中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去、或从战术角度去“应对”，过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。中国企业要有一个总体判断：只要把握得当，机遇大于挑战。
从深层次看，全球性金融危机和经济衰退，是经济结构失衡和各种深层矛盾的总爆发。经济回落向我们发出的信号是经济结构必须调整。经过这场全球经济动荡，市场结构、竞争结构都会发生较大变化，甚至各个企业的市场地位也会重新“洗牌”。这里充满挑战和机遇。
面对日益严峻经济的形势，有的公司紧锣密鼓地准备“过冬”；有的企业面对未来的诸多不确定性，茫然不知所措，束手等待政府救援；有的企业面对急转直下的形势，措手不及，资金链断裂，在生死线上挣扎；有的企业为解决一个短期的困难，却陷入了危及企业生死的更大的危机；有的企业对形势判断有误，在金融风暴越来越强烈的情况下，从事“资本运作”，“抄底”不成却抄到了一个“山头”，酿成上百亿损失。
几乎全世界的专家学者和各国政要都认为中国是战胜这场金融危机的一支中坚力量。中国在这场金融危机中站在一个有利的地位。凭中国巨大的内在需求、凭中国金融系统较好的经营状况、凭近两万亿美元的外汇储备、凭连年以20%以上速度递增的财政能力，以及中国政府对宏观经济的调控能力，我们完全有可能把眼前的危机转化为机遇。
在这种形势下，对政府来说，就是抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。
那么，企业应该做什么？
经济回落，企业感受到的是市场约束增强，优胜劣汰作用强化，两极分化进程加快。实际上，市场红火时，企业充满机遇；经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。
中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去、或从战术角度去“应对”，过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。中国企业要有一个总体判断：只要把握得当，机遇大于挑战。
重新审视企业的经营战略
企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力。即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。
一些企业的产品销路不畅、效益下跌。如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯历史性错误。企业家必须能从短期的问题发现深层次矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”，市场检验了每个企业的竞争力。管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。例如，公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？在生产的众多产品中哪些是能赚钱的，哪些是不赚钱的？要不要调整？市场结构是否合适？是兼顾国内市场与国外市场，还是只有国外市场？在国外市场中是单一市场还是多元市场？市场风险如何评估？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？公司实施多元化发展战略还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩？
再有，就是要重新评估公司的资产负债表。重新审视资产负债结构，包括资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。过度负债，蕴含巨大风险。在这次金融危机面前，那些顿时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。
重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。
重新评估企业“规模”由做大转向做强
“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是不容置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。
一些企业由于过速扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如，最近国内的江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境；这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亚洲金融危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，最终“成长致死”的案例。
另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。
实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理等软实力。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。现在，在很多产业中国企业的规模已达到世界级水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的危险。例如，从录像机到DVD、从显像管到平板电视的技术升级中，我们亲眼目睹了一出出悲剧。
危机的形势迫使中国企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。目前，摆脱困境根本的出路绝不是“冬眠”，而是以进取的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。1973年世界石油危机，对于能源对外依存度超过95%的日本，是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，反而成为石油危机的一个赢家。上世纪80年代前期，短短的几年日元升值超过40%，这对于外贸依存度很高的日本企业是巨大的挑战。结果，一批企业倒闭了，但产业结构迅速调整、生产效率大幅度提高，产业竞争力上反而了一个新台阶。加强软实力建设，这是今天中国企业必须努力补上的一课。
推进并购重组 优化产业结构
多年来，经济快速增长、外部环境相对宽松，使多数企业缺乏转变增长方式、实现资产重组的紧迫感。目前，中国很多产业是重复、分散、落后，呈现出结构性低效率。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源；有些企业大而全、小而全的状况还没有改变；一些企业盲目多元化，背上了包袱。企业间长期处于同类、同档次产品的恶性竞争。提高产业和企业竞争力，客观上需要经过一轮并购重组过程，淘汰落后、提高产业集中度。
经济回落，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。
目前，优胜劣汰的作用强化，为产业和企业的结构重组提供了动力；社会承受能力相对增强，为资产整合创造了条件。此时，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。
在不违背反垄断法情况下，强强联合有利于培育优强企业。通过并购，使有效资源向优势企业集中，一方面有利于做强，另一方面对困难企业的投资者也是减少损失的一种解脱。这家企业的辅业就是另外企业的主业，通过剥离、收购、重组，将充分激发存量资产的活力。
尽管世界不乏多元化经营成功的案例，但全球化和信息革命改变了产业分工，使专业化成为世界产业结构调整的主流。从上世纪80年代起，发达国家的一些大公司纷纷卖掉“非核心业务”，将实力集中于主业，通过大规模的并购重组（最高时一年达3万多亿美元），发挥协同效应，成为所在产业全球产业链、价值链、供应链的组织者，构造了一个个“巨无霸”式的跨国公司，使产业集中度史无前例地上升。
例如英国石油（BP）公司1987年起，下决心用十年时间剥离多元化业务。该公司先后转让了矿产、煤炭、动物饲料，又卖掉软件公司、耐火材料、清洁剂、森林、鲜虾养殖场板块。接着，从1997年起，用七年时间进行了总价值高达1010亿美元的油气业务并购，一举成为世界最大能源公司之一。英美资源集团自1999年以来卖掉了大约100亿美元的非核心业务，收购了170亿美元的新资产，迅速成为世界级的矿业公司。
大的并购重组是具有最大风险的决策之一，它应当符合公司长远战略，通过协同效应能构造软硬实力更加均衡的企业结构。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等众多因素，避免掉入“并购陷阱”。
中国已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，使制约产业竞争力的某些结构性问题得到解决，那么，中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。
提高创新能力 转变发展模式
中国很多产业和企业是从劳动密集型加工工业起步的。这种发展模式的门槛比较低，依赖大量的土地、能源、矿产资源和资本、劳动力投入可以较快地实现经济增长。这往往是经济起飞阶段必然的选择。但处于产业链低端的一般加工工业技术含量低、附加值低、利润薄。这不是中国工业化的目标，只是工业化过程的一个阶段。随着经济规模扩大，资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，低端制造业的不可持续性将越来越明显。企业必须及时由主要依赖资源投入、靠量的扩张实现增长，转向发挥人力资本优势，以技术进步和效率提高为主实现企业发展，向高技术含量、高附加值领域转移。
全球金融危机的外部压力和基础生产要素价格上升的压力，已经成为“倒逼”中国企业转变发展方式的动力。如果国家乘这次扩大内需的时机，抓住信息化机遇，发挥后发优势，选择若干具有前瞻性、带动能力强的新型产业或条件成熟的高新产业，制定和实施振兴计划；如果企业能选准某些比较成熟、有前景的产品或技术，例如新能源和环保，例如三网合一、地面高清电视、手机电视，例如电动汽车等，制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程，一旦能有新的突破，就可能站上一个新高地，在产业升级和技术追赶上实现一次跨越。
严峻的经济形势，考验企业的真功夫；机会只照顾那些有准备的企业。能从根本上扭转被动局面的就是创新；就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造公司新的增长点，再造竞争优势。以台湾地区为例，早在上世纪60－70年代，在大量从事服装、制鞋、玩具等低端制造业的同时，台湾的工研院和中华开发投资公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从70年代后期开始发力，他们抓住全球信息技术革命的机遇，一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移；并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术领域和关键零部件的升级。培育出台基电、华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。由于增长模式转型的成功，即便台湾政局如此剧烈波动，也基本没有动摇它的实体经济。
深圳市也是从两头在外的代工起家，代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府采取了积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展。华为、中兴、腾讯、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长，在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。
技术创新是很多中国企业的软肋；技术依赖是很多企业的硬伤。最近江泽民同志在一篇文章结束时所写的一段话意味深长：“许多时候，不是我们没有跨越的潜力，而是缺乏创新的胆识；许多事情，不是我们没有突破的可能，而是缺乏必胜的信心。”
苦练内功 打造竞争优势
在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田，就是如此。搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升。关键的时刻就看企业的“内功”。
中国很多企业的优势在于“低成本”。造成低成本主要有两个原因。一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达到了经济规模。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件已经动摇，很多企业赖以生存的低成本优势遇到前所未有的挑战。企业必须寻求新的竞争优势。
应对严峻的外部形势，首先就要收缩战线，攥紧拳头，要采取强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”等措施，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。
接着就要狠抓精益管理。中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精益管理”要效益。
例如，科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的。进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率。一个经典案例是：生产一个产品原来需要23天，而真正创造价值的仅有184秒。经过对流程的再造，生产周期下降到了四天。由此可以大大降低库存，节约成本。
据测算，中国的物流成本约占GDP的20%，而欧、美、日等发达国家分别只有10%左右。科学地设计生产流程，发展第三方物流，这里蕴含着巨大的成本潜力。如果企业在应对这场危机的过程中能在精益管理上迈上一个台阶，将对增强企业的竞争力发挥长期作用。
总之，对中国企业而言，严峻的经济形势既充满挑战，也充满机遇，此时企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定自己的未来。
