岗位工作与领导交办的事

在京郊县调查，受访人小沈谈到他这两年的工作经历。他说两年时间差不多做了五年的工作量，其中岗位工作花三分力气，另外七分用于完成领导派的活。正是领导派的活让他的工作量大增，也让他得到了快速成长。

在体制内，工作内容除了有岗位工作之外，还有一类是领导派的活，也就是"领导交办的事"。岗位工作是每个在体制内工作的人都要做的事情，包括机关食堂的师傅、办公大楼的保洁员、门卫保安等，他们都有自己的岗位工作。领导交办的事是岗位工作之外的事情，是在做好岗位工作的基础上额外要做的事情，要花费额外的时间和精力。领导交办的事情不是单位的每个人都要做，而是只由少部分人来承担。

那么，在岗位工作与领导交办的事情之间，就存在一个较大的弹性空间，有的人会在这个空间里来回穿梭，既做岗位工作，也承担领导交办的事，有的人则不越过这个空间，只做岗位工作。这个弹性空间就会把单位里的人区分成两类，一类是做好岗位工作的人，一类是既做好岗位工作又做好领导交办的事情的人。从调查来看，两类事情的运作机制就是体制运作的明暗两条线，而这两类人在单位的活跃程度、认可程度和晋升空间都存在较大差异。

岗位工作的特点

"三定"方案中有一个是定岗位职责，就是确定在具体岗位上需要做的事情。岗位工作具有法定性，包括三方面内涵。一是工作内容的法定性。岗位工作属于法定职责，有制度或法定条文明确规定该做什么、不能做什么。二是工作程序的法定性。在专业性比较强的岗位，权力行使、政策执行的具体流程都有较为明确的规定，工作人员只需按部就班地操作，而无须创造性地工作。三是工作评价的法定性。对工作过程和结果的监督考核，有较为客观的技术手段和标准，一般不以个人意志为转移。

岗位工作具有规律性。在基层政府部门，除了一线群众工作外，岗位工作都属于有规律性的重复性工作。即便是新手，通过培训之后经过不长时间的实践就可以熟悉业务工作。当然，如果要成为业务能手、行家里手，工作人员除了要懂得基本的操作之外，还要花时间去钻研以至精通，探索业务运作的机制与逻辑。

岗位工作具有固定性。在"三定"之后，岗位工作的内容、对象、程序、手段、结果等就较少变化。工作人员只要熟悉了业务，就得经年累月地重复干同一类事务。如果不是自己探索和创新工作手段，或者着力使自己更精通业务工作的话，他们在一段时间后就会成为本业务的"老油条"，工作变得枯燥乏味了，容易滋生官僚主义作风。

岗位工作具有差异性。有的岗位的工作量要多些，花费的精力也就多些，有的岗位工作则要轻松些。有的岗位工作复杂，有的岗位工作简单，有的岗位工作风险程度高，有的岗位工作风险程度低。岗位的性质不同，岗位的工作量、工作压力就不同。同样都完成了各自的岗位工作职责，可工作人员的工作付出是有差异的。岗位工作性质不同，难以量化工作人员的付出，因而难以把不同的岗位工作放到一起进行比较评判。

岗位工作具有一贯性。工作人员按部就班、中规中矩就能完成工作任务，不需要更多地发挥他们的积极性、主动性和创造性。除了需要部门间、岗位间相互配合的事情，一般岗位工作都是各干各的，一个岗位的工作程序走完之后交给另一个岗位。基层工作人员一般都能够将岗位工作干好，即便是被单位领导说成是"不积极""佛系"的工作人员，他们也会干好自己岗位上的事情。

"领导交办的事"的类型

只有那些承担了和愿意承担"领导交办的事"的工作人员，被视为积极的、主动的、上进的工作人员。所谓积极性，就是能够被领导调动起来做岗位工作之外的额外事情的能力属性。在一个单位里，能够被领导调动起来做额外事情的工作人员相对较少，大部分是秉持着"做好岗位工作就行"想法的人。所以，在单位里，真正有积极性的人并不多。

"领导交办的事"不是附着在岗位上的事务，不具备法定性和制度性。这些事务出自领导个人的分配和布置，与领导个人的施政理念、注意力、利益、偏好、经验、习惯、认识、性格等相关，具有独特性、多样性、弥散性、偶然性的特点，很难像岗位工作那样找到规律性。对"领导交办的事"，只能进行大致分类。

第一类是创新的事情。领导要对单位进行改革，或作出新的业绩，就需要在工作上有所创新，或对之前的工作进行调整。领导新出的点子需要有人贯彻下去，包括事前的调研、撰写调研报告、方案设计、可行性报告、向上级领导汇报等，都需要有人参与和协助。在做事的过程中，也要有人积极配合、鼓动和总结经验等。总之，领导创新的想法，无论是在酝酿形成阶段，还是在实施发展阶段，都需要有具体的人来操作和"盯着"。而这些创新、改革的措施，并不是某一个科室、岗位的具体职责，因而没有法定的责任承担人，单位主要领导就要将这些工作交办给某些能够完成的人来承担。

第二类是上级交办给单位领导的事情。就政府部门来说，上级部门和同级党委政府会交办一些任务给下级部门领导，有许多是与专业沾边但综合性强的社会面事务。这些事情一般都难以明确科室岗位职责，难以具体分配到某个科室或岗位，有时候同级党委政府交办下来的任务甚至难以确定是哪个部门的事情，只是县级领导"硬派"给某部门的。部门领导领办了任务，就得交办下去，让下面的完成。因为是上面派下来的任务，领导还要交差，就得重视。如果是本级党委政府一把手交办的任务，政治性较强，部门领导不仅要交办给下面得力的人去干，甚至要亲自盯着或亲自领着干。一般来说，同级党委政府越重视某领域的工作，与该领域沾边的单位领导领办的任务就越多，他们就得再将这些任务交办下去。

第三类是新出现的事情。社会在发展，新生的治理事务在增多，而承接这些事务的职责单位却没有及时增设，或没有及时将这些治理事务划归到某些科室或岗位。结果是这些事情没有具体的单位、岗位负责。但这些事情又不得不做，那么领导就会以相似、相近的原则派给某些单位、科室；实在派不下去的，就"硬派"给某些个人，让他们牵头完成。比如农村猪粪堆放在村旁地头，在过去不是问题，但是现在住在旁边的人打"12345"市长热线，镇村就得去解决。但是这个事情国土所、环保所、大气办、农办都说不在自己的职责范畴，乡镇党委书记就以环境污染为由硬派给了环保所主任，由他牵头解决。

第四类是需要保密的事情。领导交办的事情有些是暂时还不便公开的，或处在酝酿阶段的事情，但又必须得先做前期工作，因此得交办给某些个人非公开进行。比如，单位领导要对单位内部人员和岗位进行调整，需要先调查摸底。由于涉及个人利益，如果公开进行可能会引发躁动和不安定现象，或是有人会找关系、走夜路等。为此，就需要交办给某些信得过的人暗中开展，等到方案成形、时机成熟再拿到班子会上公开讨论。再如，纪委办案必须是铁案，在公开办某人之前必须掌握足够的证据，也就需要在不走调查程序的前提下开展对某人的调查，那么纪委领导就需要将这个事情交办给有调查职权、技术手段的人。

第五类是领导的私事，包括领导个人和家庭的私事。如让单位下属去接送孩子、送老人上医院、陪老人下象棋、帮忙购置或搬运家具电器，以及处理一些社会交往的事情。之所以让下属去办，一是领导比较忙，难以抽出时间去做；二是一些事情领导出面去做不方便，下属出面则既可以代表领导，又能避免引人注意。

领导个人的私事如撰写年终个人总结、汇报材料、"两学一做"学习体会等，这些在制度规定上都需要领导亲自撰写，但是领导没工夫琢磨这些事情，又不能以"公事"的方式交办给秘书科、办公室，就直接交办给具体的个人。再如，领导有朋友来拜访，不能以单位的名义去接待，但是又需要有人接待，这个时候就得把这个事情交代给某个下属去办。

"领导交办的事"的特点

与岗位工作相比，"领导交办的事"有以下显著特点。

一是具有综合性。岗位工作一般是专门性的工作，在法定范围内运用职权、相关资源、专业技术手段予以处理。而"领导交办的事"一般是综合性事务，难以具体分配到某个部门或科室、岗位。领办这些事务的人也一般具有综合性素质、多专业方向的能力。领办任务的人除了可以调动本科室、岗位的资源之外，没有专门给他配备完成该任务的职权和资源，他必须充分调动个人的积极性将任务完成，包括个人的劳动力、各项素质、社会关系资源等。

二是额外的工作。这是最明显的特征，单位内部并没有专门设置岗位来承接"领导交办的事"。单位所有的工作人员都是"人随编走"，编则随事走，每个人都有自己的岗位职责，即便是混编混岗使用的人，也有自己的岗位工作。被领导派活的人既要把岗位工作干完干好，还要承担领导交办的任务。普遍的情况是，领导派的活比岗位工作还要重要、还要多。仅从工作量上来说，承担了领导派的活，就等于多干了几份工作。这些工作要占用工作人员额外的时间和精力，包括休息的时间。跟岗位工作相比，领导派的活不在法定范围之内，也不在绩效考核范围之内，工作人员可以不接受，也可以应付了事，或想办法"推出去"。识趣的领导一般不会给不愿意承接"领导交办的事"的工作人员"硬派活"。

三是重、多、杂。"领导交办的事"本身就是重要的事务，更何况是领导直接交办的，承担责任的人要承受很大的压力，生怕办不好、办砸了，给领导不好的印象。领导也不是只交办一件事情给某个人，一般的规律是只要下属办好了一件事情，紧接着就会有很多事情等着他。因此"领导交办的事"非常多，而承接这些事情的却只是单位里的少数人。少数人承担较多的任务，自然就有忙不过来的感觉。如果说岗位工作有规律性，可以依葫芦画瓢的话，那么"领导交办的事"则都是杂事，每件事都可能是新事、特例，没有规律可言，没有前例可循。领办人对每件事都可能要探索新的解决思路和办法，每件事都要从零开始学起、做起。如此，领办人会被培养成多面手、万金油。

四是交办的对象不是科室，而是个人。岗位工作是由单位、科室和岗位来承担，比如上级部门下达的年度环保行动，主要是交给环保局及其相关科室。而"领导交办的事"交给的是具体可以承担该事项的个人，由个人想办法完成。因此，岗位工作是单位事务，承担者对单位负责。而"领导交办的事"是领导的事务，承担者直接对领导负责。两个事务的性质不同，承担者所承受的责任也不同。岗位工作承担的是行政责任，承担"领导交办的事"的人承担的是政治责任。

五是去科层化。岗位工作是典型的科层制事务，下级只对上一级负责，上级也只管到下一级，各层级科室的权责较为明确，单位主要领导不会管到某个科室的具体事务。而领导交办事情，则完全可以打破体制内的科层设置，单位主要领导可以越过分管副职、科室主任直接给普通工作人员派活。甚至在笔者调查的省厅，厅长也可以直接交办任务给某个处室的普通科员。领办厅长交办任务后，该科员直接对厅长负责，无须逐级向上请示汇报。而从科层制的角度看，科员跟厅长中间还隔了副科长、科长、副处长、处长、分管副厅长等多个级别。当然，在现实政治实践中，如果不是不便公开的事情，科员在领办领导的任务之后，一般会向他们的直属领导汇报此事。一方面是表示尊重，让直属领导知道此事；另一方面是告知直属领导自己在做"大领导"交办的事情，那么直属领导还可能会给予方便，如给予充足的时间保障，或提供其他的帮助。

科层化的一个重要表现是"做事留痕"，做领导交办的事情则不需要刻意留痕。领导交办事情之后，不会监控领办人做事的过程，他们要的是任务完成情况。在这个意义上，领导交办事情的机制是典型的"包干制"，领办人具有较大的完成任务的自主性和剩余索取权。领办人只要把事情办好了，就是对领导负责任。也因此，领导要把事情交给那些能够把事情办好的人。

"领导交办的事"的领办人

单位内部各个科室都已定编定岗定职责，大家都想只干岗位规定的分内工作，而不愿意多干活、干额外的活。"领导交办的事"是岗位工作之外的非法定事务，不愿意领办这些事务的人，领导也不会"硬派"，否则"强扭的瓜不甜"，工作也做不好。同时，"领导交办的事"对工作能力要求很高，有些工作人员"心有余而力不足"，领导也不会交办重要的事情给他们。只有那些既有意愿又有能力的人才会被领导相中并委以重任。

一个新来单位的领导会通过查看资料、调查询问、侧面观察的方式了解中层干部和普通工作人员的基本情况，他们会把那些有一定学历、业务能力强、有上进心、在单位口碑较好的人找出来，然后主动找他们谈话，了解个人、家庭、思想状况。最后遴选几个人出来，交办一些事情给他们做，看他们做事的能力和态度。被遴选出来的人一般能力都不差，最关键的是给领导干活的态度。如果一个人对领导交办的事情不上心，难以按时保质地完成，领导给了几次机会都没有让领导满意，说明态度不行，那么领导就不会再信任此人。对于年轻人，领导出于对他们成长的关心，会做他们的思想工作，多给几次机会。而对于工作时间比较长，对体制运转很熟悉的"老人"来说，最多给两次机会。稍微把握不住，就会被领导打入另册。

那些头一两次做"领导交办的事"做得不一定让领导十分满意，但是态度很端正的人，或者积极为领导分忧解难、主动寻求上进的人，最终会入领导"法眼"，成为领导交办事情的对象。这些人一般也是领导着重培养的对象，他们在与领导的互动中，不仅可以得到领导的信任，也可以增长自己的才干，领导有什么好事和机会都会首先想到他们。

被领导交办事情的人有以下特点：一是年轻人居多。基层单位级别低、岗位少，只有年轻人有成长、进步的空间，他们也主动追求进步，希望得到领导的认可和赏识。受到领导关注，并接受领导交办的工作，对于单位工作人员来说既是领导对其工作能力的认可，也是对其个人的重视，这本身就是一种较为重要的正向政治激励。这些人在乡镇一般是二十多岁到三十岁出头的年轻公务员，在政府部门则是二十多岁到四十岁之间的年轻人。他们或有较大的上升、成长空间，或还有希望占据某些重要的、关键的岗位。

二是他们身上"某某的人"的痕迹不重。他们没有被明确贴上是上一任领导的人，或是书记的人，或是某位资深副局长的人的标签。如果有这样的或明或暗的标签，新任领导一般都难以再起用，除非他个人表现积极、主动。从调查来看，新任领导遴选起用的人，一般是在单位有口碑但是没有被重用的人，或被遗忘在某个角落的人，或是近年新进的公务人员。那些在上一任领导任期内应该提拔重用而没有提拔重用的人，新任领导会很快将他们提上来，他们会成为"铁杆的"领办任务的人。

三是有一技之长。这些人中有一部分是有特殊才能的，所以领导离不开他们，不得不把某些事情交办给他们。比如某些人擅长写"大材料"，包括领导的讲话稿、调查报告、汇报材料、文件规章等，只要出自这些人之手材料就会妙笔生花。领导的讲话或报告，或单位的大材料要想出彩，就得让他们捉刀。这些人就会成为被领导交办事情较多的人，他们就会从有一技之长成长为综合能力较强的人。再如，领导要推行某项政策措施，某些人刚好有相应的专业才干，那么他们就会从单位的旮旯角落里被找出来，成为领办事情的人。所以，对于单位工作人员来说，不仅要将自己培养成业务能手，还要把自己打造成领导离不开的人、领导有事就会想到的人。

四是值得领导信赖。除了要有意愿、有能力、有态度之外，办事还要牢靠，会办事、办成事、不出事。领导之所以交办事情，要的是办事结果。如果办事不牢靠，即便积极主动，领导也不会把重要的事情交给他们做。

"领导交办的事"中的激励

被领导看中，成为领办任务的人，对于体制内的工作人员来说，是一种较为重要的正向激励，可以获得以下积极回馈。

第一，得到更多的认可。在体制内，领导的关注、认可和赏识是最重要的激励之一。每个单位都有一定的人数，但是能被领导选中、成领办事情的人是少数，因此被遴选本身就意味着领导的认可，既是对自己态度、能力、为人处事的认可，也是对过往工作的认可。小沈就说，"领导关注就多干，不关注就干岗位工作"。在领办事情之后，也会经常获得领导直接的表扬和肯定。相比于评优、评奖等，领导的认可是直接的、面对面的、多频次的，它会给予工作人员更多的工作动力。一些在体制内已没有上升机会的人，也可能因为领导的认可和重视而焕发出新的动力，从而积极响应领导交办的事情。

比如，京郊县司法局38岁的李科长，过去很长时间在乡镇司法所工作，对晋升流动的追求已不那么热心，平时就是正常上下班，最大的爱好是垂钓。新领导上任后将他调回司法局，委以重用。尽管没考虑过升职，还要做大量"领导交办的事"，又不再有时间垂钓，但是他仍然很卖力地干活。用他的话来说就是，"领导很关键，安排你在这个位置，就要做好"。

第二，获得更多的成长。领办事情非常锻炼人，首先是领导直接交办事情，既要聆听领导的思路，办的过程中和办好之后，还要向领导汇报，再听领导的反馈意见。这样一来一往，办事本身就成了聆听领导的教诲和接受领导指导的过程。

其次是跟领导亲近了，领导不仅会在具体工作上给予指导，还会把做人、为官、处事的经验传授给领办事情的人。领办事情多了，聆听教诲的次数多了，也就受到了领导的言传身教，甚至工作风格都会潜移默化地受到领导的影响。领导还会专门找领办人谈话，掌握他们的思想动态，把脉他们现在存在的问题，讨论解决的办法，这对于有成长焦虑和困惑的年轻公务员来说大有裨益。

再次是领导交办的事的本身属性决定了将每一件事情办完都是一次成长。领导交办事情时，只会把想法说个大概，不会手把手地教你怎么把事情做好，这就必须由领办人自己领会和把握领导的意思、意图，然后按照领导想要的结果把事情办好。每做一件事情都是对思维方式和工作方法的一次锤炼。

又次是有机会跟着领导向上级领导学习。小沈就介绍说，他们法制办主任只要上政府开讨论问题的会，就会带上他们办里的三个年轻人。开始在接触县领导的时候，几个人还十分胆怯。讨论问题的时候，县领导还会点他们几个年轻人发言。这样胆量和发言都练出来了，自信心提升了。更大的领导站位不同，思考问题的层次就不同，这也需要他们站在领导的位置去琢磨体会。这种机会多了，他们思考问题的层次也提高了。

最后是领办的事情多，工作量就大，每次做不重复的事情，需要的不仅是体力，更重要的是脑力，要翻阅资料和推敲问题。即事情做多了，能力就提高了。

第三，拥有更多的机会。在单位里，同事的评价是一部分，单位领导的评价最重要。做了领导交办的事，领导会给较多锻炼机会。一方面是，领办人给领导干了额外的活，有功劳也有苦劳。与其他没有领办的人相比，他们干活的量要多些，多劳多得。如果与只干岗位工作的人得到的是一样的，就不会有人干额外的活了。另一方面，跟领导近距离、多频次接触，更容易受到领导的关注、关心，也便于领导掌握其家庭情况、工作状况、能力状况、思想状况、胜任什么工作等，当有干部调整机会或适合的岗位时，领导就会更容易想到这些人。

如果领导经常带着他们一起干活、开会的话，他们也容易受到其他单位或领导的关注。京郊县的小沈在这年九月份被县委组织部相中，要借调他一年时间。相对于法制办来说，组织部的平台和机会更大。早在四月份，小沈的领导杨科长就被县长看中，很快调到了县政府办工作，直接服务于县级领导。

当然，领办事情的人也有他们的苦恼，那就是工作量太大了。挤占了他们休息和社交的时间。尽管他们对领导交办的事情很积极，也很受用，但有时候私下里也会抱怨，也有情绪要排解，他们也会想要是只干分内的事就好了。有些事情，领导交办下来，如果有明确指向是哪个部门、科室的，他们就尽量推出去，不揽下来自己干。如果指向不明确，他们最多向领导反映一下，领导不表态的话，最终还是会老实领活去干。

1982年出生的小李被领导重用之后，职责范围之外的工作多了。他说以前在司法所的时候，周末用来陪孩子和父母，给家人做饭，其余空闲时间钓鱼。现在没有那么多自己支配的时间，几乎不再垂钓了。以前早上七点起床，现在五点半就得起床了。他爱人为此也抱怨，说官没升高、钱没多挣，尽力而为就行了。

在基层单位工作，考勤制度执行得较为宽松、人性化，不强行加班。对于那些只从事岗位工作的工作人员来说，这样可以更多地照顾家庭。他们如果有小孩接送，可以推迟上班、提早下班。

京郊县司法局有个"80后"女科长，之前在上海某大型外企法务部上班，十几年前月薪就达到两万元了。后来回老家考了公务员，做岗位工作尽职尽责，业务水平很高。2018年县法制办借调她一段时间，法制办领导看中了她，想把她留下来。但是因为法制办领导交办的事情太多，工作太忙，要天天加班，使她无暇照顾家庭。因此尽管法制办机会多，她还是选择回司法局做她的业务工作。

结论与讨论

在政府体制内，岗位工作的业绩难以量化，不同单位、岗位之间的工作也难以用来比较，因此以做好岗位工作为标准很难分出工作业绩的优劣。岗位工作是一定要做的，但是领导交办的事不一定每个人都要做。在做与不做"领导交办的事"之间，存在一个弹性空间，工作人员既可以只做岗位工作，对领导交办的事不热心，也可以二者兼顾，这个弹性空间就可以用来评判体制内工作人员的优劣差等。

做了领导交办事情的人，比没做领导交办事情的人，存在以下优势：一是所做事在量上更大，二是在能力上得到单位公认，三是获得了领导的认可。那么，他们既有群众基础，又有领导支持，对他们的提拔重用就没有异议。

"领导交办的事"作为一个常见的政治社会现象，其蕴含的道理可以解释以下事情：在体制内，什么叫积极上进？积极主动领办"领导交办的事"的人，是积极上进的人。不积极上进的人，是那些只做好岗位工作，对领导交办的事不上心的人。在单位里，什么样的人会被提拔重用？为什么领导身边的人容易被提拔？外界普遍认为是近水楼台先得月的缘故，却不会想到领导身边的人做了多少"领导交办的事"，也想象不到他们的能力得到了多少锻炼。中国的政府体制内，存在两条线索，一条是由"上级一下级"构成的科层制的明线，一条是"领导一领办者"构成的包干制的暗线。

选自 杨华著《大国县治》东方出版社 2024年出版。

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