内容提要：媒介融合消解了中国传媒集团传统成长优势赖以达成的区域与行业垄断边界，传媒业被迫面对一个无边界的市场空间。在全媒体技术主导的新市场环境下，唯有竞争与合作才是传媒集团成长路径的可能性选择。文章重点关注新环境下中国传媒集团成长路径变迁，结合上海报业集团的经验，尝试以“颠覆式创新”的分析框架来对照剖析中国传媒集团在全媒体技术环境下的成长路径、创新经验与得失，以区别于之前对以强化区域与行业垄断为主要路径的传媒集团传统成长路径的讨论。上报集团的全媒体传播体系的建设经验表明，在一个无边界的市场空间中，鼓励竞争与合作、资源聚合于竞争性市场空间、以无边界组织为转型目标、以全媒体传播体系为成长方向，是当前产业与技术环境下中国传媒集团获得创新成长的基本方向。而开放性和社交可供性是当前中国传媒集团全媒体传播体系建设的薄弱环节，并在此基础上探讨了全媒体平台创新激励机制的可能性方向。
关 键 词：无边界市场 全媒体平台技术 中国传媒集团 发展路径 上海报业集团 borderless market omnimedia platform technology media group development path Shanghai Newspaper Group
一、研究背景与研究问题
对于中国传媒集团的成长路径，有学者认为这是将一般国有企业改制的经验迁移到传媒业，也就是跳过企业化而由行政主导来进行集团化，完成的是对市场主体的模拟[1-2]。这一成长路径虽然保证了组建效率，但却使得传媒集团“有事业单位的义务，却不能享受事业单位的权利；它有企业的义务，却不能享受企业的权利”[3]。在有关传播资源配置的问题上，行政力量依旧发挥庇护与干预作用，传媒集团对于是独立行走参与市场竞争，还是要依靠行政庇护收取垄断租，一直存在着摇摆，甚至还一度沉迷于这种产业-事业两面沾光的行政性垄断利益格局中沾沾自喜。不过，一旦存量创新的红利被消耗完，用户的阅听习惯向互联网、新媒体等跨区域平台迁移时，即便曾引领创新的传媒集团也变身为“保守势力”，曾经获利于既有制度保护的传媒集团反而走上“跛行之路”[4-5]。当既有的创新方式不能充分获取效益时，传媒业有强化行政性垄断的势头，期望以更高程度的垄断换取市场势力的冲动一直在发挥作用。
从传媒业的实践来看，媒介融合为传媒集团创造了更多元的生产单元与创新窗口，但传统传媒集团对融合扩张的态度却显得有些暧昧。究其原因，中国的传媒集团成立之初的逻辑在于以提高区域或行业集中度的方式强化垄断租获取的可能性，而基于新传播技术的不断融合，尤其是全媒体平台技术的出现，多元化传播形态聚合的结果，使得既有区域与行业的边界被消解，为传媒行业打开了一扇通往无边界竞争市场的大门。因此，随着信息传播中技术边界与业务边界越来越难以区分，组织融合发展成为不可避免的大趋势。2014年被称为中国的“媒介融合元年”，标志着在国家层面，自上而下的媒介融合行动成为主导性的战略选择。传媒集团是在区域与行业垄断的惯性下以兼并重组为手段扩张版图，还是跳出区域与行业的行政性垄断的既有诱惑，迈进一个无边界的全新市场，依靠独立行走而获得新的成长空间？这是中国传媒集团在全媒体平台技术裹挟下面临的两种诱惑，向左走，还是向右走，考验着中国传媒集团管理者的战略管理智慧。中央媒体层面，中央电视台、中央人民广播电台和中国国际广播电台在2018年3月合并为中央广播电视总台。地方媒体层面，2013年10月，解放日报报业集团与文汇新民联合报业集团合并成为上海报业集团，2020年5月，上海报业集团与东方网股份有限公司进行了联合重组。2018年11月，天津日报报业集团、今晚传媒集团与天津广播电视台合并为天津海河传媒中心，这是目前为止在省级传媒集团层面整合相对激进的一家。在地市级传媒集团整合经验上，虽然最早的牡丹江传媒集团、红河州传媒集团与佛山传媒集团等所采用的报业、广电与新闻网站的合并并没有形成明显的绩效优势，却正在成为地市级传媒集团成长的模仿范本。
2019年1月25日，习近平总书记视察人民日报社时提出了“全媒体传播体系”这一新型主流媒体建设实践方案。很显然，这一传媒业新政旨在鼓励彻底拆除传媒形态与组织融合的壁垒，以“全媒体平台技术”支撑的“全媒体传播体系”为新型主流媒体建设目标。这就意味着，任何传媒集团可以进入任何传播形态和传播技术支撑下的市场空间，既有传媒集团依托传播形态、区域与行业垄断而获得财富与影响力的成长路径，势必伴随着原有行政力量人为设定的区域与行业边界的融合而消散，传媒集团也将因进入一个无边界市场空间而需要重新出发，寻找新的成长路径。本文认为，对于中国传媒集团而言，基于全媒体平台技术的传媒业务整合是一次典型的“颠覆式创新”实践，传媒资源将经由融合途径，由传统媒体节点向新媒体节点转移。这也意味着传媒集团将从封闭垄断市场空间向开放竞争市场空间迁徙，媒体运行的基本逻辑也将由此引发新的变革。正如研究者所言，跨媒体、跨界的融合对于传媒业而言不仅意味着内容生产方式的颠覆，更对专业规范发起了冲击[6-7]。这一转换过程中，中国传媒集团如何创新成长路径？又取得何种成效？还存在何种问题？这些都值得特别关注。本文拟选取上海报业集团为案例展开分析，立足相关经验材料，探讨全媒体技术环境下的中国传媒集团成长路径变迁的得与失。
二、考察坐标：中国传媒集团化的实践经验与研究文献检视
从理论上看，集团化是企业组织为获得管理成本与市场交易成本均衡而进行的尝试，即企业通过合并使得市场交易内部化来获得低交易成本；同时，随着企业体量扩张而需要寻找途径来降低管理成本。这一探索过程，正如科斯所说的“形成一个组织，并允许某个权威(一个企业家)来支配资源，就能节约某些市场运行成本”[8]。经由战后日本经济快速崛起的经验扩散，集团化也常常作为后发国家实施追赶战略的一个常规手段。在集团化改革之初，研究者基于我国产业分散、企业规模小的现实背景，对于组建企业集团实现中国企业现代化与规模效应达成了共识，并认为应当提高企业兼并速度与扩大集团规模，复制美国与日本等国的既有经验[9-10]。这场集团化的浪潮也席卷到了传媒业，如果以1996年广州日报报业集团成立为起点的话，中国式的传媒集团化探索至今已经有25年的历程了。
中国传媒集团化的初衷是为应对2001年中国加入WTO后的国际竞争新挑战，主要致力于推动传媒行业资源集中化，提高传媒组织规模。这一过程主要由行政力量推进，自上而下整合资源；同时，以提高传媒集团能够在一定行业与区域边界内获取垄断租为组建目标，分区域、分行业组建如报业集团、广电集团、期刊集团等等。这一行业资源整合方式被认为是对既有自下而上、临场发挥、边缘突破为特征[11]的新闻改革方式的突破与超越[12]，政府作为改革设计师的主体性地位得到了突出，由此形成了自上而下与自下而上两种互补的创新探索路径。但实际上，这一发展路径与20世纪70年代就已开始的席卷全球的信息通讯产业融合[13-14]是背道而驰的；同时，有研究者认为，我国大部分传媒集团只是市场主体的模拟形态，本质上仍是准行政机关[2]。不过，在“事业单位、企业化管理”的既有传媒业运行制度逻辑中，作为“非专业”的市场竞争选手(事业单位)，传媒业通过市场集中度的提高来保证垄断租获取的便利性，却又是必然的策略选择[15]。
对于中国传媒集团过去25年成长路径的考察，研究者主要围绕体制机制探索、商业模式改造、融合路径建设等方面展开讨论，并在一个基本价值判定上取得了共识，那就是突破垄断、有效创新才能使传媒集团获得良性运行[15-17]。与此同时，我们还观察到，目前上市经营的传媒集团不仅经营绩效上存在分化，领先者还出现了创新乏力的现象[18]。传媒集团在没有进行新旧融合时就已经产生了不低的管理成本，甚至有影响正常运行的风险，融合后留给传媒集团的是“竞争力消解”与“磨合风险”[19-21]。传媒集团如何跳出传统成长路径，尽快融入新的赛道规则，具有明显的迫切性。新传播技术对传媒集团成长路径的影响是相关研究关注的另外一个重点。2008年是中国互联网发展的一道分水岭。在这一年，中国互联网普及率首次超过全球平均水平，突破了22%。2021年，中国互联网普及率超过70%。这标志着中国互联网进入了接近发达国家的发展阶段。伴随着互联网普及率的提高，媒介融合发展带来的结果是区域与行业的边界不断消融，传媒集团获取垄断租的空间被不断压缩，依托市场集中度获取的收益出现了断崖式下滑。传媒集团何去何从，面临巨大的生存合法性危机。
正是在这一背景下，2013年11月，十八届三中全会提出“整合新闻媒体资源，推动传统媒体和新兴媒体融合发展”的思路。2014年被称为中国的“媒介融合元年”。这一年的8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，提出了建设新型媒体集团的具体意见：“推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”。2019年1月25日，习近平总书记提出：“形成资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系”。正如研究者所总结的，在媒介融合的时代，如果不能成为“以用户和市场为导向，以技术为驱动，以平台为基础”的全媒体集团，任何传媒集团都将产生环境不适应[22]的问题。新一轮基于媒体融合而引发的集团化浪潮开启了更大范围、更大规模的合并，但同时，融合的进程中并非只有单向的合并，也有拆分。例如，成立于2006年的成都传媒集团，由成都日报报业集团和成都广播电视台合并组建，但几年后成都广播电视台又恢复独立；2010年组建的大庆新闻传媒集团发展到了2019年4月再次分拆，大庆日报社、大庆广播电视台分别单独挂牌运营。这种是“分”抑或是“合”的不稳定战略选择表明，中国传媒集团在进行融合发展时，关于选择竞争与合作，还是希望重返垄断，其实并没有特别明确的方向。但合并是为了垄断还是能参与竞争，决定了融合发展究竟效率几何[15]。在新媒体技术，特别是全媒体平台技术的催化下，对于传媒业、传媒集团而言，迈入一个无边界的市场空间已经是一个必然的趋势。传媒集团既有资源配置方式面临新的方向选择，是强化漏洞百出的垄断界墙，还是决然将集团资源从效率低下的环节转入高效率环节，进而进入一个竞争与合作并存的新空间？这需要在传媒集团成长路径的考察中引入新的视角。
作为媒介融合的先行者，我国报业集团不断探索并将来自互联网的冲击转化为自身发展的动力。既有研究显示，报业集团的融合转型具有极大的行业示范性[23-25]。在国家层面“媒介融合”行动启动一年后，据《2015传媒集团融合传播排行榜》显示，榜单前10中，省级报业集团占有6席。这当然与报业在互联网冲击中处于首当其冲的位置相关。在报业中，因经营不善而停刊的报纸早不鲜见[26]；同时，作为报业传统主要收入来源，报纸广告在2013年进入“断崖式下跌”，2018年的报业广告只有2011年的15.7%[27]。事实上“全媒体”这一概念也是由北大方正在2006年前后率先提出，主要致力于改进报纸采编业务，全称为“全媒体采编系统”。2009年1月，浙江宁波日报报业集团全媒体新闻部成立，标志着我国第一个以全媒体命名的新媒体机构正式诞生。
基于对上述既有经验与研究的讨论，可以发现，既有研究对中国传媒集团成长路径的考察往往集中于微观的传媒集团业务变革，而对传媒集团面临的外部市场环境与传媒集团之间的互动关系关注较少，这使得在引入技术与时间坐标后，既有研究的框架与视角没有随着技术变迁与时间推移而表现出明显的区分，即既有研究是在没有区分行政性垄断与市场竞争的市场环境差异的前提下讨论中国传媒集团成长路径的选择与变迁。很显然，这与中国传媒集团成长的实际经验是不符的，传媒集团的成长路径应该是传媒集团与既有市场环境互动的结果。基于此，本文拟从传媒集团-市场环境的互动视角出发，考察迈入无边界市场空间的中国传媒集团成长路径与创新经验。在此基础上，本文认为，当下的中国传媒集团成长面临的将是“颠覆式创新”①的挑战，并引入相关分析框架，在位于全媒体平台技术演化首当其冲位置上的报业集团群体中选择上海报业集团作为分析样本，使用案例研究法来展开讨论，通过对中国情境下的具体案例经验材料分析，讨论中国传媒集团在寻求成长路径创新中的实践经验及其得失。
三、理论框架与案例选择
“颠覆式创新”是由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton M.Christensen)针对如何破解“创新者的窘境”而提出的概念。根据他发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的文章，“创新者的窘境”是指企业组织的创新乏力、陷入困境并非无视新技术，而是因为内部制度安排的结构性困境[28]。克里斯坦森观察到，大公司往往会忽视细微的变化，而最终被颠覆。如何解决“创新者的窘境”这一难题呢？他引入了“颠覆式创新”的理念，提出了“R(资源)-P(流程)-V(价值观)”分析框架，作为讨论企业创新改造的知识地图。[28]他认为，正是因为大公司基于固有的“R-P-V”框架建立起的成功商业模式让他们无法接受从头开始的创新，也就是“颠覆式创新”，而只会进行“持续性创新”，以获得旧经验有效性的延续[29]25-26。基于学习理论的研究也支持了这一理论，长期的稳定环境会让组织的知识吸收能力出现路径依赖，甚至可能出现技术投资越高，在创新困境中陷得越深，发展不出排斥性技术，反而排斥组织外创新[30]的问题。克氏提出了三种可以破解困境的方法：在内部创建新组织结构、分离出独立组织以及并购新组织[29]167。
克氏理论并非只适用于一般工业组织，他本人及其学生、同事曾尝试将该理论带入美国报业的转型实践中。2006年，美国新闻研究所(American Press Institute)推出了“报业下一步”(News paper Next)的调查项目，这一旨在规划美国报业转型蓝图的项目，正是依据“颠覆式创新”理论来设计[31]。2010年，克氏的学生、前同事克拉克·吉尔伯特(Clark Gilbert)入主犹他新闻集团(The Deseret News)，他依照克氏解困方法，在集团内部拆分了传统业务和互联网业务，将传统业务的规模缩减至原有的一半，而互联网业务的团队规模则一度达到400人，这一做法取得显著成效。对于这一案例，克氏指出，成功的原因是集团能够根据环境变化与自身资源的组合来重塑自身的价值，重新组合业务来创新自己的生产[32]。这样的成功，也得到了国内学者的关注，将之作为报业管理模式改革乃至传媒业商业模式重塑的关键概念[33-34]。这一理论分析框架将是本文探讨上报集团实践经验的理论基础。
对于中国传媒集团而言，始于1978年以来“事业单位、企业化管理”的制度改造，区域与行业的行政性垄断成为这一制度创新得以有效运行的保障机制[15]。这一中国传媒业发展的特殊经验随着互联网技术的普及以及全媒体平台技术引领地位的确立而被逐步消解，由全媒体平台技术诱发的产业变革，导致中国的传媒集团沿着既有成长路线的创新陷入困境，需要尽快引入“颠覆式创新”的解决方案，来确立行政性垄断机制消除后，如何在一个无边界市场格局中开展创新活动。在这一产业问题的背后，作为事业单位的传媒集团所承担的议程设置主导权的职责是更为迫切需要解决的问题。在中国既有传播制度的设置中，作为官方喉舌的传统媒体独占大众传播资源，进而依托议程设置主导权，形成“新闻、旧闻、无闻”[35]的信息发布选择机制。互联网的出现，通过技术赋权的方式使得大众传播资源出现了“去中心化”和“再中心化”的双向流动趋势[36]，中国社会舆论场形成了“人人都有麦克风”的新格局。官方媒体在新格局中要想获得议程设置主导权则需要在竞争中胜出才能实现。这对于“事业单位、企业化管理”体制下的中国传媒集团而言，则是“颠覆式创新”所要实现的核心价值目标所在。2019年1月25日，习近平总书记提出“全媒体传播体系”这一新型主流媒体实践方案，并具体提出了全程媒体、全息媒体、全员媒体与全效媒体的“四全”媒体建设方案。从“三闻”到“四全”，意味着中国传媒集团价值目标在环境变革中的转向，由此而衍生的议程设置主导权的竞争机制则成为中国传媒集团成长路径创新所必须关注的核心议题。
本文拟以2013年10月新组建的上海报业集团(以下简称为“上报集团”)为例讨论这一问题。上报集团是由解放日报报业集团和文汇新民联合报业集团联合重组而成，为我国传媒业新一轮集团化中的典型代表。解放日报报业集团成立于2000年10月9日，是以上海市委机关报《解放日报》为龙头组建的媒体集团；文汇新民联合报业集团成立于1998年7月，由《文汇报》和《新民晚报》联合组建而成。上报集团的成立被认为是上海传统媒体转型之路上重要的一步，是打造“形态多样、手段先进、具有强大传播力和竞争力的新型主流媒体”的重要举措[37]。2014年，上海报业集团推出新媒体战略的三驾马车“澎湃新闻”“上海观察”和“界面新闻”三个新媒体客户端；其中，澎湃新闻成为传统媒体转向新媒体的“爆款”。2018年9月19日，中宣部在上海召开媒体深度融合现场推进会，所选取的典型是上报集团旗下“解放日报·上观新闻”整体转型项目。上报集团成立后，原有的32家报刊陆续关停了11家，2017年将休刊后的《东方早报》团队整体转移到了澎湃新闻，2018年关闭了20余个机构微信公众号。与此同时，新媒体收入占集团媒体主业收入比重持续上升，2014-2020年这一比例分别为：0.88%(2014)、9.44%(2015)、18.55%(2016)、34.5%(2017)、50.83%(2018)、58.39%(2019)、62.13%(2020)。2020年，上报集团与东方网进行了联合重组，再次扩容。与此同时，上报集团形成从“三二四”融媒体布局到“20-50”智媒体矩阵的进阶。截至2020年底，上海报业集团拥有网站、客户端、微博、微信公众号、手机报等多种新媒体形态共计269个端口，覆盖用户4.96亿。同时，集团所属东方网拥有网站、客户端、微博、微信公众号等44个端口，覆盖用户2.28亿，入驻第三方平台账号43个。2020年，在疫情肆虐的大背景下，集团媒体主业收入增长3.54%；其中，新媒体业务收入增长12.32%。2021年，集团新媒体创新服务收入预算目标较2020年完成数同比增长35.83%[38]。上报集团通过“三二四”布局形成“上报系”全媒体产品，其深度融合、整体转型先行一步，从一家以报刊为主的传统报业集团逐步转变为新媒体占据半壁江山的全媒体集团[39]。上报集团的转型不仅因为其发生在上海具有典型性，集团的重组和几次颠覆性突破也充分反映了顶层决策的精细设计与支持[40]。
研究方法上，本文以案例研究法为主，选取上海报业集团党委书记、社长裘新的历年年度工作会议讲话文本为主要对象，同时结合相关组织内部访谈，细化公开文本内容涉及的举措。一方面这样的公开文本可以集中且清晰地反映上报集团融合观念与转型设计；另一方面也较为贴近克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的，“我们还从没有发现哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应付来自颠覆其价值认知的变革”[29]172。此外，中国传媒业一向缺乏公开而连续的系统数据，在这样的背景下开展考察，领导者的年度讲话对准确把握传媒集团创新活动具有独特价值。
四、案例研究：上报集团“全媒体传播体系”建设实践经验分析
就上报集团过去8年的整体战略布局变迁来看，分与合的设计，既有旧战略的惯性，又有新战略的突破，审时度势，战略的细腻特征十分明显。首先，上海解放日报报业集团与文汇新民联合报业集团的合并，很显然是中国传媒集团对既有成长方式路径依赖的惯性作用。合并后成立的上海报业集团既看不到原解放日报报业集团的影子，也看不到原文汇新民联合报业集团的痕迹，而是采用了新的“上海报业集团”这样的名称，以平衡新集团内部各个业务单元的关系。合并提高了资源独占程度，组织取代了市场成为资源配置的主体，有利于强化传统媒体区域市场的垄断地位，以降低事业性业务单元运行的竞争成本。与此同时，逐步关停传统媒体11家，先后启动上海观察、澎湃新闻和界面新闻新媒体“三驾马车”，将资源由垄断性区域市场空间转入新媒体领域这一全国性、开放性的竞争市场空间。另外，上报集团成立后，《解放日报》《文汇报》《新民晚报》重新回归独立法人主体地位，赋予了三家报社参与市场竞争的多样化选择的可能性。同时，在全媒体技术主导下的新平台上，中国行政性主导的传媒集团在转型中的资源整合也需要通过行政手段才更有效率，上报集团的发展当然也不例外。因此，本文拟结合克里斯坦森提出的“R(资源)-P(流程)-V(价值观)”分析框架讨论上报集团成长路径创新的经验地图，以期发现中国式传媒集团在面向无边界市场成长中的新特征与新方向。
(一)价值颠覆：重建全媒体传播体系主导的新型主流媒体“价值网”
“颠覆式创新”理论在解释企业是否能快速应对技术变革和市场结构变化时，提出了“价值网”的诠释概念：企业内外部环境形塑的价值网络影响了企业的竞争策略、对技术应用的回报预期，也就决定了企业会如何分配资源在何种创新之上[41]，往往过于稳定的企业会形成强大的“价值网”，导致整个组织对于“颠覆式创新”预估不足甚至天然排斥。所以，组织能否突破既有价值网，重新定位自身价值目标，成为能否进行新市场开拓的关键。如何重建价值网络？裘新阐述了上报集团价值网的新取向：“对上报集团而言，就是要聚焦商业模式、技术能力、传播能力、支撑手段四个领域，大开脑洞，大胆创新，对受到有形无形壁垒制约的要‘破壁’，对有可能导致梗塞的要‘梗’，对囿于年龄圈层难以代际沟通的要‘破际’，对固有观念束缚的环节要‘破障’。通过‘出圈’，突破固有营运模式的束缚，形成新的收入来源”“要以改革释能，进一步解放思想，破除条条框框的束缚和对传统路径的依赖。”[39]创新的价值目标则明确指向了以“全媒体传播体系”为主导的新型主流媒体建设。裘新认为“上海报业集团加快打造覆盖报、网、端、微等的全媒体传播体系，坚持以人民为中心的工作导向，‘开门办报’，构建全媒体时代的‘通联部’‘群工部’，弘扬正能量，唱响主旋律”[38]。这是全媒体时代传媒集团创新所必须坚持的价值取向。
早在上报集团成立伊始，裘新在公开采访中旗帜鲜明地阐明了集团的“待完成工作”，即“以报业为主业，以报业为核心……在新的环境找到生长空间’“业’是事业、产业‘纸’仅仅是个载体”“纠缠于某一份报纸有没有理由存在、是不是好，这是个别现象，没法做判断，必须做结构性、系统性判断：整个报业市场能够容纳哪几种报纸？然后再看市场的容量对每个种类报纸的容量是几份？在前两者基础上，再看我们现在有多少东西。在这三个问题清楚后，答案就是逻辑的必然结果”[42]。这是管理者对集团创新方向的阐释，也表达了对于所处行业的判断：报纸的内容生产能力与品牌效应是价值来源，纸质的载体是可能会消失的。这样的价值判别也预示着，集团未来的产品与服务设计将会包容“被颠覆”的存在，也会利用新的方式延续自身核心价值。正是在这一新的价值网络主导下，澎湃新闻在新年献词中连续两年聚焦创新，“在这巨变频仍的时代里，固有经验正在被打破，传统范式正在被超越，任何人都必须学会改变”[43]“有人忙着告别，有人却嗅到了未来的气息”[44]。
2014年，上报集团在既有业务改造时候提出了“一报一策”的原则，并恢复了旗下三大报的独立法人地位。裘新表示“要让在第一线闻得到硝烟、听得到枪声的人，有决定权”[42]，这也就意味着三大报社可以采取符合自身特性的灵活融合探索，这也为澎湃新闻、上观新闻和界面新闻等新媒体业务单元的探索提供了制度创新示范效应。“一报一策”原则强调了“分类改革”的取向，强调了在尊重事业性与产业性差异的前提下进行资源重组，这和20多年前报业集团化早期强调各业务单元一致性改造的策略截然不同。当然，20多年前强调一致性的目的是使原本分散的业务单元尽快建立起对集团的归属感；同时，互联网普及率还比较低，报业整体上还处于“黄金时代”，生存压力相对较小，改革手法也相对粗糙一些。在尊重“一报一策”“分类改革”的创新价值逻辑支持下，集团层面的价值提供主要在于对自上而下的战略方向的把控与提供平台性的服务“要发展新媒体，基金的平台是必须的，还需要通过体制的孵化来解决新媒体专门人才等问题”“如果把新媒体比喻成挖金矿，报社的新媒体产品就是金子，集团负责提供桶和铁锹”[42]“集团选择项目，首先看它是不是符合报业集团的发展方向，是不是契合报业集团产业布局的框架。若是，即使有风险，也要不计毁誉，千方百计去努力；若不是，再有小利，也要敢于割舍”[45]“新媒体也要优胜劣汰，关停活跃度低的产品，扶持受用户欢迎的强势产品”[46]。在此基础上，上报集团提出了三个标志性的战略目标：其一是建立新媒体占据半壁河山的全媒体集团。其二是媒体收入要占到集团总体收入的一半以上。其三，非广告收入要超过广告收入，成为媒体支柱性收入来源[38]。这三项目标相比传统报业集团而言，都属于前所未有的，也为上报集团实践“颠覆式创新”确立了具体价值成长方向。
同时，作为一家新型主流媒体集团，上报集团的种种创新也体现了潘忠党的归纳：新闻改革要在安全空间内把政策用足[11]。实际上传统意义上的传媒集团成长路径是在区域行政力量提供的垄断市场中实现的，而在一个新的、无边界的、高度脱域化的、竞争性市场中，传媒集团如何与既有行政秩序对接？上报集团在提出诸多创新激励举措之前强调了两个基本点，那就是“在管理部门的有序指导下，遵循规范的程序，积极并稳妥地探索新的机制”“集团所有传播媒介，都必须服从于社会主义核心价值观的基本内容。核心价值观要体现在方方面面，以此为主心骨，大可以从心所欲。”[47]前一表述阐明了集团创新自主权是有限、有边界的自主，后一表述可以看作一种建立在更明确边界划定上的意识形态宣誓。同时，上报集团将自己的融合转型价值目标定位在扩大主流媒体在互联网上的传播力，提高主流声音在互联网中的影响力，如“上海观察……旨在主流价值观主导下生产适合互联网环境下读者需求的内容，提升党报在主流读者中的影响力和公信力”[48]“上海观察将作为党报扩展报道领域、改进文风的试验田”[49]。裘新在2021年度上报集团工作会议的讲话中是这样总结集团使命的“牢牢把握正确的政治方向、舆论导向、价值取向，聚焦‘两手抓’‘两手硬‘双胜利’，推动新型主流媒体集团建设不断取得新成效”[38]。而在讨论“20-50”智媒体矩阵的价值时，裘新的观点更为明确“谁最先找到新的技术应用场景，谁就有机会抢占互联网舆论战场的新高地”[39]。这些价值目标上的设定与定位，对标“事业单位，企业化管理”的既有制度规范，让一线的团队在“事业”与“企业”两个面向上协同创新，并且保障“颠覆式创新”落地于政策安全线以内。
(二)资源扩展：在竞合中构建无边界的全媒体创新平台
“价值”制约着团队管理者对于未来工作的规划，而“资源”则制约着管理者对于下一步工作可行性的判断。以强化区域与行业垄断为目标的资源配置方式在媒介融合的趋势下正日益式微，告别垄断，面向无边界市场，打造以全媒体平台技术主导的传媒集团需要引入新的资源配置方案，以适应竞争与合作交织的成长优势修复需求。对于上报集团而言，以《解放日报》《文汇报》《新民晚报》三大报为代表的传统报刊业务群为原集团提供了充足甚至饱和的渠道资源。此外，上报两大集团所有的地产和股权，为新集团的转型创新提供了资源支撑，“集团拥有的物业面积将近100万平方米；上市公司拥有遍布上海各地的107家新华书店和上海书城；旗下拥有的金融资产静态价值超过40个亿”[48]。在裘新的历次讲话中，可以看到集团对于资源问题的重视“报业集团的分工，也不是简单梳理权力分配，而是梳理资源的分配”[42]“以统筹经营为主要职责，通过金融、地产等资产的经营、运作，反哺报业主业，同时为集团进入新的产业领域提供资金支持和实力保障”[50]。同时，对于一个亟待从垄断过渡到竞争与合作的传媒集团而言，“报业改革，注定伴随着前所未有的阵痛；报业转型，注定不会是华丽转身”[51]。与之相对应的集团资源配置表现为：合并初期的32家报刊，只保留21家；2017年开始将整体休刊后的《东方早报》团队转移到了澎湃新闻；2018年关闭了20余个机构微信公众号；2020年5月上海报业集团与东方网联合重组，进一步提升集团业务的多元化。同时，为回应新传播技术的引领地位，上报集团专门成立技术委员会，负责对集团信息技术领域的战略发展规划、技术投资及合作、重大项目审议、技术平台建设、安全体系构建、技术规范及标准制订、数字资产整合、人才队伍建设等重要事项进行统筹规划、调研论证以及协调服务。
上报集团早期新的资源分配方案在产品、项目层面的融合实践可以概括为“三二四”布局[51]。其中，“三”是以“上观新闻“文汇”“新民”为代表的主流传统媒体转型产品“二”是“澎湃”和“界面”这两个现象级新媒体产品“四”是打造更细分更具差异化新媒体产品的四个领域，包括“摩尔金融”“唔哩”“周到”等新媒体产品。同时，裘新还认为，“‘三’是产业融合，集团三大产业板块构成产业金字塔……‘二’是平台融合……‘四’是资本融合”[52]，两个层面的“三二四”共同组成上报集团“三二四”全媒体传播资源配置方案。“三二四”布局是围绕融合目标和价值对集团资源进行分配的制度设计，而且资源整合，特别是资本力量的整合，对于要和互联网公司比拼的新媒体项目来说是“粮草弹药”，也是“对党报党刊以及其他公益性、非市场化的项目，是不可或缺的支持”[50]。
伴随着媒介融合的深入，上报集团要解决的核心问题也从如何融入新媒体世界转向如何成为新媒体世界的“智慧传播者”，即从“融媒体”走向“智媒体”。这样的转变源自技术对现实世界和传播环境的深刻改变。基于大数据、移动互联、人工智能等技术的“智媒体”[53]，通过实现用户与信息之间的智能匹配，来实现商业模式的多元与可持续发展[54]。它既指示了面向未来的媒体形态与发展方向，也将我们带入一个“万物皆媒”的时代[55]。由“智媒体”的建设规划来看，智媒体与传统媒体几乎不再有任何关联，上报集团也将借由这一产品矩阵通道全面进入无边界市场。以此观之“融媒体”是面向新、旧媒体等多主体关系调适的过渡形态，也是对进入无边界市场的局部实验阶段，而“智媒体矩阵”的提出，则标志着上报集团彻底告别区域与行业垄断空间，进入一个无边界市场。这也是裘新提出的“我们依然是我们，我们已经不是我们”[56]“推动媒体融合向纵深发展的必然方向”[46]。这一探索进程，具体体现为2018年第四季度启动的由“三二四”融媒体布局主导，向“20-50”智媒体矩阵的资源整合方案变迁“20个单元、50个项目，构成了全媒体时代的上报集团‘智媒体矩阵’”[57]。上报集团技术委员会提出以5G、大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能六大技术为经，以新闻传播的采集、生产、分发、接收、反馈五大流程为纬，核心聚焦20个应用场景的“智媒体矩阵”建设。这些单元，被裘新认为是“蕴含着新一轮技术创新最有可能在新媒体领域得到应用、嫁接出果实的机会空间”[56]。截至2020年底，各媒体在20个应用场景布局的50个项目，已有43个完成并投入使用，初步完成了集团“20-50智媒体布局”[57]。这样的布局，让上报集团超越了当前“新旧”融合的微观实践，致力于解决全媒体平台技术下传媒集团化发展面临的四大瓶颈“一是缺乏在影响力、体量上能够真正与商业性新闻客户端相抗衡的平台级项目。二是缺乏以大数据、云计算、机器学习、个性化推荐等互联网技术为驱动的项目。三是缺乏将内容传播与社交、服务相融合的社交媒体平台项目。四是缺乏能够摆脱以广告为唯一收入来源的成熟商业模式”[58]。
当媒介融合消解了中国传统的传媒集团化赖以实现的基础——行政性垄断，也就意味着既有传媒集团可选择的战略方案只有竞争与合作了，而新经济环境下基于平台经济资源聚合而形成的新型市场垄断力量的形成，也正是由竞争与合作优势演化而来。同时，智能技术为媒体提供了打破数据区隔、超越感知边界、突破人机界限等“边界突破”的行为可能性[59]。与无边界市场相呼应，“无边界组织”②的概念被提了出来。对无边界企业的相关研究认为，在信息经济的条件下，企业进入无边界的时代。这一判定是基于资源类型出现了显著的分化，传统经济条件下，企业主要依靠有形资源，而现代企业主要依靠无形资源。这一变化为无边界企业的崛起提供了资源条件。在无边界企业的分析框架下，现代企业不是制造产品，而是制造网络，通过网络把各种支离破碎的资源整合起来最终为客户提供一个“总体解决方案”[60]。以此考察上报集团的资源配置方案，我们观察到，在培养全媒体平台竞争力的同时，裘新提出了“开门融合”的新理念，推进与利益相关者的合作，通过强强联合，弥合能力缺口。他认为，要依靠各行各业队友的支持，实现信任、合作、分享、共赢。上报集团这一资源整合方案包括两个层次：一是聚焦应用场景，助力上海城市数字化转型和新城建设，在各个区都要能看到上海报业的Flag。二是联手高校和企业，建设华为上报联合创新实验室、人工智能媒体创新联合实验室和区块链媒体应用联合实验室、上海金融服务大数据联合创新实验室等创新实验室，在相关领域的头部企业都要能看到上海报业的LOGO[38]。这些合作为上报集团实践“颠覆式创新”提供了技术支撑与扩张机遇，放大了资源配置的外部效应。其实，面对一个无边界的市场与传播空间，一个传媒集团无论多么强大都必将面临资源与能力的缺口，“开放融合”与“开门办报”“全党办报”“群众办报”“全员媒体”，这些主流媒体的既有宝贵经验，无不指向以有限资源成就无限传播的效果追求，打造“无边界”的新型传媒集团也是合作创新的组织转型方向所在。
现在回头去看，上报集团成立伊始曾受到不少“兼并集中、重返垄断”的质疑，但从上述资源整合方案来看，这种质疑可能是一种误读。从过去8年上报集团的实践经验来看，在提高区域大众传播资源集中度的同时，它并没有将成长优势的延续寄希望于传统垄断路径，而是通过关停部分传统媒体业务，将集团资源迅速聚合到全媒体业务平台，向无边界、脱域化的新媒体市场扩张。值得特别关注的是，在两大报业集团合并后，《解放日报》《文汇报》《新民晚报》恢复了独立法人资格，这为差异化竞争提供了尽可能大的制度空间，其实也是鼓励竞争，而不是鼓励重返垄断的一个策略。从上述的资源整合重组布局来看，集中化除了更方便利用行政手段调配资源、降低同质化竞争，更多的是服务于上报集团以更高的效率进入一个全媒体平台技术主导的新市场格局参与竞争与合作，而并非重返通过集中度提高来重塑区域垄断地位的传统传媒集团的成长路径。
(三)激活“独立分拆”的“重量级团队”：从融媒体走向智媒体的传媒业务流程改造
企业组织理论的研究者认为，组织在稳定的产业环境下依赖于惯例而忽视环境变化中的新可能，组织能力的制度化甚至还会产生抵制创新发生的刚性[61]。这是克里斯坦森所提示的“持续性创新”和“颠覆式创新”的区别，这种环境下的“持续性创新”只会让企业陷入创新者窘境——一直投入创新但无法避免被颠覆的命运。目前，传媒业需要的是“颠覆式创新”，是需要有超越传媒业固有思维的新视野[62]。克氏进一步提出当组织需要适应新的创新时，所作的第一步尝试可以是在内部成立一个生产流程和价值观都与原组织相异的新组织结构，进行生产流程的重构再造[29]158-159。
他在《创新者的窘境》一书中给出了如图1所示的战略矩阵来指导管理者进行结构调整[29]173-174。其中，在A区，“待完成工作”与组织的生产流程和价值观均相吻合，因此不需要新的能力。在B区，“待完成工作”表现为一个很好的符合组织价值观、但不符合其流程的项目，“重量级团队”③成为备选方案。在C区，管理者面临着颠覆性变化，这不符合组织的现有流程或价值观。为了确保成功，管理者应该创建一个派生组织，并委托一个重量级开发团队来启动。在D区，管理者面临的是一个符合组织当前的流程，但不符合其价值观的颠覆性变化，成功的关键在于委托一个重量级的开发团队在一个分拆部分中工作。
图1 创新要求与组织价值网络匹配矩阵
将克氏的这一矩阵与上报集团的结构调整结合起来考察会发现，上报集团在新的集团化成长路径上表现出显著的“颠覆性创新”特征。在“中央厨房”成为中国传媒集团融合转型的标配时，上报集团虽然也接受了中央厨房的技术策略，但同时更强调分兵突进，并且持续至今，“着力围绕新技术应用、新产品研发、新运营开拓等方面，完成从‘一支队伍’到‘三支队伍’的裂变式成长，依靠内容生产、技术创新、运营开拓‘三支队伍’共同打天下”[45]。这背后主要的原因在于新组建的上报集团是“大融合”——融合了两大集团的新旧融合项目，从降低协调成本的考虑出发，初期不得不沿用已有的业务单元，但传媒集团的成长应当建立在战略业务单元择优的基础上[63]，沿用不意味着不会进行改造，更多的策略对应于图1中B区的方案。上报集团成立后不久，旗下三大报恢复独立法人，并对各自官方网站进行改版，进而开始了创新组织结构的探索。2014年1月，与《解放日报》共用采编队伍的上海观察项目推出，延续机关报订阅的模式进行付费阅读的尝试。同年7月，作为《东方早报》的新媒体项目澎湃新闻紧随上线，探索内容开放平台中的专业新闻生产。2014年9月出场的界面新闻则起到了开拓新模式的作用，其策略对应于图1中C区的行动方案：界面新闻中，上报集团是最大股东，同时该项目也吸纳到了中国互联网投资基金、人民网、徐汇区国资委等国资背景机构加盟，多元化的资金支持大大扩张了项目拓展边界，并被评为“上海宣传国资的标杆性上市企业”[38]。上述新媒体项目中，除了上海观察与《解放日报》以新旧融合发展机制探索为主，澎湃新闻与界面新闻则更多体现为创业型新媒体项目，即图1中C区的“独立分拆”的“重量级团队”，相当于另起炉灶，轻装上阵，探索新的成长空间。与此相匹配，为保障对这些新媒体项目的创新团队拥有足够的创新动力，在制度设计之初考虑到了团队激励机制。虽然这些激励机制最终未能完整兑现，但“颠覆式创新”所要求的“新制度”“新规范”的基因却延续了下来。2017年年底，界面新闻换股并购了蓝鲸·财联社“整合后的‘界面·财联社’集‘媒体+资讯+数据+服务+交易’五位于一体，实现稳定覆盖人群达到亿级规模”[64]。换言之，界面新闻作为“独立的分拆组织”与“重量级团队”，形成了既有业务单元之外的新的财经新媒体集群。从广义上来看，上报集团早期的上海观察、澎湃新闻与界面新闻新媒体业务“三驾马车”的布局，都或多或少在鼓励作为“独立的”创业型新媒体项目发展成为“重量级团队”。我们在之前的研究中曾经将这三个项目归纳为“左(界面新闻)-中(澎湃新闻)-右(上海观察”“三箭齐发”的创业方案，从左到右，创新与创业的风险依次降低。界面新闻与澎湃新闻定位在国有企业的框架下引入新机制，而上海观察因为与上海市委机关报《解放日报》互为表里，则选择在事业框架下探索融合发展新空间。这样的制度设计，进而衍生出不同的业务流程的改造模式。例如，上海观察更强调与《解放日报》的融合，以《新民晚报》为标志的“新民系”则形成了新民网+《新民晚报》+《新民周刊》的融合产品系列。澎湃新闻最初与《东方早报》互动融合，最终《东方早报》休刊，全员并入澎湃新闻，以创业而不是融合的方式，独立拆分为重量级业务团队。界面新闻则直接以新媒体创业项目出现，形成与媒介融合截然不同的业务流程。
作为“独立拆分”的“重量级团队”主导的“颠覆式创新”一定是围绕商业模式变革而进行的，是关于目标市场、生产流程、生态链条等的全面创新[29]163。上报集团基于创新创业目的而进行的生产流程改造，最终带来的是商业模式上的“颠覆”。例如，澎湃新闻除了通过内容获得版权收入，并尝试“围绕内容产业的生态链条，在技术、素材、加工、审核、版权等领域进一步布局，从全媒体内容产品供应商拓展成为全链条内容生态服务商”[45]。在实际效果上，“澎湃新闻的技术团队已拥有一系列软著权及若干专利，并自主研发国内领先的融媒体解决方案‘澎π’系统，涵盖了从管理模式到技术平台的全方位一体化解决方案”[46]。相较于澎湃新闻，界面新闻从一开始就表现为纯粹的“重量级团队”。首先在团队建设上选择了“开放战略”，从《经济观察报》《第一财经周刊》等外部媒体招募人才，以团队激励作为激励的方式，这是完全颠覆中国传统媒体运营的组织形式。在经营模式上，界面新闻除了经营社区、生产内容来获得广告与用户订阅费，还尝试培育更具有互联网基因的盈利渠道，比如自媒体广告服务、金融资讯收费服务、精品电商、大公司招聘、投研服务等。这些超越媒体属性的业务经营，让界面新闻走上一条规模扩张的道路，以保证多元业务之间形成交叉补贴效应。随着上报集团建设“智媒矩阵”战略的问世，界面·财联社更是转型升级为一个智能驱动的信息服务商，已在上市公司公告、研究报告、互动易、调研纪录等四大领域完成非标数据的格式化处理，未来将建成中国第一家证券领域智能非标数据库，“专注资本市场服务的财联社目前产品总量已经超过30个，每年更新率超过20%，但是其后台只有一个：星矿数据库”[59]。界面·财联社在专业领域的影响力显著。2020年底，国内头部券商(市场占有率前20名)中已经有18家成为界面·财联社的客户，其中包括占有率前3名的头部券商；对中部券商覆盖率(中部30名)达到63%，尾部券商覆盖率(后20名)达到45%，基本完成覆盖1.5亿A股市场投资人的目标[38]。
上报集团的结构调整向拆分转变，让“重量级团队”有了更多行动自由。2018年从“融媒体”向“智媒体”升级的战略方向确定后，“20-50”智媒体矩阵更加突出了创业项目面向未来的规划布局。其中，解放日报-上观新闻、文汇报-文汇智媒体编发系统、新民晚报-新民云智、新闻晨报-周到上海、上海日报-“一网通办”英文版、澎湃新闻-PAI视频、界面·财联社-星矿金融数据平台等重点项目初步建成[46]，形成相对独立的“重量级团队”业务群，将“颠覆式创新”在集团内部全面展开。与此相伴，2019年上报集团新媒体创新服务收入同比增长37.81%。在2020年以来的疫情期间，广告营收受影响占比缩水，但版权服务、技术输出、审核管理收入基本无影响，资讯服务产品和职业教育培训构成企业平稳发展的调节器。上报集团将自身创新服务收入大致划分为五块：(1)版权内容服务。(2)全产业链内容生态服务(提供融媒建设一体化解决方案)。(3)财经资讯和数据服务收入。(4)信息流内容分发及交易服务。(5)创新企业服务收入。[57]2021年，集团新媒体创新服务收入预算目标较2020年完成数同比增长35.83%；其中，版权内容服务收入增长目标为15.89%∮，全产业链内容生态服务收入增长目标为44.79%，财经资讯与数据服务收入增长目标为30.54%，信息流内容分发及交易服务收入增长目标为20.82%，创新企业服务收入增长目标为42.37%[38]。以智媒体矩阵为主导的上报集团业务生产流程的重塑工作基本完成，接下来的考验就是如何生成持续的盈利能力，让集团目前所拥有的多元业务组合与服务组合进入竞合阶段，形成上报集团“颠覆式创新”的业务群。
除了上述的业务流程改造，裘新还提出了“非标到标，标到非标”的传媒产品业务流程整合框架，以回应算法时代智能传播的新要求，打通智媒体矩阵各个产品之间的流通壁垒。裘新认为，“上报智媒体”核心理念简而言之是八个字——“非标到标，标到非标”[38]。其中，前面的“非标”，指的是非标准化的数据和内容素材；后面的“非标”，指的是个性化的产品和服务。从流程上看，就是把纷繁复杂的数据和内容处理为标准的中间数据，在技术平台上实现关联，最后结合不同的目标用户画像，生成个性化的产品和服务向外输出。2021年，各媒体向上报集团技术委员会共计申报了53个智媒体技术项目，这些项目被认为“从不同角度具体诠释了标与非标’的理念”[38]。
五、讨论与结论
在进一步讨论之前，我们先看一个上报集团旗下《新民晚报》的专题策划案例。2021年4月8日至7月16日，上海市人民政府新闻办与新民晚报社联合推出《百年大党——老外讲故事》百集融媒体系列短视频节目，100集微纪录片(每集约3分钟)每天连续播出；同时，通过今日头条、抖音、快手、腾讯、百度、新浪、哔哩哔哩等平台搭建专题和话题；看看新闻、新民App、上观新闻、文汇App、东方网等主流媒体新媒体平台，新华社、人民日报、光明日报等中央媒体纷纷转发“解放特辑”还在青年人群聚集的哔哩哔哩“建党百年”专栏首页显著位置落地。7月1日起，该节目登陆中央电视台国际长城频道，覆盖北美洲、亚洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区，进一步拓宽了海外传播渠道。据不完全统计，截至2021年8月13日上午10时，在今日头条、抖音等境内平台总点击量11.38亿次，总点赞量184万次，提供总流量65.74亿次。其中，最受关注的为第4集对足球明星奥斯卡的采访《我希望为上海赢得更多冠军》，收获点击量1653.54万余次。节目在Twitter、Facebook、YouTube等境外平台累计点击量近9000万次④。
如果放到10年前，报业投身于短视频领域，并获得如此良好的传播效果，是令人难以想象的。这个案例再次验证了全媒体平台技术的当代价值坐标：打破各类传播形态、媒体行业、区域市场之间的既有壁垒，鼓励各类媒体放弃垄断，转而投身于一个以竞争与合作为主导的无边界市场，成为无边界组织。互联网技术演进的结果是移动化与融合成为潮流与趋势，寄希望于通过区域与行业大众传播资源的合并集中来提高获取垄断租的可能性，很显然是不现实的。从这一点来看，中央高层为打造适应现代传播体系的新型主流媒体而提出的“全媒体传播体系”建设方案，本质上是在政策层面鼓励中国传媒集团进入一个全国性的、甚至是全球性的开放信息传播网络，参与竞争与合作，进而为官方获得议程设置主导权提供新的可能性。
从上报集团成立8年来的实践来看，面向全新的无边界市场空间，中国传媒集团成长路径出现了明显的转向，表现出“颠覆式创新”的核心特征。从上报集团的组建起点来看，似乎是沿袭中国传媒集团传统成长路径的惯性，追求放大合并带来的垄断效应，但这只是表面的，或者说是形式上的。上报集团组建后，首先，通过恢复三大主报的独立法人资格，在集团内部拆分三大报业务，以形成更多元的竞争主体格局。其次，通过关停1/3的传统媒体单元，及时止损，并将资源优先转移到新媒体业务单元，形成界面·财联社、澎湃新闻、上海观察新媒体布局的“三驾马车”，主动转入无边界的新媒体市场空间参与竞争与合作，尤其是强调时政类硬新闻领域的独特优势地位的获取，以形成现代传播体系中新型主流媒体的议程设置主导权竞争的特定优势。再次，突出了新媒体业务单元作为“独立的”“重量级团队”的“颠覆式创新”特色，而没有过度强调把“新旧融合”机制作为唯一的方向去探寻。各业务群中，界面·财联社、澎湃新闻作为面向无边界市场的创业项目创新特征十分明显，即便是上海观察也采用了小团队创业的形式，建立起了以“80后”“90后”为主体的创新团队与集团创业激励基金之间良性互动的关系，在既有制度框架下，尽可能形成相对独立的新媒体创新激励机制。最后，由融媒体走向智媒体，跳出了“内容+技术”的传统媒介融合思路，面向未来，提前布局基于未来生活场景的全媒体服务体系，打造无边界组织，成为全媒体平台技术创新的引领者。
上报集团的成长路径创新经验对于推动当前中国媒介深度融合具有很重要的示范意义。其一，在无边界的市场中获得话语权，需要积极投身于新媒体世界的竞争与合作，这是无法通过行政级别的赋权来实现的。其二，合并的目的不是为了更高程度的垄断，而是为了更有效率地利用行政手段整合资源，规避同质化竞争，尽快转入新媒体市场。其三，“把钢用到刀刃上”，将传媒集团有限的资源集中布局于全媒体传播体系，而非强化传统媒体业务。其四，融媒体不是终点，而是向智媒体过渡的中间形态，最终实现的是产品/服务与目标用户之间的精细化、智能化联结。如果说融媒体只是探索局部进入无边界市场，而智媒体矩阵则是对集团资源面向无边界市场全面进入的驱动机制。
当然，上报集团的全媒体传播体系建设目前还存在一些有待突破的方面。在技术引领的智媒体时代，传媒业不仅要处理与技术之间的关系，接受技术带来的市场结构颠覆，更重要的是需要认识到组织与用户之间关系的颠覆，在关系重塑中寻觅发展空间。麦克卢汉对传播技术的诸多判断中，最为核心的一点就在于，他把用户即人作为媒介演化的中心点，也是起点。他认为，每一种延伸或加速都会引起总体环境出现新鲜的形貌和轮廓[65]。基于用户视角的媒介可供性研究为当代全媒体平台勾画了一幅用户视角下的“标准像”，即一个标准的全媒体平台应具备信息生产的可供性(production affordances)、社交可供性(social affordances)和移动可供性(mobile affordances)三个部分。在三种可供性上水平越高的媒体，往往就是越“新”的媒体，而更“新”的媒体也将具有更加开放、更具解放性(或去约束性)的力量[66]。可供性水平越高的媒体，对用户激活的程度就越高，能触发的基于媒介的行动方式就越丰富[67]。其实，从政策层面来看，全媒体传播体系所涵盖的“四全”对此也提出了类似的要求“全员媒体”强调了全媒体平台技术对开放性的追求，而“全程媒体”对应了“移动优先”的技术趋势，“全息媒体”“全效媒体”则是对社交媒体时代碎片化的社会关系网络做出的回应。如果以此来对照上报集团的全媒体传播体系的发育情况，我们会发现，在线社区构建与内容生产-传播体系的开放性层面，上报集团依然有较大的成长空间，而这恰恰是新媒体经济重要的用户关系实现机制。
克里斯坦森曾提出了三种可以破解创新者窘境的方法：在内部创建新组织结构、分离出独立组织以及并购新组织[29]167；同时，与无边界市场相对应，“无边界企业”能力边界的扩展主要有两种手段：一是虚拟运作。二是战略联盟[60]。参考上述两个评价标准，上报集团颠覆式创新的实践手段还可以进一步丰富。例如，上报集团更强调内部创建新组织(如技术委员会等)和分离出独立组织(如澎湃新闻与界面新闻)，但在并购新组织上除了界面新闻并购蓝鲸·财联社，其他并购活动相对较少。这是未来可以进一步拓展的空间。在能力边界扩展方面，上报集团以战略联盟形式为主，而在虚拟运作形式的能力扩张上还需有更高程度的提升。无边界企业是横向一体化的，就主业而言，不仅非核心业务外包出去，而且核心业务中的某些环节也外包出去，它们之间用市场关系连接，产权关系已经被市场关系所取代。就辅业而言，过去“企业办社会”，现在转向“社会办企业”[60]。尤其是区块链技术兴起之后，借助模块化经济运行，传媒集团转型为无边界组织也将更为便利。
在此，还需要讨论的是全媒体传播体系建设的动力机制问题。互联网的普及与资本的高度介入密切相关，并由此形成以“风险投资”为特色的“新经济”运行模式。新媒体经济运行属于高风险的创新活动，高风险意味着必须有高回报的激励才能启动该类型的活动。在这方面，商业性的新媒体平台业已形成一套相对成熟的创新激励机制。就目前的传媒集团创新激励机制发育的现实来看，只允许传媒类上市公司的增量股权激励，似乎偏向于福利而难以取得激励效果[68]。因此，可能还是需要探索以新媒体核心领导团队股权激励机制的落实。如果对这一问题再向上追溯，我们会发现，既有“事业单位、企业化管理”的传媒业管理制度是上述创新激励难以落实的根源所在。要想解决这一问题，唯有采取事业归事业、产业归产业的“分类管理”改革，或许才能取得突破性进展。上报集团成立后的新媒体“三驾马车”的创新方案，其实质是在集团内部探索分类改革的可能性，也是相关新媒体产品创新激励的有益尝试。“智媒体矩阵”对应的“20-50”方案则进一步细分了创新激励的类别，以更小的单位尝试“分类改革”。作为“独立分拆”的“重量级团队”，分类管理的空间如果能够得到进一步的拓展，对创新的激励效应也将会被进一步放大。在一个无边界的市场空间，当行政性垄断无法成为“事业单位、企业化管理”有效运行的保障机制时，唯有回到1978年“改革开放”起始的问题逻辑上，才能寻找到办好一个事业的传媒集团与办好一个企业的传媒集团的不同激励机制。这样的“分类管理”革新方案，无论是对于事业，还是对于产业而言，都是一种值得期待的探索。
致谢：上海报业集团党委书记、社长裘新对本文写作与修改给予建设性的意见和指导，谨致谢忱！
①“颠覆式创新”的英文原文为"Disruptive Innovation"，参见：Christensen Clayton,Overdorf Michael.Meeting the challenge of disruptive change[J].Harvard Business Review,2000(Mar-Apr):67-76.国内对这一概念的翻译众多，考虑到这一文章发表于《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上，本文取《哈佛商业评论》中文版的翻译，即“颠覆式创新”。本文中关于克里斯坦森教授(CLAYTON M.CHRISTENSEN)的中译名，本文也选取的是《哈佛商业评论》中文版的翻译以及中信出版社出版的《创新者的窘境》一书中的翻译。
②“无边界组织”(boundaryless organization)的概念最早是1989年由时任通用电气(GE)董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)率先提出。他认为，预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。(转引自：王松涛.无边界组织：企业组织结构变革的新模式[J].同济大学学报(社会科学版)，2008(4)：118-124.)
③这一概念由克里斯坦森引自《产品开发革命》一书[Wheel wright S C,Clark K B.Revolutionizing product development[M].Free Press，Maxwell Macmillan Canada,Maxwell Macmillan International,1992)]，作者史蒂芬·惠赖特和金·克拉克把原有组织中重组形成的新团队称为“重量级团队”，这一团队中的成员与原部门不再有关联。
④该案例相关数据来自新民晚报社《新民晚报外宣亮点总结》(内部文稿)2021年8月21日。
