有此日，各职工不仅未能获得救济，甚至尚存于公司之大部分储蓄或其他款项，亦将随破产而仅能获得部分偿还。次为文化与社会计，此一拥有长久历史与最大规模之出版事业，设因此消灭，影响尤为重大。” 56王云五认为自己别无选择，在人们都把目光聚焦于商务印书馆在遭受重创后如何复兴之时，只有“……负起一切责任，不顾艰苦危险，不计成败利钝，和恶劣的环境奋斗，以谋打出一条生路。” 57于是他自己坚称问心无愧，而是“以菩萨心肠，作魔王姿态” 58。此时处在风口浪尖的王云五，也自然成了关注的焦点。
在社会各方的大力协调之下，这场解雇风波以双方均作出让步而告终。被解雇员工接受商务印书馆的非常措施，放弃了领取退职金等要求。而商务方面则增加了向员工支付的解雇安置费金额，并承诺在复业后优先雇佣老职工。
王云五以解雇全体员工为突破口，拉开了复兴商务印书馆的序幕。而消除冗员恰恰是王云五在推行科学管理法时率先遭到抵制而无法落实的重要环节。由于人员众多，效率低下，王云五所推崇的“效率出版观”一直难以实现。“一·二八”事变发生后，王云五藉此机会大量裁员，解决了商务印书馆长期以来日益增多而又始终难以克服的冗员问题，客观上扫除了人浮于事这个最大障碍。而员工人数的减少便于王云五重组商务各部门的编制，以发挥出王云五所期待的高效率，这样就顺利解决了1910年代后商务印书馆在内部管理中难以克服的一大顽症。根据统计，在8月1日商务印书馆正式复业后，至1932年底录用的总馆员工数为1048人，其中新进人员仅有18人 59。与事变发生前商务印书馆的总馆员工数相比较，复业后的员工人数仅比事变前的1/3多一些。在印刷机械相对简陋，且只有事变前一半的情况下，生产能力却较前增长了一倍。1932年商务印书馆的生产费用节约了25万多元，管理费、营业费减少18万元。而在遭遇空前国难，商务印书馆巨额资产被日寇付之一炬的情况下，商务总馆当年的盈余竟达53万元 60，成本明显降低，“效率出版”当年即见成效。
王云五在快刀斩乱麻似地消除了商务印书馆最为棘手的冗员问题后，开始全身心地投入到商务的复兴大业中去。在大量裁员以后，原先困扰着王云五的主要改革障碍（即人事因素）已不复存在，一切都随之迎刃而解了。此后王云五所放手进行的全方位经营管理改革，制订的种种规章条例，推行的诸多管理措施，虽未再冠以“科学管理法”的名目，其中却包含了科学管理的内涵实质。正是在此后一个较长的时期里，王云五对商务印书馆实践了全面的科学管理（当然并不只局限于泰罗的科学管理思想），商务印书馆才得以浴火重生，实现了迅速复兴的奇迹。王云五本人到了晚年对此仍颇感自得。他在评价商务印书馆在“一·二八”事变后复兴的原因时说，“（在复业后）即全面厉行了科学管理” 61。可见科学管理和效率出版，一直是王云五化解危机的“灵丹妙药”，也是他毕生珍视的管理之道。
三、成功复兴话究竟
在摆脱了冗员问题的束缚后，王云五主要采取了两条措施着手商务的复业。一是调集平港两地的商务印刷力量全力印刷中小学教科书；二是因上海总馆被毁，王云五及时调剂商务发行所与各地分馆所存图书和其他资产，以各地分馆半年间的营业收入，作为商务印书馆复业的基础。由于资金缺乏，无法购置新的印刷设备，王云五为此拟定了精密的生产计划，充分利用平港两地的人力、物力，以提高印刷生产能力。经努力，平港两地的商务印刷厂的生产能力突飞猛进，达过去的六倍多 62。印刷生产的高效率保障了教科书的及时供应，也保障了商务印书馆复兴伊始最主要的利润来源。
1932年8月1日，商务印书馆正式宣告复业。在复业以后，王云五的工作重点主要放在人事管理、生产和编辑计划的制订方面。
在商务印书馆内部的人事管理中，王云五藉机进一步着手制订相关规定，以此试图通过制度化的方式，将内部的人事管理与西方企业“接轨”。前已论及，在此之前的商务印书馆，人事关系较为复杂。虽经改革，但家族式管理的痕迹残余依然存在，在实际运作过程中弊端颇多。在王云五提议下，商务印书馆设立了“人事委员会”，如需聘用职工必须一律通过该会。为了避免说情徇私，该委员会的七名组成人员中，仅委员会主任和人事科长身份公开以外，其他成员的姓名全部对外保密。王云五认为此举可使该会成员自由行使其职权，避免受人左右。
商务印书馆作为一家由家族与同人合伙起家的企业，在时隔多年后，内部仍有很多人互为姻亲。此前商务印书馆内“派系”对立，矛盾激化，导致管理紊乱，而“亲情作祟”是其中一个无可否认的原因。张元济秉政时以身作则，坚决反对自己的子女进商务印书馆工作，但对于其他人，张元济却无能为力。在“一·二八”以前，商务馆中父子、兄弟在一起工作办事的很多，甚至有一家五人都在商务印书馆工作 63。王云五趁此机会，干脆宣布实行人事回避制度，采用釜底抽薪的办法，一劳永逸地解决了这个长期阻挠内部管理正常化的“老大难”问题。王云五要求，凡父子兄弟中有一人已被商务印书馆录用，则其他人一概谢绝。在他的坚持之下，这条办法得到贯彻。虽然也有同人“不免感觉有些不便”，但王云五坚持推行近一年以后，在潜移默化之下，旧有惯性渐渐消退，一些同人的反对声和抵触情绪也趋于平息了。
除在内部人事管理上实施制度化建设外，王云五还着手订立了《商务印书馆总管理处暂行章程》、《商务印书馆总管理处重要事务暂行规则》。这些规章制度对总经理权限、各部分管业务作了界定，商务印书馆的行政管理权由总经理行使。同时还对进货、日常开支和稿件审核等方面的要求予以细化，要求全馆上下严格遵守。在总馆遭遇国难，大量资产受损的严峻形势下，王云五根据客观现实，以恢复生产为核心目标，将商务全馆划分为生产部、营业部、供应部、主计部和审核部，另设秘书处、人事委员会和清理旧厂委员会。商务印书馆三所一处（即编译所、印刷所和发行所，以及总务处）并存的原有格局就此瓦解。这是王云五根据实际情况，对商务印书馆组织结构作出的规模最大的一次调整。值得注意的是，在王云五新设置的组织机构中，商务印书馆原先的编译所已不复存在。王云五以仅十多人组成的编审委员会取代了原先人数庞大的编译所，由他本人出任编审委员会主任。
王云五撤销了商务编译所，此举对商务印书馆此后的发展方向乃至整个中国出版业现代化进程的影响都是巨大的。在此之前，商务印书馆出版的图书基本上以中小学教科书为主。而这些教科书基本上由编译所成员编写。在张元济和高梦旦主持商务印书馆编政的后期，商务的出书范围日渐扩展，出版品种逐渐增多。王云五担任编译所长以后，已经形成了图书出版多元化的局面，部分图书的著、译环节开始由馆外完成，而编审委员会的成立无疑改变了原先编译所的组织职能，从而标志着商务印书馆图书编辑活动社会化、外部化程度的提高。在图书出版日益多样化的趋势下，越来越多的图书由商务印书馆约请馆外的专家担任作者，编译所的原有功能渐趋弱化。编审委员会的主要职能是负责图书选题的策划、组稿和来稿审读加工，而不再“制造”图书内容。王云五通过对出版资源的重新配置，使商务印书馆从原先的内容制造商逐渐转变为内容提供商。由于商务印书馆在中国出版界的特殊地位和示范作用，王云五取消出版社内部自身设立的作者机构，进而实现内容外部化的意义就不只局限于商务印书馆。中国的出版社就此开始了从内容制造商向单纯的内容提供商演化的过程，并最终定型。
在一年多前发生的那场风波中，王云五试图对商务印书馆实行多年的“普遍分红”制度实施“手术”，结果遭遇抵制。而在“一·二八”事变后实施的“新政”过程中，王云五卷土重来，于1933年4月制订并颁布了《同人奖励金分配暂行章程》、《总馆特别奖励金派发暂行规则》和《分支馆特别奖励金派发暂行规则》，同样通过制度化的方式，把公司奖金分为普通奖和特别奖两大部分。根据章程和规定，除普通奖仍平均分配外，王云五针对各部门的不同情况，严格奖惩制度，以提高工作生产效率，降低成本以及厉行节约为主要目的，并制订了种种特别奖的相应考核、发放标准。王云五在述及其制订办法的初衷时认为，原先的普遍分红“用意虽佳，尽人皆可享受，但其有特别劳绩者，未能授予特优奖金，……不仅渐失奖励之意，且酿成不良后果，亟有改革之必要。”显然王云五汲取了两年前激进改革受挫的教训，对此作了一些妥协。为了稳定起见，他认为“（分红）因行之既久，不宜完全取消，只得折衷改善。” 64为此他将奖金总额一分为二，普通奖励金和特别奖励金各占一半。由于商务印书馆内部组织结构较为复杂，没有先例可循，王云五又多方考察，详加研究，订出了他自认为“公平而复杂”的奖金分配制度。虽然各种奖励分配制度无法作到绝对公平，但在我国现代出版业的发展进程中，王云五的这一探索仍然是一个创举。他在若干年前就已经认识到了“普遍分红”会导致平均化，失去原本激励员工的意义，从而沦为“保健”因素。他在《一套复杂而公平的奖励办法》一文中早就指出，“……惟因此项分红制，使尽人皆可享受，且按薪额比例分配，鉴于具有特别劳绩者，亦未能授予特有之奖金，不易收奖励之效。行之既久，一般职工亦渐忘其奖励之意义，竟视为待遇上应有之一部分，又由于逐年随盈余而分配，在盈余多之年尚可发生个人对公司休戚相关之观念；及盈余突减，各个人分配之红利随而减少，许多职工不明真相，往往归咎于公司当局之经营不善，影响各个人收入。因而惹起怨望者，亦在所常见。”于是，他便希望通过“特别奖励金”的发放，一方面藉此降低制造成本，提高生产效率；另一方面又能促进组织内部的良性竞争，增加工作的动力。规则实行一年多以后，商务印书馆的生产效率明显提高，员工收入和待遇也相应增加。在复业两年后，商务印书馆以遭遇国难前60％的机器设备、不到原先一半的员工，将原有的生产能力提高了2.5倍。同时，员工的人均收入较之前增加了42％ 65。
在王云五于1930年的那一次赴日考察行程中，1903年曾参与日本金港堂和商务印书馆合资事宜的日本企业家山本条太郎曾当面向王云五建议，商务印书馆的印刷、发行所等机构应与总馆分立，各自组成独立公司，而总馆作为母体投资公司，对它们进行控股，以为操纵。这一建议可以催生一种以资本为纽带的集团组织形式，以此将内部交易外部化，进一步激活各环节的自主性和竞争力。由于时机尚不成熟，山本的建议，王云五未及实施。在“一·二八”事变以后，王云五考虑到，为了尽快复兴商务印书馆，减轻总馆在管理上的压力，王云五采取了股份制的方法，对于在上海建立起来的几家小规模印刷厂，商务总馆只负责投资，而由它们自行独立运作，自负盈亏。这样得以摆脱种种琐碎的具体管理事务，专门负责重大决策。1934年底，王云五又召集各地分馆的负责人开会，商讨改变总分馆的年度盈亏结算办法。由于原先结算方法不尽科学，因此无论总馆还是各地的分馆，均有可能利用这一方法的漏洞制造账面盈利的假象。王云五认为，分馆本来并无独立资本，总馆却将分馆当作客户，对分馆结账另计盈亏的作法感到不妥。在会计师的帮助下，王云五决定先实行试点，将与上海相距较近的九个分馆与总馆合计盈亏。经一年多的试行后效果良好，王云五决定进行推广实施。同时，王云五又改订分馆章程，订立“分派分馆特别奖励金标准暂行简则”，督促各分馆减少客账，降低开销，存货充足，充分调动各分馆的积极性，挖掘销售潜力，努力推动各分馆在全国各地的营业。到了1936年，王云五决定商务发行所暨各分支馆率先实行开架售书，商务印书馆在中国书业中又开风气之先。
为了进一步推广营业，王云五要求发行人员熟悉业务，以便对读者进行图书导购。除了平时举办业务培训班外，他还号召员工多读书，以加强自身修养，这样不仅个人自己能进步，还能促进社会文化发展，带动图书营业的上升。他认为，“要是营业能够进展，生产能力可以尽量利用，不独成本可以减轻，公司蒙其利，……养成购者的读书兴趣，尤为功德无量。” 66王云五以商务印书馆乃至整个中国出版业的总营业额远不如英美烟草公司在华销售总额为例分析说，中国人读书少的原因，一为灌输式，如教科书，学生不得不学，教师不得不教；另一种是有钱人购书用以装点门面。为此，他表示商务印书馆不怕竞争，矢志开辟一条新路激发国人的阅读兴趣。王云五认为，烟草公司“用侵略的方法”卖烟虽专为营利，但其手段却是有效的。为此希望商务印书馆发行人员能借鉴烟草公司的策略，“……迎头赶上，作社会上的无名教师” 67。自然不能说王云五的这番谈话，就体现了他在上世纪的三十年代就已具有了现代营销理念，但他力图激发起读者与图书市场需求的认识，在当时诚属难能可贵，确实要高于平常的商业推销观。王云五试图在全社会营造读书氛围，并率先在商务印书馆内予以实践，努力营造学习型的组织氛围。他通过频繁开办各种培训班，一方面提高了员工的业务水平，又鼓励了组织内部的人才竞争。在商务印书馆复业时，王云五又及时喊出“为国难而牺牲，为文化而奋斗”的响亮口号，竭力将复兴商务印书馆与报效国家联系起来，以此勉励商务员工努力工作，提高了广大商务员工的文化使命感和企业荣誉感。不能否认，这也是王云五在商务印书馆推动的一种具有鲜明时代感的企业文化建设。
如果说王云五于1931年因推行泰罗式管理而在商务印书馆印刷所大碰其壁的话，时隔一年以后的“回马枪”则使王云五大获全胜，连本带利地实现了他一年前的心愿。 “一·二八”事变后，商务印书馆印刷所下属各厂多达80％的机器设备被炸毁，仅五厂的部分机器设备得以幸存。要全面恢复商务印书馆昔日在沪的印刷业务，确实困难重重。王云五除派人北上南下，负责指挥督促商务印书馆在平港两地所设印刷厂的生产外，在上海他先着手恢复五厂的生产。除了前文提及的由商务印书馆投资开办，但独立运作并自负盈亏的几家小规模印刷厂，王云五将科学管理全面运用于五厂。按照他的说法，即不外乎是尽人力和物力而已 68。复业后，王云五进行定岗缩编，印刷厂职工人数因此锐减。为了增加生产能力，提高劳动效率，王云五开始在五厂试行日夜轮班工作制，延长机器的运营率。而在“一·二八”事变以前，商务印刷所普遍实行的是日班八小时工作制。与此同时，王云五千方百计降低印刷生产成本，加强工作衔接，大挖机器的生产潜力。一部机器原先由三四个人来操作的，而今只用两人。同时，王云五一直推崇的成本核算和生产计件制在五厂也得以推行。根据王云五在1933年3月举行的商务印书馆年度股东会上所作的报告统计，“一·二八”事变前，商务印刷所上海各厂多达2000余名员工，而在复业后的五厂，员工仅有500来人。而 1925年商务印刷所各厂的印制能力仅是五厂在当年恢复生产后印制能力的35％，1929年印刷所各厂的印制能力也只达到五厂当年的54％。
在商务印书馆的复业过程中，王云五根据他在考察欧美各国出版业后所得的经验，没有全面恢复商务印刷所的原有规模，除了恢复五厂的印刷生产和另行设立几家小规模印刷厂外，他决定实现部分印刷业务的社会化，将不少排印业务外包出去。例如排版业务，商务印书馆将铅字按低价出售给原来在商务印刷所工作、“一·二八”事变后被解雇的原印刷厂职工，由他们承接商务印书馆图书的排版工作。同样，诸如图书的装订等技术含量不太高的工作，王云五也实行了类似办法。这样，被解雇的部分旧同人以此维持了生计。王云五作出部分印刷业务外包决定的另一层因素是由于当时的印刷厂生产有淡季和旺季之分，特别是中小学在春秋季开学前，印刷厂要赶印教科书，生产相当紧张；而到了淡季，印刷业务则相对稀少，而员工的工资自然还是得发。精明的王云五自然锱铢必较，为此他放弃了重振商务印刷雄风的努力。虽有批评者谓王云五此举抛弃了商务印书馆赖以发家的本行，而从发展的眼光看，他的这一决策却不无可取之处。该决策直接来源于他考察西方发达资本主义国家出版业所得的经验，即西方发达国家的现代出版模式是出版印刷两相分立的。此外再从当时商务印书馆所处的客观实际情况看，商务印刷所损失惨重，全面恢复确非易事。王云五及时适当收缩经营范围，全力巩固“基本盘”，着重运作出版主业的抉择应是明智之举。而这一决策与取消商务编译所一样，也在中国现代出版发展史上具有重大意义。中国的现代出版业多以印刷起步，在其成长期里印刷出版并举。而在复兴商务的进程中，王云五决定将部分印刷业务社会化的作法，促使了印刷与出版业的逐步脱钩。出版单位不再自行设立印刷厂，逐渐成了我国现代出版业的一种基本定式。
作为当时中国最大和最具影响力的出版商，王云五把复业以后商务印书馆的主营业务范围牢牢定位于图书出版领域。在复业三个月以后，即1932年的11月1日，王云五宣布，即日起除教科书外，商务印书馆日出新书至少一种，商务印书馆的主业——出版自此驶上了快车道。复业后不久，王云五即根据当时教育部规定颁布的“新课标”，迅速编写出300多册的“复兴版”商务中小学教科书和教学参考书。而当时我国各大学的教材，仍然处于国外原版教材一统天下的局面。凭借着商务印书馆在中国知识界的强大号召力，王云五敦请蔡元培领衔，成立了“大学丛书”编辑委员会，聘请编委会各位委员按照各自从事的研究专长，编写大学各学科教材。由于该委员会的五十多位成员均是当时我国高等学府从事各学科研究的领军人物，在学术界有着无可争议的权威性，因此此次由中国学者自行编写、中国最大出版社出版的大学教材，其历史意义极为重大，影响格外深远。大学教材的中国本土化，打破了原有的“洋教材”在中国大学里一统天下局面。作为此举的策划者，王云五不仅显示了他深邃的编辑思想，也体现了他远大的经营战略。商务印书馆向来以中小学教科书著称于全国教育界，而此次王云五聪明地运用商务印书馆的品牌优势，开始全方位拓展商务印书馆的教科书品牌，从原有的中小学教材向大学教材方向拓展，成功实现了商务印书馆教材品牌的战略延伸。除了组织编写出版大学教材外，王云五从1934年2月起，又先后推出了“小学生文库”和“幼童文库”，开始向学生课外读物、幼儿启蒙读物等同业尚未开拓过的处女地扩展其出版疆域。1934年9月起，“万有文库”（第二集）又隆重推出，在以后的销售过程中取得了6000多套的发行佳绩。
自1932年8月1日复业后，商务印书馆的新书出版量连年上升，其1936年新书出版册数甚至占据了全国新书总册数的52％。下表系商务印书馆中期新书出版情况与全国总数之比较：
而复业后商务印书馆的新书出版量，与其最强劲的两个竞争对手——中华书局和世界书局相比，可谓一骑绝尘，扩大了领先优势：
与此同时，商务印书馆在复业后，其年度营业总额和年盈利数也大幅攀升，复苏势头相当强劲：
1932年总馆被毁以后，商务印书馆被迫减资为300万元。复业后，商务印书馆每年以50万元的速度恢复股本。到了1937年3月举行商务印书馆年度股东会时，商务印书馆已全面恢复了“一·二八”事变前的500万元总股本。但是祸不单行，随着抗战的全面爆发，多灾多难的商务印书馆再次陷入了动荡之中。
第二节 八年抗战中的商务
一、应急机制的启动
正当商务印书馆历尽各种磨难，终于恢复了500万元的公司资本，以焕然一新的面貌浴火重生时，随着“七·七”芦沟桥事变的发生，中国进入了全面抗战时期。由于早已经历过“一·二八”战火的洗礼，兼以对时局的判断比较客观，认识到抗战的持续时间将会很长，为此在战火尚未波及到上海时，王云五即与董事会主席张元济商量并确定了商务印书馆的相关应急机制。两人在密商后果断决定：将“一·二八”事变以后开设的几家小型印刷厂移至租界内，以保障生命和财产安全；同时扩大商务印书馆在港基地的规模；另一项措施是在三个月内疏散总馆部分人员至长沙，以便战事全面展开后，在长沙建立商务印书馆总管理处。与此同时还作出了将五厂迁往长沙的决定。
王云五等商务印书馆决策人未雨绸缪，立即开始了机器设备和其他财产的搬迁工作。 随着“八·一三”淞沪抗战的骤然发生，商务印书馆提前进入了战时状态。在沪战发生后，王云五决定上海的总馆暂时停业，在停业期间并不解雇员工，但员工工资一律暂发半薪，以维持生计。9月中旬，迁至上海租界内的几家小型印刷厂开始复工。考虑到上海租界内的制约过多，不利于商务印书馆全面业务的开展，于是王云五决定将出版重心南移至香港的商务基地，到了当年10月，王云五即离沪赴港主持工作。
随着战火波及范围的不断扩大，12月中旬，商务印书馆决定总管理处正式迁往长沙，同时在上海设立留守处，在香港基地设商务驻港办事处。然而，关于五厂和总管理处内迁长沙这一应急方案，却在实施过程中遭遇了巨大的阻力。先是运送部分设备的船只在途中遭到敌机的空袭而沉没，商务印书馆损失惨重。而长沙因条件比较艰苦，不少员工在抵达时间不长后便打起“退堂鼓”，纷纷要求调往商务印书馆的香港基地或回上海租界，商务印书馆迁往长沙的总管理处因此形同虚设。到了1938年11月，“长沙大火”又使商务印书馆在长沙的所有设备与财产化为乌有。
虽然总管理处内迁长沙的计划最终以失败而不得不作罢，但王云五扩展香港基地的进程却相当顺利。原拟在长沙设立总管理处的计划被迫取消后，驻港办事处成了商务印书馆事实上的指挥中心。为了适应战时客观环境的变化，王云五作了很多积极的应对。抗战期间，各种物资的供应相当紧张。王云五于1938年7月在港设立了节约委员会，对各种财物全面地厉行节约。就出版业而言，纸张是他们的命脉。而战时纸张奇缺无疑是困扰商务和其他出版商的要害之所在。当时我国的图书用纸大量依赖进口，战事一起，用纸来源受到极大影响。为了保障图书的正常出版，王云五费尽心机。无意间，他在香港发现有一种裱糊在硬纸板上用作普通纸盒里层的薄纸，每令重量不过二三十磅。于是马上命人进行印刷试验，在证明用于图书印刷不致影响质量后，王云五大喜过望。经核算，使用该种薄纸印刷图书，不仅价格较之普通印刷用纸大为低廉，而且运量和运费都可节省过半，成本大大降低。后来商务印书馆在港基地印刷《辞源》、《万有文库简编》和其他工具书，使用的均是这种薄纸。王云五不经意间的一次尝试却产生了意外的惊喜，为战时的商务印书馆带来了意想不到的便利，缓解了进口纸张匮乏的窘境。 这一小小的灵光乍现可谓一举多得，非但纸价低廉节省了费用，图书售价也因此得以降低，而且用纸份量之轻还方便了运输。王云五还在图书版式上动脑筋，采取取消部分图书的封面，减少“天头地脚”（即每页图书正文的上下空间部分）等办法，增加排印字数，以图纸张的节省。他谓之“战时版式”。
在日军控制了香港与内地之间的交通运输线以后，香港的对外联系开始受阻，而商务印书馆所出的各种中小学教科书原先都是通过在港制作的纸型运往内地印刷厂再行印刷的。 因当时的航空运输尚未受影响，王云五灵机一动，他通过将图书纸型改装成书稿形式空运内地，从而巧妙地突破了航空公司不托运图书纸型的规定，保证了内地印刷厂能及时开印商务教科书，打了一个不折不扣的“擦边球”。
1938年2月，根据战时实际情况的变化，王云五及时修改商务各地分馆的考核办法，鼓励各地分馆在大环境不利的情况下积极推进营业。战时商品供应稀缺，民众购买力又很低下。为推动各地分馆在逆境中奋起，王云五规定，每年考核分为三期，每四个月为一期；每期由总管理处按各地分馆以往状况和今后发展趋势确定营业指标和解款标准；每期结束时，如分馆的营业状况和解款额超过规定指标，则总管理处对分馆部分或全体员工予以重奖，根据不同情况多加半个月至一个半月不等的薪水。该办法在实施以后成效显著，大后方各地的商务分馆无不以服务至上招徕读者，除继续实行开架售书外，还主动导购，如所需之书售缺，读者可以留下地址，待书运到后及时通知……在全面抗战爆发以后，商务印书馆的出版物依旧占据全国图书市场的半壁江山。据统计，商务印书馆1937年的营业额为890.7万元，1938年略有下降，为698.5万元，1939年回升至1002万元，1940年更是达到了1458.1万元 71。
王云五在“一·二八”事变后，为商务印书馆确定了以图书出版为主业的方针。在抗战全面爆发后，因当时政府大量发行“救国公债”，印刷业务量随之大增。为此上海的不少书局纷纷放弃了出版主业，转而经营印刷业。王云五不为所动，仍然坚持以图书出版为核心。但为了适应时局，王云五根据社会实际需求及时调整了出书方向，恢复了以教科书出版为主的方针。全面抗战爆发以后，王云五不待教育部通知，立即指示编审委员会对原先的社会、自然等科目的教材进行修改补充，以适应时局变化。在战火纷飞的岁月中，王云五依然秉承商务印书馆以普及社会教育为己任的传统，以此投身于抗战的文化建设之中。1937年9月起，商务印书馆开始出版“战时读物百种”，10月份又及时推出“抗战小丛书”26种、“战时常识丛书”15种。这些虽是“应时”之书，但又与宣传抗战的普通书籍不同，并不标榜什么政治色彩。它所侧重的是各种知识的普及，例如救护常识、化学武器的防护等等，目的是为解决战时的各种实际困难服务，同时又注重知识的传播，具有实用性与知识性相统一的特点。
二、大空袭下催生的“小康”
正当王云五坐镇香港，通过实施战时应急机制，经一番苦斗使商务逐渐峰回路转时，太平洋战争突然爆发了。其时，王云五因正在重庆出席国民参政会，尚未返港，因而再度幸免于难。但是，王云五苦心经营了三年多的香港基地却随之陷入敌手。滞留山城的王云五，面对这祸不单行的艰难处境，虽感措手不及，却并没有惊惶失措，而是立即着手重新组建商务总管理处。在重庆，王云五面临的困难可谓多如牛毛，但主要是存在着两大“拦路虎”：一是资金短缺，商务印书馆在重庆的分馆其时仅有13万元法币的现金，可用资金捉襟见肘，复业重任自然难以启动；另一大困难是生产物资奇缺。对此，王云五还是以他一如既往的魄力，立即致电商务印书馆在未沦陷区的各地分馆，要求他们即刻尽可能解交余款到重庆，另外还告知各分馆，此后须听命于刚刚在重庆成立的商务总管理处。各分馆在接到王云五的电报后，纷纷汇来款项。款额虽不算多，但可以应付总管理处在重庆一个月的开支。与此同时，王云五又意外地得到蒋介石的财政支持，结果王云五以他个人的名义向“四联总处”贷款300万元，为期三年。商务资金缺乏的问题获得圆满解决。王云五回忆说，嗣后虽未动用向“四联”所贷之款，但与“四联”签订的贷款协议无疑壮了他的胆，王云五藉此视为中兴商务的坚实后盾。在有关生产营业和调剂货物等措施纷纷奏效后，原先窘迫的财务状况开始好转，后来成了大后方财政状况最好的私营企业，他向“四联”贷的款最终竟分文未用 72。
商务印书馆在港基地陷落，图书纸型自然也无从获得，因此王云五命令各分馆积极收集汇总以往出版物，集中送交重庆总管理处作重版样书。王云五收到这些样本以后，带领人员进行分门别类的登记整理，后来这些书都成了王云五在重庆翻印的底本。
由于烽火连天，时局动荡，而商务各分馆又情况不一，各地的需求情况很不均衡。有些图书在某地销售过剩，而在另一城市却需求量大。如及时调剂，可以化无用为有用。此外，在战事发生以后，运输受到严重影响，有些图书因而长期搁置在某地分馆，导致积压。王云五根据各地分馆的实际情况，为各分馆制订了不同的存货标准，如超出最高标准的部分，则相应划拨到其他分馆；若不到最低标准的，由总管理处根据各地需求，命令附近存书偏多的分馆予以调拨。对运输搁置的图书，王云五派人着手先行集中清理，再按需求重新分配给各地分馆。王云五在存书的重新调拨过程中，不仅顾及到当地的实际文化需求，还在重庆充分运用各种社会关系，全面了解沦陷区各高等院校和中小学的内迁转移信息，及时调拨图书以满足这些为数不小的特殊群体需求。王云五此举真正做到了物尽其用，在商务印书馆未追加其他资金投入的情况之下，图书积压的现象消失了，在某地无用而滞销的图书，转运到另一地方则成了受读者欢迎的图书，改变了战时后方各分馆存书不足或过剩的不平衡状态。在这一恰当的图书调剂手段和实施有年的战时分馆营业考核办法的有效推动下，商务各地分馆的营业情况大有起色，营业解款完全达标的分馆，几乎达到90％ 73，文化和出版界对商务印书馆复兴之神速无不感到惊讶和钦佩。
在香港沦陷后，商务印书馆在港基地的部分员工也陆续辗转来到了重庆。王云五为此扩充了商务印书馆设在重庆和成都的临时工厂规模，继续实行科学管理措施，严格奖惩制度，加强各道工序的配合和生产环节的合理衔接，以此提高生产效率。同时开办排字员工培训班，王云五将自己发明的汉字四角号码检字法运用于中文排字，结果人力物力均可大减，效率大为增进 74。在后来商务印书馆恢复了至少日出新书一种后，印刷量大为增加。对此，王云五继续实行将部分印刷业务外包这一作法。
王云五继续坚持以图书出版为本的战略方针。1942年3月，商务印书馆即在王云五指挥下宣布恢复日出新书一种 75。至1945年8月抗战胜利，商务印书馆在重庆总共新出、重版图书近3000种 76。
在国民政府迁往陪都重庆以后，教育部开始自行编印中小学教科书，到后来，出版大学教材也受到官方的严格控制。这样原先各家书局竞相出版中小学教科书的局面已不复存在，教科书出版印制开始由当局包办。王云五在此路不通的情况下，毅然选择另辟蹊径，以中学生课外补充读物为突破口。1943年7月起，全套为500册的“中学文库”开始由商务印书馆推出，这一战时的出版大手笔顿时轰动了陪都和大后方，仅半年时间竟陆续售出了4000部（套）。出版这套在大后方规模最大的战时出版物，这在遭受日寇频繁空袭下的陪都重庆，也是一件值得一提的出版盛事了。
王云五曾把商务印书馆1943年起在重庆至抗战结束这段时期，自得地称为商务印书馆迁渝后的“小康时期”。到1945年抗战胜利商务印书馆复员，在重庆的总管理处汇往上海用于商务恢复总馆的金额计有四五亿元法币。而这笔为数可观的款项即出自商务印书馆在重庆“小康时期”的盈余 77。
三、解读商务战时体制得与失
商务印书馆能在战火纷飞的抗战岁月中历经艰辛书写辉煌，王云五实行的“战时体制”功不可没。在全面抗战爆发后，王云五及时应变，对总管理处施以“外科手术”，使之成为战时商务印书馆的运营调度中心。在纷繁复杂的环境中，这一组织结构体现了极强的机动性和灵活性。在应急事务的处理上，也无不显现出它运作的高效性。总管理处紧密围绕着总经理，无论王云五身在何处，哪里便是商务印书馆的指挥中心。对此，王云五曾总结道，“……将总管理处集中于总经理一身，总经理无论驻何地，该处办事处即以总管理处名义指挥各分支机构……由总经理主持一切……对于战时交通隔断，可收分道管理之效。同时在万分困难中仍可收统一之效。此一应变措施，后在太平洋战争突发时发生显著作用。” 78在香港沦陷后，王云五在重庆重组总管理处，驰调各分馆资金应急，正是体现了这一战时组织结构极强的机动性。1942年商务印书馆在重庆恢复日出新书后，总管理处又成了商务的生产调度中心，高效地处理了种种生产和经营难题。在抗战期间，由于时局紧张，商务总管理处和总经理王云五本人都一直处在颠沛流离之中。王云五认识到，平时比较集中的组织形式到了战时是不太适用的。他认为，到了战时，就有化整为零的必要。为此，“为着事务执行的便利，不能不以人为主体，而就其平时与擅长管理之事务分组归其主持，表面上虽欠整齐，实际上转觉便利。” 79针对变幻莫测的时局，商务印书馆大体上能做到反应及时，快速应对，总管理处的职能优势得到了最为明显的体现，这是商务印书馆在战时最为成功的关键所在。
虽说王云五长袖善舞，应对裕如，在抗战期间完满地解决了不少商务印书馆在管理上的棘手难题，但多少也留下了一些缺憾。一是员工内迁的决策落实不力。由于不少员工宁愿去生活较安稳的香港或留在上海租界，兼以资产遭袭和长沙大火的发生，内迁长沙计划的落实终告失败。由于局势紧张，内迁是大势所趋，决定内迁的决策本身并不错。落实最终失败并不在于决策本身，而是动员“战术”不尽妥当。王云五本人在检讨这一举措的失败时，自己多少也感到有些无可奈何。而在当时，上海有的书局则采取了战事一起便解雇全部员工，到宣布内迁时再雇佣员工的作法。遭解雇的员工此时迫于生计，只得应允全部条件，而内迁也因此得以顺利完成 80。可能是吸取了“一·二八”事变后解雇全部员工遭致围攻的教训，王云五不想或不敢再仿效这一作法，而认为自己不解雇员工的作法是为了维护员工利益 81，但是内迁不顺的结局自然也难以避免。
实行部分业务的外包和社会化，经营范围紧密围绕出版主业，一直是王云五自实现“商务复兴”以来所努力贯彻的方针之一。而王云五到港以后，始终苦心孤诣地经营在港基地，工作相当繁重。为了便捷地将商务印书馆在港出版的图书运往内地，王云五曾购置了十多辆运货卡车作为运输工具，打算专门组织一个运输商务出版物的车队。而当时的西南运输局愿意主动为商务印书馆承运货物，并提供各种运输方面的便利，同时希望将卡车转让给该局，以此作为预付运费的条件。而王云五向来就主张分工协作和部分业务的外包，认为“以专门工作由专任机构主持较便” 82，为此很快接受了西南运输局的请求。实行之初商务印书馆确实得到不少便利，但随着西南运输局在改组后无法履行承诺，商务印书馆的运输开始陷入窘境。后来王云五在反思此举的失败时认为，“……分工原则，在他国视为天经地义而可以实行有利者，在我国固有许多例外也。” 83他的认识虽不无道理，但其时恰逢战乱，各种不确定因素显然较平时为多，凡事变动无常，难以把握。在这一非常时期自行组织、运作运输车队，较之无疑更为有利，在战时仍一味强调分工外包恐怕不尽合乎实际。大概这是此次实施运输业务外包最终失败的深层主因。
另一项使王云五耿耿于怀的失策，是1941年夏季商务印书馆在港基地贸然承印银行纸币。抗战伊始，王云五一直抱定以出版为本的业务方针。在赴港以后，眼看中华书局、大东书局等同行承印货币业务后获利甚丰，商务印书馆不少同人不禁为之心动，“董事和同人更深感有接受之必要” 84。王云五遂顶不住内外施压，最终“纵然与我的本来方针不符，而且明知不免冒险，结果卒接受大量钞票之承印。” 85由于事起仓促，这一项目本身的资金投入又较大，需要购置大量新型设备，“所有内地分馆存款，几乎悉数汇集香港，以资应付。” 86在太平洋战争骤然爆发后，所有资产均陷入敌手，商务印书馆的资金周转顿时捉襟见肘。对这一失误，王云五极为痛心疾首——“……深悔我之不能坚持固有方针，以致由此结果；纵因太平洋之战爆发过早，为许多人所不及料；然在战时八年之一切措施中，我不能不承认此为我最大之错误也。” 87
回顾商务印书馆战时经营管理之得失，个别举措导致的若干失误，只是白璧微瑕。但瑕不掩瑜，王云五实施的战时体制，为商务印书馆在战火纷飞的逆境中创造了组织结构的新生，继而发挥出快速、灵活和高效的作用，成为抗战烽火中我国出版业的一种不朽象征。
第三节 宝岛上的文化殿堂
一、归去来兮王云五
抗战胜利以后，王云五于1946年4月正式辞去商务印书馆总经理之职，并推荐朱经农接任，就此王云五离开了商务印书馆。辞职后的王云五开始正式步入政坛，先后出任过国民政府经济部长、行政院副院长和财政部长等职。由于其在财长任上推行“币制改革”，发行“金圆券”导致民怨沸腾，最终不得不引咎辞职。1951年1月，王云五自香港到台北定居。抵台后不久，王云五再度袍笏登场，复出政坛。1953年2月，台湾商务印书馆成立业务计划委员会，王云五被推举担任主任委员。由于该会仅是一个咨询式的顾问机构，对台湾商务印书馆的日常营业和管理作用不大。一年后，王云五又因出任“考试院副院长”而辞去该会主任委员之职。直至1963年底，王云五正式辞去“行政院副院长”后，才以76岁高龄重返出版界。1964年6月，台湾商务印书馆首度召开股东会，王云五当选为董事长。在离散了长达18年之后，王云五终于在海峡的彼岸又回归并终老于台湾商务印书馆。
二、风雨中的挣扎求生
台湾商务印书馆的前身是商务印书馆的台湾分馆。抗战胜利后台湾光复，结束了日寇半个世纪的侵占。 1947年9月，商务印书馆从福州和厦门等地分馆抽调人员，渡海来台，着手在台北建立商务台湾分馆。次年1月5日，台湾分馆正式开张营业，所有图书均由商务印书馆从上海运来。1949年5月以后，随着政局的变化，商务印书馆总管理处无法继续再向台湾分馆发货。1950年10月，当局要求在台的原商业企业分支机构重新登记，商务台湾分馆改称台湾商务印书馆，登记时台湾商务印书馆的资本仅有新台币20万元。其后的14年里，台湾商务印书馆一直惨淡经营，挣扎图存。在这十多年里，台湾商务印书馆出版的图书品种仅有700来种，且多系翻印商务的旧版图书。1949—1964年，台湾商务印书馆的总营业额为2319万元（新台币），年均营业额仅为155万元 88。十多年里，台湾商务印书馆亏损连连，所有馆舍地产均已向银行抵押贷款，处境相当艰难。究其原因，从台湾商务印书馆所处的外部环境而言，20世纪50年代的孤岛台湾，人口不多，文化程度不高，因而被人称为“文化沙漠”。岛内图书市场狭小，同业竞争又非常激烈。位于台北重庆南路上的出版社鳞次栉比，同业之间不时公开唱起“对台戏”，争夺这块极其狭小的图书市场和为数有限的读者。其时又因当局管制不暇，不少书商乘机盗印商务出版物成风，台湾商务印书馆因此损失惨重。就台湾商务印书馆的内因看，由于商务印书馆在台的股东份额不到商务印书馆总数的2％，股东会和董事会也无从召开。时任台湾商务印书馆经理的赵叔诚处于内外交困的窘境之下，经营不善，加之秉性忠厚，在孤立无援的情况下只能单枪匹马地挣扎求生。因此，台湾商务印书馆的内部管理也比较混乱，病象丛生。王云五回馆视事后，花了一个来月时间着手分析台湾商务印书馆的“病因”。经分析，发现问题主要表现在：①开支庞大，人事费和财务支出等费用居高不下；②营业规模偏小。由于没有专人负责新书出版，所以收入不多；③缺乏制度约束。为了对症下药，王云五开出处方，说起来也很简单，即是——开源、节流和制度化。
三、台湾商务的异军突起
已是耄耋之年的王云五老当益壮，为了尽快使台湾商务印书馆摆脱危机，王云五再度“出马”，充当“救火队长”。他大刀阔斧地调整人事，紧缩开支，降低同人薪水。为此，他先后提出了薪津调整办法、同人进退服务奖惩与福利金支给办法、采购办法、营缮修理办法和同人服务规定。经横向比较，他发现台湾商务印书馆的员工薪水普遍高于同业，为此决定降低高、中级管理人员的薪金。同时，派人加紧催讨欠款，并加强商务印书馆著作权的自身保护。他在各大媒体上发表声明，宣布如有侵犯台湾商务印书馆著作权现象发生，必定追究一切责任。此后王云五曾多次追究不法书商的盗印行为，遏制了盗版之风，有效地保护了台湾商务印书馆的著作权。
为了一扫台湾商务印书馆内部管理的乱象，变无序为有序，王云五参照商务原先在上海时的“职员服务规则”，制订了台湾商务印书馆“同人服务规则”，在日常管理、奖惩、安全和卫生等各个方面均作了详细规定，要求全体员工必须遵守。1967年4月起，王云五又制订相应规定11条，尝试在馆内实行“分科分层权责制”，明确员工和部门各自的岗位职责，试行两年后工作效率明显提高。王云五根据台馆内部的实际情况，再度细化相关规定，制订颁布了公司“总管理处暂行章程”、“编审委员会暂行办事规则”、“秘书处暂行办事规则”、“营业处暂行办事规则”、“供应处暂行办事规则”、“会计处暂行办事规则”和“检核处暂行办事规则”，进一步明确规定并具体落实了各个部门的工作职责，从而保障了台馆内部高效、严格而有序的管理。
振兴出版业，“开源”为根本。在台馆内部健全制度化建设和实行“节流”措施以后，王云五开始致力于出版业务的发展。由于新编图书不仅需要一定资金的投入，同时也需要时间，无法取得立竿见影的效果。考虑到台湾的图书市场狭小和成本等因素，他从筹划重印商务印书馆原有的品牌和畅销图书入手，先将4000册的“万有文库”（初集、第二集）缩编为1200册的“万有文库荟要”出版。在发行时，他仍然采取在大陆时预约销售的办法，发行以后一销而空。与此同时又重印时效、内容均无多大变化的《英汉双解英文成语大全》，“万有”、“大全”双管齐下，一时之间台馆营业额陡然上升。王云五的管理措施推行半年，1964当年营业额就高达新台币295.3万元（下同）。又因有效实现了开支节省，共盈利44 .2万元（新台币，下同），自此告别了时常亏损的窘境。台馆同人领到了十多年所未曾发过的奖金，并首次实现了股利分配 89。
在台湾商务印书馆十多年的运作中，新的出版物为数寥寥。在重印商务畅销书盈利的基础上，两年以后王云五启动了新书编纂计划。王云五认真研究了台湾的图书业状况后发现，除了当时图书市场狭小、文化程度偏低等因素外，来自祖国大陆的优秀图书和传统经典，在台湾流传甚少。王云五亲自上阵，主持编印了“丛书集成简编”，并修订重版了“大学丛书”。随着新编图书的成功推出，台湾商务印书馆名声大振，同时有力地推动了20世纪60年代台湾出版业的发展。在台湾商务印书馆的品牌打响后，王云五再接再厉，1966年起，由他领衔主编的“各科研究小丛书”、“人人文库”定位明确，推出后深受读者欢迎，相继获得成功。三种大型工具书《云五社会科学大辞典》、《中山自然科学大辞典》和《中正科技大辞典》的出版则全面夯实了台湾商务印书馆的品牌优势，成为引领当时台湾出版业最高学术水准的出版物，台湾商务印书馆名利双收。1965年，台湾商务印书馆的全年营业额飚升至1055万元，随后一路突飞猛进，到1972年达到2366万元，当年台馆资本总额增至1000万元。而当时全台资本总额超过1500万元的工商企业不过四五家而已 90。从统计数字看，台湾商务印书馆的崛起确实是个梦幻般的传奇：
台湾商务印书馆的全年营业额和年盈利数在王云五视事后连年上升，和王云五实行的内部“节流”措施是分不开的。通过内部“节流”，台湾商务印书馆尽可能降低了成本。同时在新书的出版品种方面，自1964年王云五到台馆视事至1974年的十年时间里，出版初版、台一版（台馆首次重印商务印书馆在大陆期间初版的图书）以及改编修订的新书达7354种，计19098册，每年平均出版新书700种，1820册；日出新书2种，计5册 92。由于图书品种与日俱增，确保了图书营业额迅猛的上升势头。
自王云五全面启动台湾商务印书馆的图书编纂计划以后，在此后面世的新书中仍有多部规模较大的成套图书。由于投入资金较大，但若一招不慎，就可能导致滞销。王云五牢牢汲取了当年贸然大量首印“万有文库”（初集）的教训，事前即着手进行细致深入的图书市场调查和分析。王云五的得意弟子之一，曾担任过台湾商务印书馆总经理兼总编辑的徐有守回忆说，在付印前，王云五召集台馆其他决策人集思广益，反复进行“沙盘推演”，周密估计市场上可能会出现的各种情况，在深思熟虑后再作出最后的决定。即使发生滞销，也不会产生严重的亏损。徐有守认为，在文化传播和营利目的发生冲突时，王云五“最终会选择文化，但在营利目的上则属冒险之举”。而“此种精神，确为商务成功的重要因素之一。” 93此时王云五的“冒险”，绝非当年血气方刚的莽撞和轻率，而平添了深邃不凡的理性和洞察力。这也正是他在经营管理上始终占得先机，并取得成功的一大法宝。
天有不测风云。1973年底，在全球石油危机的大背景下，台湾因纸张短缺而导致纸价暴涨，同时引发印工同步上涨，出版成本骤增250％，台湾商务印书馆和全台出版业又一次面临严重的危机。已是风烛残年的八旬老翁王云五再度出马，力挽狂澜。他的办法依然是开源节流。王云五连续拟订并发布通知，要求厉行节约，并及时应变，暂停年终盘存法，改由核检人员不定时抽查。同时准确预估图书的市场销量，更加严格地控制图书的印数，慎出重版书，并尽可能减少开支……王云五“拼老命”率领同人苦斗，终于扭转乾坤，再度顺利实现“软着陆”。
1979年8月，92高龄的王云五在台北走完了他的人生旅途。他孑留下的台湾商务印书馆，历经风雨，至今依然是宝岛出版界的一大重镇。矗立在台北市重庆南路上的云五大楼，如今仍是台湾书业“舰队街”上的标志性建筑。
四、关于台馆谱新篇的解析
高瞻远瞩，求新求变，是王云五经营管理的一大特点，这一特征也贯穿于王氏出版社实践之始终。他以古稀高龄重返台湾商务印书馆后，使这家长期徘徊于危机边缘的企业迅速摆脱困境，继而创造辉煌，王云五的创新思维起着主导作用。王云五回归台湾商务印书馆之初，即审时度势，着手“擦亮旧招牌”。根据当时宝岛的形势发展，改编、修订、重印原先商务印书馆拥有强大生命力的“万有文库”、“大学丛书”等“看家书”，投入较少，但产出却极高，重新确立了这些品牌图书在台湾商务印书馆的核心产品地位，并在经济上迅速见效。基于此，王云五的决策取得了理想的效果，立竿见影地摆脱了危机，使台湾商务印书馆很快走出了原先“风雨飘摇”的困境。在节流措施和制度化建设取得成效以后，王云五很快把目光转向图书选题的创新。“各科研究小丛书”、“人人文库”都是全新创意，而由王云五领衔编纂的三种大型工具书《云五社会科学大辞典》、《中山自然科学大辞典》和《中正科技大辞典》更可堪称晚年王云五倾注心力的创新巨作。王云五未雨绸缪，始终不忘对这些台湾商务印书馆的品牌图书注入新的活力。1976年，他在台馆股东年会上提醒说，所编纂图书的著作权总有一天会到期，为此，必须及时更新，请各科专家予以增订或修订，这样不仅能延长著作权的保护期限，又能保持图书品牌的长久生命力 94。
除了在图书内容上立意创新，保持品牌的生命力外，年迈的王云五在技术发展观念上也不保守，他始终善于接受新生事物，把握发展机遇。1969年8月，出版科长张连生提议用打字排版取代铅排，不过当时这一技术在台湾的使用还不普遍。王云五着手研究以后，认为打字排版不仅速度快，每本书的成本可以节省20％，是今后发展的必然趋势，于是全面采用了这一新兴技术。后经统计，采用这一新技术后台湾商务印书馆全年可降低成本数十万元。台馆为此连续五年盈利额增加了不下百余万元 95。
知人善任，用人不疑，也是晚年王云五值得称道的管理之长。王云五在重返台馆以后，为了全面了解馆情，与馆内同人一一谈话。在此过程中王云五发现了上文提及的出版科长张连生。当时的张连生还是个普通职员，在台馆正当着一名无足轻重的文书。在实际工作中，王云五发现此人时常利用空余时间努力自修，对会计工作颇具专长和心得，而且文字很有条理，思路相当清晰。于是王云五力排众议，不顾诸多老资格职员的“非议”，提升张连生担任了会计科长。1969年，王云五又提拔张连生担任襄理，并兼任出版科长。由于张连生在工作中建树颇多，特别是在经营上具有极强的市场开拓意识，成绩斐然，张连生因此受到王云五青睐，并委以重任，后曾长期担任台湾商务印书馆的总经理，成为王云五晚年所倚重的一员经营干将。
有识者指出，出版社经营管理的关键始终不外乎人财物和制度创新 96。而王云五正是以他高超的管理艺术，对以上各个方面进行了针对性强而卓有成效的科学管理。台湾商务印书馆藉此柳暗花明，摆脱困境，从而步入了新的辉煌。
第五章 成就辉煌的理性透视
王云五以其长达四十年的半生精力，先后投身于两岸商务的出版振兴事业，与张元济等前辈开拓者共同书写和成就了我国现代出版业的辉煌。 尤其是他在现代出版业经营管理领域的不懈探索和实践，为我国现代出版业的发展积累了宝贵的经验。它既遵循了西方现代经营管理的基本理论，又结合当时我国出版业的客观实际进行参革，形成了具有自身特点的出版社经营管理思想。综观王云五对出版社经营管理的长期探索和实践，其经营管理思想与实践的精髓主要可以概括为：㈠善于应变；㈡开拓创新；㈢制度化建设；㈣效率至上。而贯穿这些精髓的核心正是他对出版社核心竞争力的不懈追求和全力铸造。
第一节 善于应变
通过王云五多年的出版社经营管理实践可以看出，王云五经营管理思想与实践的一个重要特点就是善于应变。针对组织所处客观环境有所变化而进行的应变，在王云五的经营管理思想和实践中体现得尤为淋漓尽致。
企业的竞争优势何在？作为企业而言，其竞争优势直接来源于企业本身能比其竞争对手更加低廉和更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。企业只有在价值链系统整体高于竞争对手时，才能在市场上显现出更强的竞争力。在分析研判过程中，不可忽视这样一个背景，与抗战全面爆发后中国出版业遭到的全局性灾难不同，“一·二八”事变中，商务印书馆是上海惟一受损的出版印刷企业，其竞争对手完全可以趁商务处于危难之中而“落井下石”。商务总馆在遭到“一·二八”毁灭性打击后，王云五及时应变，未再恢复商务印书馆原先如日中天的印刷核心业务，他的这一应变之策后来遭到不少非议。而以企业的价值链分析法对王云五的这一应变决策进行分析，答案就不言自明了。王云五在总馆被毁以后，正确地分析了形势，认为如要全面恢复商务印书馆的印刷业务则需要进行相当高额的投入。在商务印书馆资金一时难以周转的情况下，要全面恢复印刷业务的设想无疑是不太现实的。为此，王云五确定了以出版业为核心的企业集中战略。对于原先商务印书馆的“王牌”之一印刷业，则应时而变，转而实行部分业务的外包和社会化。事实的发展证明，这是一种明智的选择。
在确定了企业的价值链构成以后，可以通过与外部独立活动进行对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。如果对于某项活动，企业在可能的市场范围内无法寻找到外部交易市场，则可以与竞争对手的成本予以比较，如低于竞争对手的成本，则该活动为企业提供了正价值，反之则为负价值。而企业则应该保留为企业提供正价值的活动，对于负价值活动，可以考虑从市场上购入。在企业内部进行了价值链分析以后，决策者必然会对由自身承担而导致总价值降低的活动进行剥离。 王云五决定将印刷业务部分外包这一应变决策，实践中正是遵循了企业价值链分析的科学原理。通俗地说，可以把这一应变之招带来的最终结果视为一种理想的“弃保效应”。
根据企业战略目标和环境的适应性理论，环境变革要求组织具备很强的适应能力。环境是企业存在的外部条件，而企业是环境的一个有机组成部分，企业的生存和发展状况取决于企业对环境的适应能力。同时，企业的整体活动也在逐步改变着环境，并可能创造出新的环境特征和环境对企业的要求。因此，从企业对环境的适应性角度看，企业战略目标、业务类型和竞争战略等主要战略内容的选择都是企业在分析了解了环境以后作出的主动适应性决策。企业内部战略平衡也是考察了环境的要求后的主动适应性对策。从这一方面看，企业战略首先应当服从环境。企业战略越能反映并适应环境的特征，外部战略平衡性就越强。作为企业，则应当采取适应性战略，在实践中创造出一系列独立的竞争优势，以显示出业绩的关键动力。 通过这一理论的阐述，可以得出企业战略是不断调整组织结构形式进行变革，并与不断调整的组织结构相适应，采用半固定式战略趋向的一种必然结果 97。而适应性企业一般具有管理措施随时调整，组织结构半固定化和实时沟通等特点。在管理流程中，常常遵守企业若干个很少的组织结构关键点，如优先事宜，以此确定各项目的优先次序。 美国的管理学专家沃伦·班尼斯为此曾总结过“有机－适应性组织”的特点：组织围绕着有待解决的各种问题设置相应机构，解决工作中的问题依靠各方专业人员组成的集体；内部工作协调有赖于各工作集体间交叉重叠的部分人员，它们属于两个以上的群体，工作集体构成是有机的，而不是机械的。
观照王云五的具体实践，可以王云五在抗战期间实施的“战时体制”为典型剖面，以此进行理论分析。在抗战全面爆发之前的相对和平时期，王云五为商务印书馆设置的组织结构是相当明晰的。在“一·二八”事变商务总馆被毁以后，王云五制订了全力发展出版业的战略方针。抗战全面爆发以后，王云五根据环境形势的发展和变化，宣布将采行化整为零的“适应环境之措施”。他改造并实行的“战时体制”，将总管理处定位于战时商务印书馆的运营调度中心， 在纷繁复杂的战时环境中，体现了极强的灵活性和运作的高效性。虽然战时形势复杂多变，但是出版产业的本身发展趋势一直比较稳定。为此王云五在战时继续坚持以发展出版业为主的集中战略，力求保持商务印书馆在该业务上一贯的最优业绩。在各种措施的作用下，商务印书馆的方向、目标相当明确，最大限度地发挥了商务印书馆的各项企业优势，商务印书馆的出版业盟主地位继续得以巩固。在商务印书馆香港基地沦陷以后，王云五在山城重组总管理处，驰调各分馆资金应急，商务印书馆很快转危为安，并于1942年的二三月间便恢复了日出新书至少一种的良好态势。商务印书馆在抗战期间制订的企业发展战略和所取得的竞争优势，是与王云五这一针对性极强的应变措施密不可分的。王云五在重庆再度使商务印书馆摆脱危机以后，针对变幻莫测的时局，曾在多次演讲中反复强调了商务印书馆对组织结构及时应变调整的作用——“为着事务执行的便利，不能不以人为主体，而就其平时与擅长管理之事务分组归其主持，表面上虽欠整齐，实际上转觉便利。” 98王云五在总结中并未援引相关的西方现代管理理论，但他却通过自身的实践，从客观上印证了企业战略目标和环境的适应性理论的有效性。
及时应变是现代企业管理者所必须具备的一大要素。对于出版业管理者而言，出版企业在确定了企业的战略大目标以后，还要反复定义其临时性目标，在实践中检验出版社组织结构能否适应目标的实现，各部门的组织是否以市场活动为中心，组织形式是否具有灵活、快速和变革性，并作出相应调整。根据现代出版业管理的组织要求，所选择的组织形式应当具有灵活性并有助于提高执行效率，能为出版社的读者群提供一流的服务和产品，能最大限度地占领图书市场。德国的出版管理专家认为，小巧的组织结构通常比庞大的组织机器更灵活、果敢和高效——在遇到困难时也更具有生命力 99。而王云五化整为零的战时体制以及各项应变措施，尤其是战时商务印书馆总管理处的机动灵活，高效地解决了诸多生产和经营方面的难题。王云五取得的成就充分说明了其实践与理论的高度吻合，同时也验证了王云五的“善于应变”特点在出版社经营管理上的重要之处。
第二节 开拓创新
作为产业中的领先者和领导者，这些企业对环境变化非常敏感，它们经常通过自身的组织变革，以推动环境的变化。在当时的出版和印刷业界，商务印书馆一直处于无可动摇的领导者地位。在王云五入馆以后，曾多次进行变革，推动创新。在执掌商务编译所之初，他就曾为编译所确立了编辑原则——“当激动潮流，而不宜追逐潮流”。这在后来成为了商务印书馆始终不渝的一种追求。其实王云五的这番豪言并非只是针对书刊的编辑方针而言，对于出版社的经营管理，王云五的思想和具体实践同样与之相吻合。可见，不断追求开拓创新同样构成了王云五经营管理思想与实践的一个显著特点。他在晚年曾总结道，“一个出版家能够推进出版与否，视其有无创造性出版物。” 100为此王云五还在编写《商务印书馆与新教育年谱》一书时，专门总结并列举了商务印书馆成立七十年来总共30种具有创新意义的出版物，而其中23种系由王云五本人主持编纂。虽然这一总结不无自诩之嫌，但细细思量，以“万有文库”和“大学丛书”等为代表的出版物，在中国现代出版史上的确是开风气之先的创造性出版物。即使是在年逾古稀之际，王云五也一直强调“要研究新的技术，才能增进生产品质和工作效率”，“凡事都要有新的观念才行” 101。 王云五一贯“喜新厌旧”，在出版社经营管理上，无论是宏观还是微观方面，都不乏创新之举。大到重组编译所，制定全新的考核标准，拓展图书编纂思路和范围，率先引进全新的科学管理法，创设研究所和预算管理、组织能率委员会，确立总经理机制；小至推出“开架售书”新举措，改变奖金分配制度和总分馆年度盈亏结算办法等等，都是王云五不断开拓，追求创新的实绩。在推行科学管理法之初，王云五就客观分析了市场与竞争对手，揭示了商务印书馆繁荣背后潜藏的危机，试图激起商务全馆上下的紧迫感，并对此制定了公司的远景和相关战略。他曾这样论述出版家的作为——“头等出版家，是创造市场；次等出版家才迎合市场。” 102而王云五的不断开拓创新，不但夯实了商务印书馆作为中国现代出版业领先者的地位，而且树立了商务印书馆的品牌，使商务印书馆出版物的品牌效应长盛不衰。
创新理论早在1912年就由熊彼得在《经济发展理论》中提出过。1928年，熊彼得进一步阐明了创新理论。他认为，创新是一种过程，是企业家对生产要素进行新的组合，即设想转变为经济上的成就，实现商业化开发扩散，形成新的生产能力以获得潜在的利润 103。因此，创新具有创造性、高价值性、风险性、动态性和快速性等特点。在岁月进入20世纪80年代以后，创新理论得到进一步发展，创新范围日益拓展，在制度、技术和管理等诸多侧面均有表现。就企业而言，创新则包含了思想观念、战略、组织、制度、工作流程、技术、经营、知识更新、管理模式和企业文化等多项领域。而其中的经营领域更是涵盖了经营思路、营销、生产方式、物流和财物等方方面面。
创新对企业发展的作用是不言自明的。对于产业的领导者来说，创新是企业主动改善市场环境的重要手段。通过创新，企业可以降低成本、提高效率。同时，创新又是提高企业素质的一种有效手段，也是提高企业竞争力的根本途径。而且，创新作用具有连动效应。对此德鲁克认为，创新是使人力、物质资源拥有更大物质生产能力的活动，任何改变现存物质财富创造潜力的方式都是创新，是创造一种资源 104。而王云五在商务印书馆期间开拓创新的种种举措，不仅使商务印书馆继续引领中国现代出版业前进的潮流，而且，他的不断创新实实在在地光大了张元济等前辈早年树立起的商务品牌。
于出版社而言，某种意义上出版特色就是它的生命。出版社在明确了自己的市场定位以后，必须以自身的出版品牌来巩固出版社的出版特色。品牌是一个出版社“卓而不群”的鲜明标志，同时也是出版社的一种无形资产。在王云五创新出版理念的带动下，商务印书馆沿着“激动潮流”的方向不断开拓前进，不仅营造了社会的阅读氛围，还继续光大了自己的品牌，王云五的创新理念无一不贯穿于其间。从“万有文库”到“大学丛书”，直至在抗战烽火中推出的“中学文库”，无不昭示着王氏“创新”思想的风格特质。而品牌竞争，一直被视为“赢的战略”。在与中华书局的激烈竞争中，王云五和他统帅的商务团队正是通过不断创新，才得以“领先一步”。当时的出版业观察家曾有过如下评论——
“双方虽志同道合，而以营商手段行传播文化事业，故常不免有同业互竞之举；虽不见显揭旗帜，然其角逐之痕迹，固历历在明眼人目中也。……前如商务出《辞源》，中华则印《中华大辞典》；商务出《四部丛刊》，中华亦摆印《四部备要》；无不遥遥相对，有如桴鼓……综观前后，似商务恒取机先，中华则微若追步，是盍可见两者经营手段之高下，与主持者擎划设计之工拙” 105。
商务品牌最大限度地集中了商务印书馆具有的各种优势资源和品质，从而在激烈的图书市场竞争中占尽先机，取得了品牌竞争的胜利。商务印书馆的出版物获得了最大的市场占有率，由此也体现了商务印书馆在中国现代出版界无与伦比的品牌效应。 商务印书馆的品牌效应在当时的读者群中激起了相当广泛的认同感，尤其是上世纪20至40年代的知识分子，几乎都对商务印书馆的出版物有口皆碑，这种影响力也正体现了商务印书馆的“商誉”。而正是王云五的锐意创新进一步彰显了商务印书馆的个性和特色，在竞争激烈的图书市场上拥有了一份无与伦比的无形资产。
品牌的生命恰恰在于不断创新。王云五不仅在图书的内涵中不断增添新鲜活力，还在制度、技术和管理等诸多方面注入全新内容，从而全方位地保障了商务品牌的长盛不衰。
第三节 致力于制度化建设
翻阅王云五高足王寿南先生编订的《王云五先生年谱初稿》，以及王云五本人亲自编写的《商务印书馆与新教育年谱》、《岫庐论管理》，从中可以发现很多王云五本人亲自拟定的商务印书馆各项章程和规则。自王云五1921年进入商务执掌编译所，到晚年回归彼岸的台湾商务印书馆，王云五本人亲自制订的商务印书馆相关管理制度可谓不胜枚举。从其毕生的出版社经营管理实践考察，管理创新和与之相配套的制度化建设，一直是王云五孜孜以求的奋斗目标，几乎贯穿了王云五的整个出版人生涯。因此，致力于制度化建设，同样构成了王云五出版社经营管理思想与实践的一大特点。
对商务印书馆而言，由于其发轫于同人合伙制，因此制度化建设就显得尤其重要。在很长一段时间里，部分主事人公私不分，又加之内部不少人互为姻亲，商务内部管理相当混乱。为了使商务尽快摆脱“人治”的束缚，王云五“别出心裁”地亲自操刀，制订了多项制度，使工作考核标准、人事奖惩等均有章可循。从《商务印书馆总管理处暂行章程》、《商务印书馆总管理处重要事务暂行规则》和《编审部暂行办事规则》，一直到《同人奖励金分配暂行章程》、《总馆特别奖励金派发暂行规则》和《分支馆特别奖励金派发暂行规则》……可谓一应俱全。这些规章并非只是摆设，颁布实行以后，凡事遵照相关规定办理，从而在制度上作了保障，为商务的腾飞和壮大奠定了坚实的基础。即使他在晚年回归台湾商务印书馆后，仍然认为制度化建设是一项不可缺少的管理工作，先后制订了《台湾商务印书馆同人服务规则》以及各部门办事规则。事实证明，这些严格周密的制度确实保障了商务印书馆内部高效有序的管理。
王云五率先将现代企业制度引入出版业，内部管理制度的创新是企业发展的一大基本保证。在王云五执掌商务印书馆之前，由于受家族式管理的影响，商务印书馆内部无制度可循，企业管理混乱，从而严重影响了出版活动的有序化。而一系列制度和规定的出台，极大地规范了商务印书馆内部的管理，理顺了各种关系，全面提高了管理水平，从而消除了原先频频出现的乱象和杂音。
所谓规范，就是组织成员共同接受的行为标准，它规定了员工所应当遵循的规则和程序。根据现代管理理论，组织可以通过建立规范来协调行为，依靠规章制度使组织内部规范化，而规范则成了人们应该如何思考和行动的共同认识，共同的认识形成了组织文化的基础。组织开始了制度化以后，它就拥有了自己的生命力，从而独立于组织建立者和任何组织成员之外。在组织制度化之后，其本身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品，因而它便具有了恒久性。这样，组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本和有意义的行为有了共同的理解 106。而王云五在颁布商务印书馆各项管理制度以后，一律对事不对人，无论是谁，凡事依照原则规定办。商务印书馆在二十世纪二三十年代的多位老作者在回忆与商务的往来时，曾异口同声地讲述了这样一个事实——当时作者在商务印书馆出版专著以后，往往要求商务印书馆向学术界一些知名教授权威分赠样书若干册。商务印书馆在办理时严格按照规定，当赠者则送，不当送者不送，赠书费用由作者与商务印书馆分担，并不以要求赠送者的地位和名望高低为标准。例如《应用天文学》一书作者，清华大学的夏坚白教授是商务印书馆的老作者。一次他在向商务印书馆开具的赠书名单中，有个别几位虽是学界权威，但并非从事该领域研究教学的专业人士。商务印书馆在办理时，为此曾专门致函夏氏，建议仅赠相关专业人士 107。此事堪称微小，但商务印书馆规章制度之严密，执行之严格，内部管理的规范化和科学化，由此可见一斑。虽然个别几次对“节流”可能帮助不大，但日积月累积少成多，商务印书馆连年在这方面节省的费用自然可观。
诚然在新的组织行为学理论中，有人批评制度化过于呆板，缺乏灵活性，在事实与规则不尽相符的情况下，也要遵守规则，没有变通余地，组织因此会蜕变为“官僚结构”。但不可否认的是，20世纪王云五在商务印书馆所推动的制度化建设，确实有效地促进了出版企业的巨大发展，增强了商务印书馆的核心竞争力，其有效管理的作用是有目共睹的。随着时间的推移，人们虽有必要解决灵活性不足这一弊端，对于我国的出版社管理现状而言，制度化建设依然是重要的一环。
第四节 效率优先
深入考察王云五的出版人生涯，其追求效率的特点表现得尤为明显。就他毕生所追求奋斗的目标而言，自从在商务印书馆推行科学管理法开始，王云五所憧憬和向往的，一直是“效率出版”。
在王云五入馆之前，除内部人员的知识结构趋于老化外，商务印书馆的冗员相当突出也始终是一大顽症。 因此，王云五所希冀的高效率自然难以如愿实现。自他主持商务印书馆编政开始，就着手为提高编译所的工作效率而努力。1921年至1930年，商务印书馆每年出版的新书品种连年上升，也从一个侧面体现了王云五提高效率的实绩。在担任总经理以后，王云五前往欧美日本考察，国外出版印刷业的高生产率和运作的高效率，给他留下了极为深刻的印象。
在现代企业管理思想发展演进过程中，以美国的泰罗和吉尔贝莱斯（科学管理学派）、法国的法约尔（行政管理学派）和德国的韦伯等为代表的管理理论，被称为古典管理思想，在管理理论发展史上占有非常重要的地位。其中，被誉为“科学管理之父”的泰罗，他的科学管理理论主要探究了如何提高劳动生产率和企业的管理水平等问题。泰罗科学管理思想的影响是广泛而深远的，其要旨就是尽最大可能提高效率。王云五对此推崇备至，认为这是改变中国企业效率偏低的一剂良方。他在回国以后在商务印书馆致力推行的科学管理法，基本上秉承了泰罗的科学管理理论，围绕了效率、标准和责任进行改革，力图全面提高工作和生产效率。他在介绍“科学管理法”的一次演讲中，就曾把科学管理法概括为12个字，即“有计划、有标准、少消耗、多效能”，并认为无论是商务印书馆的印刷所还是编译所，科学管理法均可适用 108。一个最为明显的例子是他专门设立了“组织能率委员会”，以此推动商务印书馆各个部门工作效率的全面提高。
王云五的“效率出版观”并非只停留在工作和生产效率方面。对于企业内部的管理效率，他也有着自己深刻的认识。在出国考察过程中，王云五把商务印书馆与西方发达国家出版社的组织结构作了比较。他认为，由于组织结构设置的不合理性，导致了商务印书馆内部管理效率的低下。例如商务编译所大而不当，分工杂乱，编辑生产力因此大打折扣，工作和生产效率不高，所希冀的管理效率也难以显现出来。经过“一·二八”事变，在快刀斩乱麻似地消除了冗员过多的这一障碍以后，人浮于事的弊端得以克服，商务印书馆的工作效率、生产效率都大为提高，内部管理水平也跃上了一个新的台阶，王云五所倾心的“效率出版”终于得以奏效。抗战全面爆发以后，他又主动强化了商务印书馆总管理处的职能，大大提高了商务印书馆在战时的工作效率和管理水平。直至晚年，王云五主持台湾商务印书馆期间大力健全内部制度化建设，其目的还是为了保障台湾商务印书馆内部高效、严格的组织运作和管理。综上所述，王云五推崇的“效率出版观”同样贯穿于其出版社经营管理的实践之中，构成了王云五经营管理思想的一大重要特征。
关于王云五在经营管理方面善于应变以及不断创新的特征，前文已作了相关的分析和论述。而正是他的善于应变和不断创新，直接促进了商务印书馆工作效率、生产效率和管理效率的全面提高，使商务印书馆成为中国现代出版业的领先者。
第五节 全方位增强商务印书馆的核心竞争力
以上大体概括总结了王云五经营管理思想与实践的四个特点。而善于应变、开拓创新、致力于制度化建设和效率至上，都紧紧围绕着他对商务印书馆核心竞争力的不懈追求和全力铸造这一战略目标。王云五的长期探索和艰苦实践，正是其不断增进商务印书馆核心竞争力建设的种种努力。虽然王云五在回顾总结中从未“标榜”过所谓“企业核心竞争力”建设，但他的实践却作了实实在在的印证。
1990年，美国学者普拉哈拉德和哈默二人在《哈佛商业评论》上撰文，提出了“企业的核心竞争力”这一概念。他们认为，核心竞争力是指企业能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展自身强大竞争力的核心能力。核心竞争力来源于企业的创新能力，企业通过不断创新，从而形成在某一领域或某一时期独有的，体现企业竞争优势，并可确保企业可持续发展的核心能力 109。企业的核心竞争力与技术创新、业务流程再造、知识创新和管理创新等方面关系密切。对于核心能力的定义，普氏与哈默二人在文中曾作了一个比喻。他们认为，企业如同一棵果树，树上的果实就是企业的最终产品，而维系果树生命、稳固树身的根系就是企业的核心能力。为此，可以把核心能力看作企业独特的知识和资源附着于各种不同载体（人、组织、环境以及设备等）上形成的强大竞争力。核心竞争力的本质在于：⑴能及时发现并抓住外部环境出现的发展机遇，正确制订企业的竞争和发展战略；⑵通过组织文化建设，按战略围绕关键成功要素发展超越竞争对手的专有技能组织领导能力；⑶上述活动的专有技能。如技术、产品的创新能力。企业核心竞争力有用户价值、独特性和延伸性等特征。即：①核心竞争力向用户提供相对价值剩余的产品为其出发点，并以此奠定了企业的市场基础；②核心竞争力为消费者不断提供一系列迎合需求的创新产品和服务；③核心竞争力是高价值和稀有的竞争能力，且难以被模仿和替代 110。
对于出版企业而言，出版物是企业的最终产品，选题是其核心产品，为读者提供优质图书的能力则是其核心能力，这一核心能力贯穿于从选题策划到图书销售的整个过程之中。一家出版社的核心能力蕴含于企业的知识、文化和资源之中，无法模仿，也难以替代。只有这种独占性，企业才能起到保持自身优势的作用。王云五在其实践中，充分利用了商务印书馆的自身优势资源，通过清晰地识别、培育并强化了商务印书馆自身的核心能力，据此做大做强，从而将商务印书馆打造成了中国现代出版业的“旗舰”。
从王云五前后四十年在商务印书馆的经营管理实践可以看出，正是他长期以来审时度势，运筹帷幄，进一步巩固了商务印书馆的出版业领头羊地位。他的善于应变、不断创新、致力于制度化建设和追求高效，才使商务印书馆的核心竞争力日益强大，商务印书馆因此得以在与众多竞争者的激烈角逐中胜出。那么，从王云五的实践努力中，可以透视出商务印书馆的核心竞争力具体表现在哪些方面呢？
作为商务印书馆的主要决策者，王云五个人的企业家素质，对商务印书馆的核心竞争力起到了相当重要的作用。在王氏入馆之前，商务印书馆就已经是中国第一大出版社。因此，王云五在执掌商务帅印后，必须进一步增强商务印书馆的核心竞争力，在他的继续掌舵下，使商务印书馆这一艘中国现代出版业的“巨型航母”，从繁荣走向辉煌，而不是由盛转衰。这一目标王云五达到了。他在实践中所表现出的敏锐的洞察力，高瞻远瞩的预见性，以及勇于探索，敢作敢为的企业强人作风，在多次复兴商务印书馆的过程中表现得尤为明显。在处理应急事态时沉着应变，常常以最小的成本作最大的利用。不少管理学家认为，之所以将企业家的综合素质及其人格魅力看作企业的核心竞争力，是因为这些企业家本身就是企业制度和市场制度人格化的集中体现。无论是商务印书馆的出版物，抑或商务印书馆管理制度上都清晰地打上了王云五鲜明的人格特征烙印。
通过不断开拓创新，王云五在商务印书馆建立了一套健全的企业现代化管理机制。实践证明，这一整套管理机制，成了商务印书馆在激烈的市场竞争中立于不败之地的一大保障。此外，王云五旨在推进社会文化建设，追求股东、职工两利的经营理念，也为商务印书馆的核心竞争力注入了活力。
除此之外，王云五决策的科学性为商务印书馆的成功增添了重要的砝码。王云五在实践过程中，注重企业自身的文化建设，鼓励员工不断更新其知识结构，从而确保了商务印书馆始终拥有一支强大的编辑队伍。说到底，“人”是企业取得发展的根本性因素。因此，促进企业内部的良性竞争，为员工搭建“知识更新”平台，则是最终在人才竞争中占得先机的必要条件。自大陆到台湾，王云五始终重视商务印书馆的人才建设，在这方面曾花了很大工夫。无疑这是商务印书馆提升核心竞争力的又一个重要因素。藉于此，商务印书馆所取得的成效颇为可观，这为商务印书馆在当时和此后的不断发展注入了强大的后劲。
大打“品牌战”是王云五充实商务核心竞争力的又一高招。任何一家出版社，倘若要打造成“百年老店”，实施品牌战略是必由之路。在激烈的市场竞争中，品牌是出版社赖以生存和发展的基础，也是出版社的一种标志。在王云五的努力下，商务印书馆不断向市场推出其精心策划和编辑的精品图书，使商务版图书在中国读书界深入人心。商务印书馆在长期的市场竞争中长盛不衰，其图书品牌在其中所扮演的角色真正起到了“点石成金”的关键作用。
第六章 结语：对王云五经营管理实践的思考和启示
经过几十年风雨沧桑的辗转曲折，我国的出版业终于告别了往昔的“事业制”，开始向现代企业制度迈进。随着我国新世纪“入世”和社会主义市场经济的飞速发展，今天的出版业，同样也遇到了王云五当年所面临的诸多难题。正因为如此，多年之前王云五的实践历程，对于今天出版业的转制和改革来说，成了一笔弥足珍贵的历史财富。前文业已结合相关理论，总结提炼了王云五出版社经营管理思想的精髓，概括了他的经营管理实践与思想的多项特征。而王云五在实践中诸多颇具针对性，并行之有效的具体举措和思路，是他的经营管理思想在管理实践中的具体体现和落实，对时下正日益深化的出版业改革和集团化建设是不无启示和借鉴作用的。
第一节 重视出版社的研发功能
在大力推行“科学管理法”之初，王云五曾在商务印书馆专门组建了研究所，并自兼所长。王云五为成立该研究所，在欧美考察期间，特地罗致了各种专业人才多人，他们都是当时在国外学有所长的青年专家。在晚年担任台湾商务印书馆董事长期间，他也曾设立过“研究计划处”。王云五在商务印书馆设立研究机构，旨在研究商务印书馆自身的发展战略和市场需求，并以此确定企业自身科学合理的战略目标。王云五设立专事研究企业发展战略的研究机构，这在我国现代企业发展的历史上是一个创举。
于企业而言，研发是企业赖以生存和发展的生命线，研发机构的基本功能是研发核心技术和设计独具特色的商业运作模式，这与企业核心竞争力的强弱有很大关系。对于国内外的大型制造企业而言，研发机构早已成为企业内部一个极为重要的部门。然而就我国的出版业来说，企业内部的研发功能尚鲜提及，其原因比较复杂。一是出版业产品本身具有一定的特殊性。就图书的内涵而言，其本质属于精神产品，可以纳入“特殊商品”范畴，因此具有较强的个性化特征。较之一般产品，出版产品的“研发”和生产结合得比较紧密。另外一个原因则与国情有关。长期以来，我国的出版业属于行政性质的事业单位，国家主管部门比较强调出版业的政治宣传作用，下达的指令性任务较多，受“计划经济”影响很大。出版社的发展战略模糊不清，因此出版社内部的研发工作长期以来为人所忽视。
在经历了二十多年的出版改革以后，我国出版产业已经形成了一定的经济规模，在媒介经济中占据了举足轻重的地位。据统计，2001年全国五种大众传媒（图书、杂志、报纸、广播和电视）的总收入达1170亿元，占我国GDP的1.7%。其中，书刊销售额占总收入的36.4% ，接近于广播电视业 111。到2004年，我国图书出版业总资产已达446.39亿元，出版社平均资产规模为8297万元，全行业年销售收入达279.31亿元，出版社平均销售收入5191.69万元，全行业实现利润49.38亿元 112。图书出版的产业属性不断凸显，对社会发展和国民经济的贡献日益增加。
因此，我国的出版业已基本走上了产业化发展之路。出版社在逐步实行了企业化管理后，其经营性质开始向文化企业过渡。根据以上数据统计，经过多年改革和发展，我国的出版经济在步入新世纪后已初具规模。同时，以出版社为主体，印务、流通配套支持的产业链已基本形成，出版业开始向规模化、集团化方向发展，产业的集中度明显提高，竞争日益激烈。
众所周知，出版业是智力集中型产业，其研发功能的重要性并不亚于其他产品制造业。由于我国出版业的转型在目前尚未全面完成，因而在出版界内，对设立研发机构的重要性显得认识不足，尚未受到充分重视。目前，国家对出版业毕竟还有一些政策保护，虽然市场竞争日趋激烈，出版社的压力较过去自然加大，但其生存还没有受到真正意义上的挑战。对于研发，不少出版社还想不到将它列入议事日程。此外，由于一些制度上的因素，如对出版社领导的考核力度不够，出版社发展思路落实的连贯性较差，社领导对此似乎动力不足。
于出版社而言，其发展战略事关生存，如果决策缺乏科学的研发支持，是难以长期为继的。目前有不少出版社在改革过程中，采取了由编辑进行市场调研的作法。但由于编辑自身的局限（如有相关经济指标的限定），他们一般只能在图书市场上针对图书选题，作一些并不深入的调查，较难达到专门基础性研究的深度，研究的深刻性、全面性、系统性和及时性无法得到保证。因此，难以提供科学的决策参考，据此也较难制作出既质量高又定位准确的图书，甚至会产生片面追求经济效益和短期效应的不良倾向。从效果上分析，这样并不利于整个出版社的品牌建设和长远发展规划，出版社的核心竞争力也无法顺利形成。
研发机构是企业价值链的源头，研发人员的工作成果更是企业产品和市场竞争力的关键。出版社有没有设置研发机构，其效果可能会有所不同。王云五当年在商务印书馆创建研究所确是富有远见之举。虽然由于战乱等客观原因，商务印书馆的研究所未能取得明显的成果，但它的影响是深远的，对如今的出版业发展也有不小的借鉴意义。但是，目前出版社要设置独立的研究部门（机构），尚有一些困难和瓶颈有待克服。
应该承认的是，目前我国出版业资源的集约化程度还不高，而设置独立的研发部门，必然需要一定投入。同时，并非研发机构在设立以后就能起到立竿见影的作用，其回报周期相对较长，较短时间里对出版社产生的作用不够明显。此外，囿于体制方面的原因，我国出版业市场化程度虽较以前有很大提高，但总体上仍比较低，这对出版社内部设立研发机构是有所制约的。因此，出版社在大力推进组织结构创新的同时，应当为研发机构的设立创造条件。客观来说，研发机构对我国绝大多数出版社而言，还是一个全新的概念。在认识上，还应该注意到研发机构属于企业的创新体系范畴。基于出版业的特点，它与普通的产品制造业又有所不同，也不能照搬业外的模式。可以说，在出版业集聚性加强，集团化和规模化方向日益明显的今天，出版企业内部相应设置独立的研发机构，是一种发展趋势，其设立和运作过程必然要进行不断的实践和探索。不过，对于研发机构的定位和职能是应当予以明确的，即除了出版产品的研发和一些基础性研究工作外，还必须从事出版企业发展战略的研究。切不可“赶时髦”盲目设置，对研发机构自身的职能和定位模糊不清，以致形同虚设，沦为摆设。
第二节 打造学习型企业
出版业是知识密集型产业。王云五在商务印书馆主政期间，一向重视员工的业务培训工作，鼓励员工不断更新知识结构。他在商务印书馆推行科学管理法伊始，就曾着手开办培训班，试图提高员工的业务水平和文化素质。他认为，学校里的知识不一定合于实用，而学识与经验应相辅并行，设法补助学校教育的不足，因此必须在学校和社会之间搭起一座桥梁作为过渡 113。他还认为，“世界上各种学问每天都在向新的方向发展，几年前认为是新的学问，到现在已经陈旧了，因此任何想上进的人皆不能不时时刻刻去求新的知识。” 114为此，王云五提出了定期开办业务讲习班的设想。晚年在主持台湾商务印书馆期间，他仍一如既往地鼓励员工加强自修。
王云五主张不断更新员工的知识结构，营造学习型企业氛围，这是非常富有远见卓识的。作为向社会大众提供学习文本的组织，出版社本身是否成为一种学习型组织，确乎关系到我国出版业未来的发展走向。出版社作为学习型组织，是一种必然的趋势。因为以知识为主的出版生产力，还是要通过学习来提高。促进企业内部的学习，也是出版社提高核心竞争力必不可少的一环。出版社之间的竞争，更多将表现为员工素质的竞争。从这一角度来说，当前我国出版业的竞争实质，就是学习能力的竞争。
在过去较长的一段时期里，出版社作为发挥政治宣传作用的重要阵地，员工的政治素质普遍受到重视，这是无可厚非的。然而对于员工知识结构的及时更新，却多少有所忽视。上世纪八九十年代，在一大批资深编辑离退休以后，我国出版界人才结构出现断层，不少出版社的编辑力量青黄不接。年轻编辑对出版的相关专业知识知之不多，需要较长的“磨合”时间；而即便是在职的资深编辑，不同程度上也存在着知识老化，亟待更新的问题。毋庸讳言，这种情况直接导致了出版物质量严重滑坡、图书选题频繁“撞车”和大量“跟风”等不良现象的发生，客观上这一趋势迄今尚未得到根本扭转。“无错不成书”之说，竟成了广大读者表达对图书质量下降严重不满的“主流民意”。另外在计划经济年代，出版社对员工学习的观念也存有误区，大凡以为学习专业知识，就有不安心工作之嫌。这种观念即使在如今的出版业内仍有所体现。而部分出版社领导即使意识到人才对出版社发展的重要性，也只是单纯地认为，只要多引进一些高学历人才来予以充实即可，而并没有对自身人才的培养工作加以足够的重视。如今社会上出现的诸多策划工作室和文化公司，也是出版业内部人才建设和储备出现隐忧的一种表征。“冰冻三尺，非一日之寒”。员工的知识结构难以及时更新，导致出版物质量的下降，成了制约我国出版业发展的一大“瓶颈”。
面对市场化竞争日益激烈的发展趋势，对以内容为本的出版企业来说，要进行自身的出版品牌建设，形成核心竞争力，惟有尽可能地提高员工的专业素养，最大限度开发人力资本价值。出版社的特色、优势，就体现在产品特色和人才优势上。因此无论是从当前还是从长远来看，都应当有王云五的前瞻性眼光，把人力资本的开发和培训作为一项重要的战略任务加以重视。
打造学习型企业，是1980年代由理查德·巴斯科最早提出的。而彼得·桑吉在《第五项修炼》中，详细提出建立学习型企业要进行自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考等五项修炼。要落实这五项修炼，就应从理念、制度和氛围入手。
在思想观念的更新上，应当认识到，注重员工的培训，鼓励他们进行知识结构的更新，加强组织内部的良性竞争，不仅可以为员工提供充分的事业发展机会，激发他们的上进心，让他们有成就感，也能增强整个企业的凝聚力，从而真正稳定员工队伍。至于培训和学习的内容、方式，可以不拘一格。除了社内的业务培训之外，加强与其他企业乃至国际同行间的交流沟通，拓宽视野，以及进行在职、业余培养，都是可行之道。
除了理念更新外，将学习制度化，形成健全有效的学习机制，这也是不可或缺的。已有一些出版社尝试将学习制度与考核制度、福利制度以及人事制度等进行有效衔接。部分出版社还出台了员工教育培训援助制度，为员工进行知识的自我更新提供了物质、财力等方面的制度性保障，探索形成一种出版社内部科学的学习激励机制 115。也应该看到，由于出版社“转企”时间还并不算长，因此出版社内部在相关管理方面还比较缺乏经验。这涉及到出版社内部的职能转型。大体而言，目前出版社内部设立的人力资源部，在职能上还是不尽健全的。这直接导致了出版社员工培训制度的缺位。
营造热爱学习、善于学习的企业文化，在出版社内部形成一种良好的学习氛围，让员工们全面接受并融入其中，使之成为一个催人奋进、积极向上的工作环境，是使学习型企业长期稳定发展的必要条件之一。随着出版业改革的深入推进，人们欣喜地看到，部分重视员工培训的出版社在这方面业已开始了很好的探索。据《中国图书商报》2005年11月4日“人力资源管理”专版报道，有的出版社已初步形成了新进员工的培训体系，还有的甚至成立了员工培训中心。除了课堂教学外，还强化了导师制，由资深编辑对新编辑的业务提高进行为期一二年不等的专门指导。在培训内容上，除了进一步充实员工的各种相关知识，如心理学、管理学等学科知识外，也与时俱进，开始在培养员工的营销意识、提高营销素质等方面下工夫。甚至还有一些“领先一步”的出版社建立起了带薪学习制度，并把培训地点延伸至海外。他们鼓励广大员工在职攻读学位，并承担大部分学费。实际上，员工培训不仅仅是人的管理，同时也是对出版人才进行开发和培养。 在这样浓郁的氛围和机制下，才可能使出版业涌现出一批名编辑、知名策划高手和营销管理专才，培养出各种类型的出版业带头人与领军人物。
王云五晚年云，“办出版事业犹如开饭馆，饭馆要出名，必须要有名厨。” 116这一生动形象而极具睿智寓意的至理名言，对今天的出版社打造学习型企业，依然具有意味深长的启迪意义。
第三节 树立社会责任出版理念
自上世纪80年代我国全面实行改革开放以后，以往单纯强调社会效益的偏向得到了纠正，提出了坚持社会效益第一，社会效益与经济效益并重的出版方针。但是，从十多年出版业的实践发展来看，仍然存在着社会效益与经济效益两者的矛盾，部分出版社不时出现过这样那样的问题。为了解决这一矛盾，强调双效益的统一在业内几成“老生常谈”。
出版界不时出现的“双效益之争”杂音为何难以消除？事实上，这一矛盾的出现不是偶然的，其实质反映了我国的出版管理体制中存在的问题，同时又揭示了我国出版业在某种程度上还不够成熟，尚未全面适应出版产业化。虽然存在某些深层次的原因，但诚如企业家张瑞敏所言，不应当把所有问题都往体制上推。作为出版社自身，对此必须加以自省和检讨。
强调出版产业化无可厚非，但是这绝不意味着出版本身的文化属性可以漠视。作为生产精神产品的出版业，自然不能和其他产品制造业那样以提高经济效益为中心，而只有实现社会效益与经济效益的最佳结合。从产业本质而言，出版业自然是一个普通的行业，而作为一个重要的文化性企业，它又推动着理念的发展和实践。回首重温王云五的经营管理历程，不能不为他前后如一地努力体现文化性和商业性两者的完美融合叫绝。
与张元济相比，王云五对商务印书馆的经营活动关注更多，投入的精力也更大。然而，他在大力推动出版产业化进程的同时，却并不惟利是图，以营利为惟一目的。在晚年主持台湾商务印书馆扭亏为盈以后的1968年，王云五就打算预备150万元新台币的基金专门印“亏本好书”。他坦言“出版界应引领读书界，把读书人的兴趣导向正确方向。”而出版亏本的学术书，则是为了提高社会文化和学术水平。 117他的学生徐有守回忆说，王云五曾专门对他说过，“如果十本书中有三、四本亏本，其实并不算亏，只要都是好书。” 118因此徐有守认为，“如何始能保持高水准优良的出版方针，而又能赚取合理利润以维持发展，是为经营出版业者之两难所在，亦为伟大出版人与庸俗出版人差别之所在。” 119先后游走于商务印书馆和中华书局，最后自立门户创办世界书局的著名出版人沈知方，在当时的中国出版界被视为“奇才”。然而他向来以“孔方兄”为奋斗目标，上世纪20年代出笼的所谓《石达开日记》以牟取暴利的惊人之举，就是此公一手炮制的“杰作”。从上海到台北，王云五一直在商言商，极其精明，却从不单纯地为了经济效益而牺牲商务品牌。倒是至今仍为后人津津乐道的“万有文库”、“大学丛书”等品牌书，使王云五和商务印书馆名利双收。两相比较，高下立判。为此，《文化的商务》一书的作者、现任长江出版集团董事长的王建辉先生评论说，“文化的商务到了他（指王云五）那里走到了极致。” 120 平心而论，这一评价确实是公允的。
在历史步入现代文明社会以后，文化和商务不由自主地走近了，文化被纳入现代产业的范畴，利润成为推动文化事业的一种内在驱动力。王云五始终善于在学术和利润，即现在我们所言的社会效益与经济效益两者之间维持一种良性的平衡。商务印书馆不但在他的经营管理下发展壮大，获得大量利润，同时在推动我国学术发展和社会文化的教育普及方面，也作出了极大的贡献，这是很值得称道的，至今仍值得所有当代的出版人深思。
出版业的作用，并非单纯地由其对经济发展的贡献来衡量的。记得西方的传媒大亨默多克曾说过，“媒体对国家，对企业产生的影响和作用绝不只是赚钱，他们能对所属的社会起到持续推动的作用。书刊报纸，还有影视，都不止是消遣，也是一个国家参与世界伟大思想交流的必经之路”。现代管理理论也要求企业必须担负起应尽的社会责任，对社会负责的公司将会把对社会的正面影响发挥到最大限度，并把负面影响减少到最低。
今天的出版人应当意识到，出版业的繁荣，绝非只是依赖盈利，而生产思想、创造理念才是出版人应尽的社会责任，其实这也是一种应有的文化企业家精神。王云五完美糅和文化与商务的努力，昭示着刚刚进入产业化阶段的中国出版业，如果缺乏精神力量的感召，出版业的文化之花将会枯萎。
第四节 适度探索部分业务的社会化
20世纪30年代的商务印书馆，在“一·二八”事变中遭到毁灭性轰炸。王云五在复兴商务印书馆的过程中，经再三考虑，终于放弃了全面恢复印刷业的努力，转而实行部分印刷业务的外包社会化。历史证明，此举确为明智之举。那么，王云五实行部分印刷业务的外包，能给今天的出版业改革带来什么启示呢？今天的出版与印刷业早已分立，人们自然没有必要重复王云五当年的决定。况且王云五当年实行印刷业务的部分外包，多少属于有些迫不得已的被动之举。今天出版业实行部分业务的外包，并不是迫于无奈，而是随着信息技术的发展，出版业需要更好地增强核心竞争力，更快地提高出版社内部不同工作环节的效率。回顾王云五当年的这一抉择，促使我们思考，在出版业竞争日趋激烈的今天，目前我国出版社的哪些业务可以实行外包社会化，而又有哪些属于核心工序，需要严格控制?
从目前的发展趋势观察，我国出版社“大而全”或“小而全”的模式正在逐步改变，业内已有不少出版社开始借助社会资源，以此降低成本，提高自身的整体实力。由此可见，适度探索实行出版社部分业务的社会化是必要的，因为这符合出版业的发展方向。而外包在西方发达国家的出版业早已普遍，而且行之有效。出版社经常充分利用外部优良的专业化资源，从而达到提高效率、降低成本，以此充分发挥自身核心竞争力，并增强自身企业对环境迅速应变的能力。营销大师科特勒在上世纪末就曾预言，在21世纪的第一个十年，大多数公司的活动和需求至少有60％将通过外包实现。就我国出版业目前的发展趋势研判，可能还难以达到科氏预言的比例和速度。但是作为一种全新的思维和具有可操作性的捷径，我国出版社对部分业务的社会化进行探索，是完全必要，也是完全可能的。
根据目前我国出版社的客观实际，出版作为文化积累和传承的载体，其内容的生产是关键与核心。在“入世”承诺中，我国同意逐步开放的是图书的分销环节。为此，例如图书选题的决定权、稿件的终审权、投资权以及剩余索取权等，是掌控出版经营管理过程主导权的关键因素，应当加以严格管理，绝不能随意拱手相让。而从市场营销和经营绩效提升这一角度判断，出版社的物流、资金流和信息流是核心流程，这些相关业务也不能轻易社会化。随着社会上具有出版社某些“功能”的文化公司、策划工作室纷纷出现，不少出版社选择了与它们开展合作，这当然是明智现实的探索之道。但在合作过程中，对于以上需要掌控的环节，是合作的基本原则和绝对“底线”。对此出版社方面不能掉以轻心，否则就可能和“买卖书号”等违规行为相距不远了。对于出版社的一些非核心业务，则可以试行外包，这在一定程度上也有助于解决出版社的冗员问题。例如图书的美术装帧、设计、书稿校样的校对，以及部分书稿的文字加工等，都是可以尝试社会化的。就出版社而言，在顺利实行部分业务社会化以后，出版社可以集中力量，优化图书产品结构和关键工艺，以增强核心竞争力。
值得一提的是，目前国内专业、规范的出版服务市场尚未形成，出版社要进行部分业务的外包，仍需慎之又慎。为此，出版社自身必须加强对社会化力量的有效控制，改变原有的管理职能和管理方式，由往常的事务性管理转为最终目标的标准化管理。
主要参考文献
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2王云五于1930年9月19日在商务印书馆工职四会全体干事组长联席会议上的讲话，原载于《商务印书馆通信录特刊》（1930年10月15日出版），转引自王寿南编《王云五先生年谱初稿》第一册，台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第217页。
3王云五于1930年9月13日对商务印书馆重要职员的演讲，原载于《商务印书馆通信录特刊》（1930年10月15日出版），转引自王寿南编：《王云五先生年谱初稿》第一册，台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第183页。
4王建辉：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版，第278—279页。
5胡志亮：《王云五传》，台北：汉美图书公司，2001年6月版，第617页。
6 郭太风：《王云五评传》，上海：上海书店出版社，1999年9月版；王建辉：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版。
7 俞晓群：王云五，梦萦中的迷离影像。见《岫庐八十自述》（节录本），上海：上海人民出版社，2007年8月版。
8杨亮功等：《我所认识的王云五先生》，台北：台湾商务印书馆，1975年12月版，第2页。
9王寿南编：《王云五先生年谱初稿》，台北：台湾商务印书馆，1987年6月版。
10王寿南、陈水逢主编，蒋复璁等著：《王云五先生与近代中国》，台北：台湾商务印书馆，1987年6月版。
11胡志亮：《王云五传》，台北：汉美图书公司，2001年6月版，第8页。
12 王云五：《岫庐八十自述》，台北：台湾商务印书馆，1967年8月版，第198页。
13王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆1987年6月版，第282页。
14张连生：追随云五先生十一年，见《我所认识的王云五先生》，台北：台湾商务印书馆，1976年4月版，第159—161页。
15（法国）白吉尔：《中国资产阶级的黄金时代》，上海：上海人民出版社，1994年1月版，第7页。
16杨扬：《商务印书馆：民间出版业的兴衰》，上海：上海教育出版社，2000年11月版，第44页。
17胡适：归国杂感，原载于《新青年》第4卷第1期，转引自法国学者戴仁著：《上海商务印书馆（1897—1949 ）》，北京：商务印书馆，2000年8月版，第28页。
18以上数据出自庄俞《三十五年来之商务印书馆》一文，转引自王云五著《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第306—307页。
19杨扬：《商务印书馆：民间出版业的兴衰》，上海： 上海教育出版社，2000年11月版， 第8—9页。
20胡适：《胡适的日记》（上册），北京：中华书局，1985年7月版，第150页。
21孙中山：致海外国民党同志书，见《孙中山全集》（第五卷），北京：中华书局，1985年4月版，第210页。
22陶希圣：商务印书馆编译所见闻记，杨亮功等：《我所认识的王云五先生》，台北：台湾商务印书馆，1976年4月版，第57页。
23王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第119页。
24关于王云五这一贡献的评论可参阅王建辉著：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版， 第45—47页。
25资料来源：根据王云五《商务印书馆与新教育年谱》中年度数据统计汇总而成。
26王云五：《岫庐八十自述》，台北：台湾商务印书馆，1967年8月版，第111—113页。
27王云五：《岫庐八十自述》，台北：台湾商务印书馆，1967年8月版，第111页。
28王云五：《岫庐最后十年自述》，台北：财团法人云五图书馆1977年7月版，第383页。
29陈叔通： 回忆商务印书馆，见《商务印书馆九十年》， 北京：商务印书馆，1987年1月版， 第136—137页。
30王建辉：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版，第50页。
31 1914年夏瑞芳遇刺逝世后，曾由为商务印书馆在与日商成功合资等方面作出很大贡献的知名实业家、原纱厂老板印锡璋接任总经理。但时隔不到一年，印氏在赴日本就医期间病故。商务印书馆创办人高翰卿、鲍咸昌等又先后担任总经理一职。期间实际主事者张元济与在任总经理冲突频发，内部管理体系始终不协调。
32王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第265页。
33王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第213页。
34王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第184页。
35王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台湾商务印书馆，1987年6月版，第215—217页。
36王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第222页。
37王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第266页。
38王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第268页。
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42王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第236页。
43王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第239页。
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45王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第232—233页。
46王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第294页。
47王建辉：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版，第56页。
48王建辉：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版，第56页。
49俞晓群：王云五，梦萦中的迷离影像，见《岫庐八十自述》（节录本），上海：上海人民出版社，2007年8月版。
50虽然著名棉纺业巨子穆藕初在1910年代就曾宣传过泰罗和吉尔贝莱斯的科学管理理论，在时间上要早于王云五，但穆氏似并未组织设立过相关的研究机构。
51王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第294—295页。
52商务印书馆于1932年8月1日发布的“本馆被难记”，转引自王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第354～355页。
53《商务印书馆九十五年》，北京：商务印书馆，1992年1月版，第290页。
54商务印书馆临时股东会议报告之“损失清册”，转引自王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第340—344页。
55王云五：两年的苦斗，见《旧学新探：王云五论学文选》，上海：学林出版社，1997年12月版，第58—59页。
56王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第338—339页。
57王云五：两年的苦斗，见《旧学新探：王云五论学文选》，上海：学林出版社，1997年12月版，第55页。
58王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第339页。
59王云五于1933年3月26日在商务印书馆股东常会上的报告，见《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第368—369页。
60王云五于1933年3月26日在商务印书馆股东常会上的报告，见《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第369页。
61王云五：七十年与二十七年——为商务印书馆七十周年而作，见《岫庐最后十年自述》，台北：（台湾）财团法人云五图书馆，1977年7月版，第32页。
62王云五：两年的苦斗，见《旧学新探：王云五论学文选》，上海：学林出版社，1997年12月版，第62页。
63王云五：两年的苦斗，见《旧学新探：王云五论学文选》，上海：学林出版社，1997年12月版，第65页。
64王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第374页。
65王云五：两年的苦斗，见《旧学新探：王云五论学文选》，上海：学林出版社，1997年12月版，第70页。
66王云五于1934年11月21日在业务讲习班开学典礼上的讲演，见《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第486—487页。
67王云五于1934年11月21日在业务讲习班开学典礼上的讲演，见《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第483页。
68王云五：两年的苦斗，见《旧学新探：王云五论学文选》，上海：学林出版社，1997年12月版，第70页。
69参照王云五在《商务印书馆与新教育年谱》中附列的1932年～1936年各年度商务印书馆股东年会总经理报告，发现商务1934、1935两年的年出新书总册数与《十年来的中国出版事业》中的相应数字略有出入。本表格所列数字系采用王云五《十年来的中国出版事业》一文中所示数据。
70本表根据王云五《商务印书馆与新教育年谱》中相关数据汇总而成，而1936年商务的年度相关数据缺失。另外，商务印书馆1935年的盈利数下降的主要原因在于东北沦陷后，华北等地局势急剧动荡。
71参见杨扬著：《商务印书馆：民间出版业的兴衰》，上海：上海教育出版社，2000年11月版，第132—133页。
72王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第758—759页。
73王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第782页。
74王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第760—761页。
75关于商务在重庆开始恢复日出新书的具体日期，王云五本人在《商务印书馆与新教育年谱》中的说法前后不一。在该书761页上，王云五说明是“即于31年2月再度恢复日出新书之印行”。而在该书770页，王云五又注明同年（民国31年，即1942年）3月商务印书馆在重庆恢复出版新书。
76张连生：追随云五先生十一年， 见杨亮功等编：《我所认识的王云五先生》， 台北： 台湾商务印书馆，1976年4月版， 第149页。
77王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第832页。
78王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第334页。
79王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第642页。
80王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第643页。
81王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第644页。
82王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第726页。
83王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第726页。
84王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第750页。
85王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第750页。
86王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第755页。
87王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第751页。
88张连生： 追随云五先生十一年， 见杨亮功等：《我所认识的王云五先生》， 台北：台湾商务印书馆，1976年4月版， 第159页。
89王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第904页。
90张连生：追随云五先生十一年，见杨亮功等：《我所认识的王云五先生》，台北：台湾商务印书馆，1976年4月版，第159—161页； 王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第1074页，第1085—1089页。
91本表系根据王云五《商务印书馆与新教育年谱》中相关数据汇总而成。
92张连生：追随云五先生十一年，见杨亮功等：《我所认识的王云五先生》，台北：台湾商务印书馆，1976年4月版，第152—153页。
93徐有守：王云五先生与商务印书馆，见杨亮功等：《我所认识的王云五先生》，台北：台湾商务印书馆，1976年4月版，第110—111页。
94王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第四册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第1652页。
95张连生：追随云五先生十一年， 见杨亮功等：《我所认识的王云五先生》，台北： 台湾商务印书馆，1976年4月版， 第135页。
96王建辉：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版，第68页。
97侯先荣等编：《企业创新管理理论与实践》，北京：电子工业出版社，2003年3月版，第220页。
98王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第642页。
99（德国）霍尔格·贝姆、赫尔曼·舒尔茨等著：《未来的出版家：出版社的管理和营销》，北京：商务印书馆，1998年9月版，第24页。
100王云五：《岫庐最后十年自述》，台北：财团法人云五图书馆，1977年7月版，第364页。
101王云五：《岫庐最后十年自述》，台北：财团法人云五图书馆，1977年7月版，第269页。
102王云五：《岫庐最后十年自述》，台北：财团法人云五图书馆，1977年7月版，第308页。
103金锡万编：《管理创新与应用》，北京：经济管理出版社，2003年5月版，第13页。
104侯先荣等编：《企业创新管理理论与实践》，北京：电子工业出版社，2003年3月版，第13页。
105原载于民国23年（1934年）2月28日《浙江省立图书馆馆刊》，转引自王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第309页。
106（美国）托马斯·贝特曼等著：《管理学：构建竞争优势（第四版）》，北京：北京大学出版社2001年1月版，第291—292页。
107见《中国图书商报》2002年2月26日所刊“一束旧札”。
108王寿南编：《王云五先生年谱初稿》（第一册），台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第222页。
109金锡万编：《管理创新与应用》，北京：经济管理出版社，2003年5月版，第50页。
110金锡万编：《管理创新与应用》，北京：经济管理出版社，2003年5月版，第47—49页。
111见《出版参考》2004年1月上旬刊第12页专题报道。
112见2006年8月8日《中国图书商报》头版报道。
113王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第480—481页。
114王云五：《商务印书馆与新教育年谱》，台北：台湾商务印书馆，1973年3月版，第482页。
115一些出版社打造学习型企业的具体探索情况介绍，可参阅2002年6月20日出版的第1035期《中国图书商报》的相关报道“学习，学习，再学习”。
116王云五：《岫庐最后十年自述》，台北：（台湾）财团法人云五图书馆，1977年7月版，第308页。
117王云五：《岫庐最后十年自述》，台北：（台湾）财团法人云五图书馆，1977年7月版，第308页。
118徐有守：王云五先生与中国出版事业，见王寿南等：《王云五先生与近代中国》，台北：台湾商务印书馆，1987年6月版，第213页。
119徐有守：王云五先生与中国出版事业，见王寿南等：《王云五先生与近代中国》，台北：台湾商务印书馆1987年6月版，第224页。
120王建辉著：《文化的商务》，北京：商务印书馆，2000年7月版，第208—209页。
本文2010年由华东师大出版社出版
