8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。习近平强调，要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。

对于大多数报业集团来说，新型主流媒体是下一个阶段报业转型的终极目标。那么，在报业面临经营困境、影响力危机，转型异常艰难的背景下，作为报业转型终极目标的新型主流媒体未来应该是怎样一个架构呢？

我认为，最重要的是报业集团要有“两个平台”的思维。一个传媒集团有很多的平台，每一个平台在传媒集团中的位置不同，所起的作用也不同。有些平台是不可能实现赢利的，比如微博、微信公众号，它们的主要作用是提高整个集团的影响力和品牌价值，或者为其他平台的影响力服务。而有些平台则是可以实现赢利的，比如报纸、网站、游戏平台、房地产、物业、财务投资。因此，在报业转型的设计中，就不一定需要每个平台都有经济指标的要求，只要每个平台能够形成合力，构建的整个集团能有经济指标要求，就能够保证整个集团的运行。

比如，曾经被炒得火热的“全媒体”概念。全媒体的主要特征是一个报社拥有多种媒介形态，报纸、电子版、新闻网站、手机报、微博、微信、移动客户端等等，在集团内部构建“全媒体中心”，实现一个内容，多个出口，也就是“一鱼多吃”的局面。但是在实际运作中，全媒体的效果并不是很好，除了报纸、手机报少数几个形态之外，其他大部分媒介形态都是赔本赚吆喝。而且全媒体也带来了同质化、贪大求全、对竞争力消解等诸多问题。[1]但是，全媒体却很受两个方面的欢迎：

一是当地党委政府。当地党委政府工作、动态，以及一些需要媒体大力宣传的主题，在一家报业集团中用多种媒介形态进行全面宣传，多种媒介形式齐头并进，统一传播，效果不言而喻。

二是广告客户。广告客户希望最大产出比，最好一份广告的钱能做好几次广告，全媒体能实现客户的这个诉求。广告客户只投报纸版面广告的钱，电子版、新闻网站、手机报、微博、微信、移动客户端等的广告作为附带赠送品，客户会认为物超所值。

从这两个对报社至关重要的方面来看，全媒体的价值更多体现在非赢利平台，也就是影响力平台上，然后通过影响力平台对赢利平台的价值实现加强与提升。报业的其他模式也是如此，也都需要影响力平台与赢利平台共同作用，助推报业影响力与赢利能力的共同提升。

因此，在报业转型实际操作中，既要避免那种“唯利是图”的所有举措都以是否赢利为追求；也要避免那种完全不考虑效益，为“面子”铺“摊子”的倾向。

更为重要的是，要对某些项目不可能带来经济效益有清醒认识，不是所有的转型举措都有直接赢利，有些转型措施，虽然不能够带来直接的经济效益，但是其带来的影响力，对报业品牌的塑造、对赢利平台的助推等，是报业发展很重要的资源和要素。

对于党报或者民族报纸这样的带有鲜明公益色彩的报纸种类来说，更要发挥影响力平台的作用。吉林有家朝鲜文报社三年三获中国新闻奖，主要在国际传播领域，其网站做得特别成功，如果没有网站这样的平台，就不可能有今天这样显著的国际传播能力和效果。但是，吉林朝鲜文报社就从来没有考虑过网站赢利的问题。作为一份民族报纸，它将网站看成是纯粹的影响力平台，甚至报纸都是影响力平台。吉林朝鲜文报社的赢利平台在于公益，在于其在宣传民族政策，介绍吉林省和中国发展、投资环境，以及对外宣传上作出的突出贡献，而给予报社的投入。大部分的党报行业报实质上采用的就是这种模式。

报业的影响力平台和赢利平台没有明确的分野，在特定的时期，影响力平台和赢利平台还能互相转化。在未来，报纸甚至会完全成为影响力平台，一点都不需要赢利。

麦当劳的主营业务是什么？几乎所有人头脑中跳出来的第一个东西就是——汉堡、鸡翅、薯条、鸡块。麦当劳当然就是靠这些赢利的。

但事实上，这些都不怎么赚钱。麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱，但是汉堡要用最好的牛肉、最好的面包，据说里面的气泡在4毫米的时候，口感是最佳的。这样的面包要用最好的油炸，而且炸好10分钟过后，如果卖不掉，就要被扔掉。考虑到这么高的成本，再考虑到房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包根本不赚钱。

麦当劳是个房地产公司，其主要利润来自于房地产。麦当劳有专业的选址能力，它看中的地段房价一般都会涨。除了专业的选址能力，麦当劳通过辛辛苦苦卖汉堡包，建立麦当劳的餐饮文化，这样就建立起了麦当劳的一个商圈。通过麦当劳商圈，不断拉动海量的人流来到麦当劳以及它附近的商区。这种做法就会主动、直接地推动房地产价格的提高。这就是麦当劳之所以成为一个优秀的房地产公司的秘诀所在。它不是被动等待房产升值，不是单一依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动、长期地拉动房地产价格增长。

麦当劳和原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约，甚至自己买断整个土地来建造房屋，然后长期持有或者转租给加盟商，从而获取房地产升值的利润。如果我们去看麦当劳的财务报表，会发现它的主要资产就是房产。麦当劳1/3的收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟里面，主要收入就是房产增值收入。麦当劳的外在是提供产品，是一个以汉堡为主的快餐企业，但它的本质、核心赢利来源却是房地产。[2]

从这个角度考虑，未来的报业集团并不仅仅是以传媒作为赢利支柱，可能传媒是成本中心，而赢利中心则是其他以传媒作为支撑的产业，比如培训、信息、房地产等。北京有个传媒单位叫做北京界上传媒有限公司，其公司主营业务并不是媒体，而是会展业务。旗下有《中国航务周刊》杂志、《物流时代》杂志、《中国会展》杂志、《中国会议》杂志、中国航贸网、中国会展在线网站6家媒体，同时运作中国国际物流节、中国国际会展文化节、中国国际航运文化节等三大品牌节庆活动，在业内具有很大影响力。界上传媒集团的传媒产品主要是为旗下会展业务提供服务支持，居于辅助地位。

未来的报业集团很可能就是这种架构与格局。用赢利平台来抢市场，非赢利平台为市场提供帮助，营造影响力，引导舆论，塑造品牌。报纸、新闻就成为非赢利平台，仍然是主业，其他的赢利平台为非赢利平台服务。那么这个赢利平台范围就比较广泛了，可以是房地产、会展，也可以是投资、游戏，甚至是矿山、娱乐业。现在很多报业集团已经开始呈现这种趋势了。

注 释

[1]陈国权.《新媒体拯救报业？》.南方日报出版社2012年1月，第74页.

[2]《麦当劳：卖汉堡的房地产公司》.《印刷经理人》.2010年6月11日.