二十世纪八十年代初，正值中国改革开放浪潮初兴，政府派遣一个代表团去日本著名企业松下公司考察学习。接待这个代表团的日本人非常吃惊，说：“我们这套管理模式完全是照搬你们中国的‘宋式管理’来的，我们还没达到他的水平。为什么你们不直接在当地研究你们自己的‘宋式管理’，反而漂洋过海来向我们学习”代表团成员瞠目结舌，根本不知道日本人所说的“宋式管理”为何物。
其实，日本人所说的“宋式管理”的创造者就是近代著名企业家宋棐卿。1932年，他在天津成立了东亚毛呢纺织股份有限公司，并将西方先进的管理方法与中国的儒学思想相结合，创造了颇具影响的“东亚企业文化”，将东亚公司打造成近代中国规模最大的毛纺织公司。
留学海外 勤思敏行
宋棐卿出生在一个富有的商人家庭。其父宋传典是一个基督徒，早年得到洋人牧师的帮助，靠经销毛纺及土产出口起家。后来在山东济南开设德昌洋行，并在烟台、上海、天津设置分庄，积成巨富。宋棐卿从小就受洗加入了基督教，且接受了良好的教育。他在教会学校读完小学、中学后，18岁考入齐鲁大学，后转入燕京大学。
在燕京大学尚未毕业，其父要他出国学习商业管理。1920年，至美国西北大学商学院留学。在留学期间，他十分注重企业管理的实践，考察了许多美国的先进企业。1925年，宋棐卿回国，在山东襄助父亲整顿企业。宋传典久欲创办自己的毛纺企业，于是放手让宋棐卿大胆试验。宋棐卿在济南德昌洋行设毛纺部，但因缺乏技术经验，最初的仿制以失败告终。
1926年，他再次赴欧洲各国考察学习。国外工商业高度发达的情景深深地刺激了他，也让他拋弃失败的包袱，重燃创业的热情。次年回国后，他筹划重营毛纺业，派弟弟宋宇涵去英国，专学毛纺技术。同时帮助其父扩展德昌洋行的事业，为正式建厂做准备。1928年，“五三”惨案发生，他收缩山东营业，往天津开办德昌贸易公司，继续经营进出口业务。同年，宋传典去世，宋棐卿开始独立面对创业的磨难。
创办东亚 集团扩张
1931年“九一八”事变后，抵制日货、提倡国货的浪潮遍及全国，天津尤其是国货运动的中心。宋棐卿认为独立办厂的时机来到了。自己资本只有十余万元，远远不够开厂所需，怎么办宋棐卿说动山东省政府主席韩复榘投资十万元，机器设备则通过怡和洋行向英国订购旧货，原料从澳洲订购半成品的毛条，厂房以租用解决，东亚毛呢纺织股份有限公司就这样创办起来。宋棐卿自任董事长兼经理，之所以命名“东亚”，意为不仅要使自己的产品占领国内市场，还要占领东南亚。
1932年4月，东亚公司开始投产，所产毛线以双羊抵角作为商票，取名为“抵羊牌”，含有“抵制洋货”之意，正符提倡国货、抵制洋货的国民心理。一经推出，即备受国人欢迎。不但畅销天津，还行销全国。东亚公司适时建立起全国性的经销网络，成为国货毛纺织品的代表性品牌。
由于前期进口设备花费太大，资本不足，宋棐卿还进一步招股，他联合北洋政府前总理徐世昌的侄子徐燕珊、天津仁立毛纺公司当总经理的朱继圣共营东亚，使东亚毛纺公司资本已扩大到50万元。天津仁立本是东亚的竞争对手，在参股后两厂共为进退，使东亚的效益也有所提升。
1933年11月间，上海经营进口毛线的洋商故意捏造抵羊牌毛线系日货的谣言。这是列强在华企业应对抵货运动的常用招数，宋棐卿依靠中华工商总联合会和上海国货维持会等团体的支持，并聘请上海著名律师江庸出面，悬赏万元征求反证，结果获胜，“抵羊”品牌的市场份额更为稳定。
国货单靠宣传并不足以获胜，为改变国货低质的看法，宋棐卿特别重视技术改造。1934年春，他聘请齐鲁大学化学系主任王启承任公司化学部主任兼技师，加强对毛质的化验和染色的分析，大力革新技术，改良产品。6月，他创办《方舟月刊》，发行近万份，月刊除研讨家庭问题外，还大量介绍手织毛衣的技术和各种图案，以利开拓毛线市场。11月，他还派宋宇涵出国考察英、法、意、美、日等国的毛纺新技术，了解国际行情。这样，东亚的产品不仅在品质上可与洋货较劲，在追随国际潮流方面也毫不逊色。
资金、技术及市场优势为宋棐卿的强势扩张提供了条件。1935年，他经过激烈的竞争，吞并了天津祥和毛纺厂，将之改造为东亚公司的第一分厂，品牌为东亚所接收。此时，东亚产品除“抵羊牌”外，还出有“孔雀牌”、“五羊牌”、“骑羊牌”等，畅销全国，名噪一时。
他的扩张之路还延伸到医药领域。1943年，宋棐卿鉴于日本对毛纺业的控制日紧，着意网络一批制药技术人才，并购买制药机器，成立了东亚化学厂。招募的股金除自出资金外，还包括大量医药、医护人员的入股。1944年，东亚化学厂开工生产西药，止痛片、止咳糖浆等产品受到市场欢迎。在日本严控下，化学厂生存时间不长，但在反击敌军封锁、维护东亚整体生存方面起了很大作用。
在办药厂的同时，宋棐卿还于1944年设立了福隆行和新中商行经销其产品。1945年东亚公司又设立了一个广信行，专门经营东亚的股票。
抗战胜利后，东亚本应迎来其光复时期，但在国民政府的苛捐杂税、恶性通货膨胀的威胁下，难以为继，东亚化学厂倒闭。宋棐卿力图重振，开始实施公司重组。1947年，他将公司改组，更名东亚企业公司，广泛招股，资本增至法币3亿元。同年，还在香港设立公司，但是东亚公司的命运并未根本改观。
“东亚主义”公司铭记
东亚公司在短短十余年里，能够实现跨越式的发展，是与宋棐卿独到的经营管理分不开的。
宋棐卿创业之初，资本并不雄厚，但他善于借力使力，在公司扩张的关键时刻，他都能运用招股集资的办法筹集资金。他招股的对象，既有军阀背景的强力人物，社会声望良好的名流，也有公司中高层的技术及管理人员。他还通过与教会的紧密关系，在教友之中吸纳存款。在技术方面，他紧跟国际潮流，使国货也获得高品质的市场认同；在经销方面，他重视与经销商的利益共享，建立了网络化的分销渠道，确立市场优势；在宣传方面，东亚虽然打国货品牌，但不单纯依赖国货营销，东亚还通过推广编织技术、创办纺织刊物、设立服务部等方式，普及纺织知识，也无形中扩大东亚的顾客群。
不过，这些只是较为具体的营销之策，还不是“宋氏管理”的精髓。宋棐卿的独特之处在于既重视吸收欧美资本主义企业管理经验，建立规范的企业制度，又重视融汇儒家文化理念，营造“东亚主义”精神，从而形成制度与文化交相并用的“东亚公司文化”。
东亚公司治理机构规范，公司股东会下设董事会，从董事会产生经理处，由经理全权负责经营。副理人数不定，由经理提名，再由董事会任命。厂长及总工程师任命方式相同。各部门及负责人皆订有详细的工作制度和管理制度，生产方面有严格的操作规程及质量标准，事权明确，流程清楚。宋棐卿虽然统筹公司，但不需巨细糜遗，可以将主要精力放在公司战略之上。公司的厂规十分严明，诸如人事考勤、劳动纪律，不仅一般员工需要遵守，就是高级管理及技术人员也不例外。
企业发展还需人才，宋棐卿笼络了许多顶尖的人才，企业的重要部门负责人可谓阵容豪华，东亚均给予优厚待遇及发展空间。
制度背后如无文化，就如无源之水，无本之木。宋棐卿以为，制度的作用在于规范人，而文化的精神在于陶冶人，使人生出工作的积极性与主动性。在东亚公司大楼上高悬着“你愿人怎样待你，你就先怎样待人”的厂训。他总结的“东亚公司主义”是：以生产辅助社会进步，使游资游才得到相互配合，实行劳资互惠，为一般平民谋求福利。公司的生产不能仅顾股东的私利，还需承担社会责任，与员工、与平民共谋幸福。
东亚公司还编印了许多讲义、手册来阐述如何工作、如何为人、如何尽责的道理，引导职员正确对待奖惩、对待厂规、对待劳资关系。其中，最为著名的是《东亚铭》。这是一个格言式的准则汇集，在公司的办公室里，每个职员的座位旁，在每一个正式职工家里的正面墙壁上加以悬挂。铭文共分九部分：主义，公司之主义，做事，为人，人格，尽责，功绩，过失，耶稣圣训。每段铭文均采用格言与韵语式，简明通俗，读来上口。
（1）主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值，团体无高尚之主义，即无发展之能力；国家无高尚之主义，即无强盛之道理。
（2）公司之主义：我们要实行以生产辅助社会之进步；我们要使游资游才得到互助合作；我们要实行劳资互惠；我们要为一般平民谋求幸福。
（3）做事：人若不做事，生之何！人若只做自私之事，生之何益！人若不为大众做事，生之何益！人若只为名利做事，生之何益！若无事做，要我作什么？若无艰难之事做，要我作什么？若不服务社会，要我作什么？若不效忠国家，要我作什么？
（4）为人：能做事者必不怨天尤人；怨天尤人者必不能做事。真人才必不谄上骄下，谄上骄下者必非真人才。
（5）人格：不忠于己者焉忠于人；不忠于夫妇者焉忠于友；不忠于亲族者焉忠于社会；不忠于家者焉忠于国。公而忘私者我们要师法；先公后私者我们要征集；先私后公者我们要规劝；有私无公者我们要力戒。
（6）尽责：事成而又不获罪于人为理想之人才；事成而不得已而获罪于人者为有用之才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之才。事不成而又获罪于人者为危险之人。不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。
（7）功绩：有功而不以为功者谓之真功；有功而以为有功者谓之夸功；无功而以为有功者谓之争功；无功而谤他人之有功者谓之嫉功。
（8）过失：从心无过圣贤也；闯过则改君子也；闻过不改庸人也；闻过则怨小人也。
铭文之外在东亚的内部刊物《东亚声》上，还刊登解读文章，部门、车间还经常组织员工学习，增强员工的团结意识和进取精神。
与此相应，东亚还在企业内部开展了丰富多彩的文化体育活动，有民乐队、京剧团、歌舞团，还把全厂职工分成了36个运动队，包括篮球、足球、网球、田径、游泳等，并规定每天必须定时训练45分钟。东亚甚至还在北京西山建了一所疗养院，聘请了知名的保健大夫，职工患病可以去疗养，每个职工一年有一个月的假期。这些措施既形成了活跃向上的文化氛围，也有利于提高员工的工作积极性。
当然，“宋氏管理”绝非完美，但其摸索制度、文化与人的最佳结合点的努力不正是每个企业家所孜孜以求的吗？
本文刊于《竞争力》2007年10期，感谢华中师范大学近代史研究所硕士张莉提供稿件。
