摘要: 高离职率一直困扰着创业型企业的管理者。以往有关离职问题的研究多聚焦在离职时，个体、组织以及组织外因素的影响方面。创业型企业员工的离职与入职是并存的。以组织社会化程度为中介变量，探讨内部营销与创业型企业员工留任意愿的关系，具有理论的创新性和现实的紧迫性。本研究以比例分层抽样法进行抽样，回收有效问卷 744 份。研究结果发现: 内部营销中的培训发展、奖赏制度、内部沟通对留任意愿均有显著正向关系，其中培训发展有极显著正向影响; 内部营销对组织社会化程度有显著正向影响; 在内部营销对留任意愿的影响中，组织社会化程度有部分中介效果，另外，通过方差分析得出了部分人口统计学变量、个体特质因素和外部情景因素对主研究变量有一定影响。

关键词: 内部营销; 创业型企业; 留任意愿; 组织社会化

0问题提出

笔者调研发现，创业型企业招聘的新员工，一年以内离职的要占到总招聘人数的一半以上，有些甚至超过了三分之二。高离职率一直困扰着创业型企业的管理者。创业型企业通常成立时间较短，内部成员间未经充分磨合，而又面临较大的生存与竞争压力，容易产生矛盾与冲突，加之创业型企业风险较大、管理不规范等都导致其人员流动频繁。也有新就业者，如大学应届毕业生等，把这类企业当成了获得经验的跳板，在其中获得一定经验后，便另谋高就，因而其人员的流动性较大。当前，国家鼓励并扶持创业，使得中国的创业型企业数量位居世界前茅，“多而不强，多而不长”是众多创业型企业面临的尴尬境地。可以说，创业型企业员工离职与入职是并存的。

如何提升员工的留任意愿是摆在创业型企业管理者面前的紧迫问题。遗憾的是，理论界有针对性的实证研究成果并不多见，相应的解释和建议依据不足。近年来，内部营销的人力资源管理功能日益受到理论界和管理实践领域的关注。针对创业型企业员工离职与入职并存的这一特征，探究内部营销与员工组织社会化程度、留任意愿之间的关系机理，理论上有助于推进员工组织社会化和离职倾向的研究，实践上对改善创业型企业的入职管理进而从源头上有效降低离职率，具有重要的现实意义。

1文献回顾与理论假设

1.1相关概念的界定

1.1.1内部营销

内部营销(InternalMarketing)的概念来源于服务业，随后，学者们逐渐把“内部营销”运用于企业内部管理活动中。在内部营销理论内涵发展演化的过程中，学术界现在仍未有一个统一的定义和完全明确的边界，学者们对内部营销内涵的认识在每个阶段都不同。美国得克萨斯A＆M大学的教授Berry [1]认为内部营销是指將雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标。Gronroos [2]认为内部营销是把公司销售给被看作是“内部消费者”的雇员，雇员的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。他还指出内部营销的目标是“得到受激励的有顾客意识的员工”，受到激励的员工“必须具有主动销售意识”，“内部营销可以作为整合不同功能的工具，而对服务性组织的顾客联系非常关键”。Berry和Parasuraman [3]认为内部营销就是“通过令人满意的‘工作产品'以吸引、发展、激励和留住称职的员工”，是“把员工当作内部顾客的哲学、把工作变得符合人性需要的战略”Hales认为，内部营销是为了吸引、保持、激励“服务意识”和“顾客意识”，从而使得员工促进感知的服务价值和增加外部营销的有效性以增加竞争优势。Rafiq和Ahmed [4]指出，内部营销是一个有计划的努力，应用类似营销的方法来克服组织对变革、联盟、激励以及整合员工来有效执行功能性战略的抵制。Balantyne指出内部营销是部门间达成知识革新(knowledge renewal)目的的重要手段。

综上所述，虽然学者们给内部营销所作的定义在内涵和外延上都有区别，但在一点上大多数学者达成了共识:内部营销的最终目标是通过采用类似营销的方法和技术，激发和提高员工的顾客意识，实现内部顾客满意，最终有效地达到外部顾客满意和提高组织绩效。据此，内部营销的涵义为:组织应视员工为“内部顾客”，运用营销的概念，并通过训练、激励及评价等内部沟通方式，以管理组织内各种交换(互动)关系所涉及的活动，营造出有效率的内部经营环境，使组织内员工清楚了解组织使命与目标，增加员工满意度及忠诚度，并进一步培养员工具备顾客导向和服务意识，以提升组织绩效。

关于内部营销的研究，内容可以分成三个方面:内部营销的涵义、内部营销的应用情况及工具、内部营销效果的测量。从近三十年的文献看来，由于内部营销的对象是企业员工，所以大多数关于内部营销实践的文献主要是从员工角度考虑，包括员工培训教育、员工激励、员工职业发展、企业与员工的内部沟通协调和管理层对员工的支持等。学术界对内部营销实践的研究主要是为了将内部营销理论更有效的应用到企业实践中，为企业创造价值，因此在考虑内部营销实践的时候，不同的行业和企业应根据各自的特点有所侧重，也就是说，不同行业和企业应该有不同的内部营销实践。一般讨论内部营销多着重在管理者的支持、训练、内部沟通、人事管理与外部活动五个维度做探讨，针对创业型企业员工的内部营销的特点，本文定义了培训发展、奖励制度、内部沟通等三个维度。

1.1.2组织社会化

“社会化(socialization)”一词由社会学家Simmel首次使用，用来表示群体形成的过程。美国管理学家Schein［5］将“社会化”概念引入组织，提出了“组织社会化(organizational socialization)”的观点，以解释员工如何从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程，了解员工适应组织的机制，他认为组织社会化是指新进人员进入组织学习一些诀窍(learntheropes)的过程，这是组织社会化的早期含义。成功的组织社会化，对组织而言，能够确保员工遵从和分享组织的共同价值观与规范以保持对他们的控制;对员工而言，可以增强个人－工作匹配，提升工作绩效和组织承诺等。因此，组织社会化研究受到企业管理者和组织行为学家们的广泛重视，俨然成为管理与组织行为学中一项重要的研究课题。尽管许多学者提出了不同的组织社会化概念，但到目前为止，还没有一个为学术界所普遍接受的概念。

文献研究表明，研究者对组织社会化的定义主要有以下六种取向:

其一，角色转换与适应论。社会化是个人获得新角色的历程，这些角色包括一系列预设的规范、态度、自我形象、价值观、行为以及被团队接纳的方法。例如，Allen等人认为，组织社会化就是新进员工学习与适应新角色的过程。Crow等人认为，组织社会化包括探索新角色，放弃以前的角色，以及围绕新角色进行自我调适三个过程。Irene［6］认为，组织社会化是个体从外部人(outsider)成为内部人(insider)的角色转换过程。Filstad［7］认为，组织社会化是指新员工进入组织到成为该组织既定成员过程中涉及社会和文化方面的所有学习。

其二，认同论。社会化是成员认同角色规范的过程。例如，Louis［8］Ronit等［9］和VanVianen［10］认为，组织社会化是个体认同组织的规范、文化并内化(internalize)的持续过程。Louis指出，组织社会化是指员工理解组织角色的认知过程，在这个过程中，员工接受组织成员所必备的价值观、能力和期望的行为。

其三，符号互动论。组织社会化是人与人，人与组织相互影响和作用的过程。例如，Bauer等人［11］和Daniel［12］认为，组织社会化是个人价值观与组织价值观相互影响并最终融合的过程。

其四，交易论。社会化是员工与组织的利益彼此互换的过程和结果。

其五，冲突论。这种观点以符号互动论为依据，认为个体在组织中会遇到各种各样的人际冲突，个体对这些冲突进行妥协、折衷与调适的过程就是组织社会化。

其六，学习论。这种观点认为组织社会化就是新进员工学习与内化的过程［13~15］。Fisher认为，组织社会化是一种学习和调适过程，是指员工进入组织后获取有关组织信息，期待其行为能够符合组织的要求。

从中可以看出，组织社会化的定义已经从最初的“学习组织中的工作诀窍(learningtheropes)"，发展到“个人从组织的外部人(outsider)成为欣赏组织价值观、其行为能被组织所接受的组织内部人(insider)”的过程。也从最初以企业组织中的成员转变、适应过程为研究焦点，发展到把组织社会化视为是连续的(continuous)和终身的(life-long)，贯穿员工整个职业生涯的过程，只要员工的工作环境、工作要求和职位发生变化，组织社会化的需求便会随之产生。因此，组织社会化的研究对象除了新进员工以外，还包括那些在组织、部门和职位之间流动的员工。从这个意义上讲，考虑到创业型企业的特点，探究员工组织社会化程度及影响因素在管理实践上意义尤为重大。

据此，组织社会化即把社会化的观点运用到组织中，其研究重点是，在一个组织中，新进员工为了适应特定的组织角色所需要学习的内容和经历的过程，以解释员工如何从“组织外部人(outsider)”发展为“组织内部人(insider)，其为企业培训新员工、传承组织文化和价值观提供了一个新的视角，对现代企业管理具有重要的实践意义。

1.1.3留任意愿

离职倾向(turnoverintention)是个体希望离开他(她)目前所在的组织或者所从事工作的行为意向或态度［16］。简而言之，离职倾向是指在产生离职行为前的心理状态，欲探讨员工的离职行为，在实际调查研究上有诸多困难，为克服诸类困难，许多学者皆提出离职倾向是离职行为非常好的预测指标。

现有研究也表明，员工的组织承诺和离职倾向是影响员工流动的两个重要因素［17］，特别是离职倾向表明了员工对各种工作选择的感觉和评价，往往与流动行为相联系，比其他的情感或感情因素如工作满意度更能解释员工流动。以往的研究已经证明离职倾向是影响员工流动最强和最直接的前因变量［17，18］，是预测离职行为最有效的指标。Mobley等人通过实证研究指出离职倾向是与员工离职相关的诸多因素的一个概括化变量，与员工实际的离职行为显著相关．

当前员工离职研究的主要议题是检验各种潜在的前因变量对离职倾向的解释能力。其中，Price与他的同事们的研究是这方面的一个代表。Price离职模型［19］的解释变量主要包括反映员工所处工作场所特征的“环境变量”、反映员工工作场所内部特征的“结构化变量”和员工的个体特征变量。当前对于组织员工离职问题研究的发展方向是为员工离职倾向寻找新的解释变量，特别是探索各种解释因素对员工离职倾向的交互影响。本文以创业型企业员工为研究对象，从其组织进入过程的视角，考察“组织社会化程度”、“内部营销状况”等前因变量对新员工离职倾向的影响。要特别说明的是，本文参考的离职倾向问卷，部分题项为反向，为研究方便，经修改后将其定义为“留任意愿”。

1.2研究假设

1.2.1内部营销与留任意愿

无论是在学术理论界还是在管理实践中，内部营销在员工培训与关系管理方面，都是非常重要的议题，内部营销理论出现的初衷是将企业中的人作为其研究对象。Hales认为内部营销是人力资源管理的一种方法，内部营销的目标是吸引、保留和激励员工，员工的服务理念和顾客意识作为获得竞争优势的方式之一有助于可感知服务质量和外部营销的有效性。他认为内部营销的概念不明确，根据他的分析，内部营销可被理解为多种意义:第一，内部营销是一种隐喻，组织工作和员工雇佣是被市场化的“产品”，管理者需要像营销人员那样去对待员工，但在雇佣关系中，员工既是卖者也是消费者。第二，内部营销是一种哲学:管理人员应坚信人力资源管理需要像营销管理那样的活动，使组织目标与员工需求和兴趣相契合。第三，内部营销是一套技术，人力资源采用市场研究、市场细分、沟通促进和广告为了更好地说服和激励员工。笔者认为，内部营销与人力资源的联系是，它有助于人力资源管理借助于营销理念、技术和方法来有效管理员工，并最终实现顾客满意。由此而论，在企业内部，内部营销可运用到企业管理活动中的诸多方面，管理者运用内部营销的思想、方法和技术可实现管理活动的高绩效。综上所述提出以下假设:

H1:内部营销(培训发展、奖励制度、内部沟通)对留任意愿有正向显著影响。

1.2.2内部营销与组织社会化程度

组织社会化，是指员工从组织外部人员转变成具有参与性及效益性的内部人员的学习过程。最初组织社会化定义都着重在学习诀窍的过程，但经过不断的演进，形成一个较为详细的定义:使人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为及社会知识的过程;因此，组织社会化经常被视为工作者调适一个新工作或组织新角色的主要过程。

组织社会化对于新人在适应组织的过程中扮演了很重要的角色，早期学者对组织化的研究多集中在战术的讨论，对于社会化的内容，由Feldman、Fisher及Schein开始进行概念式的探讨，直到1993和1994年，才出现实证方面的研究。

Taormina整合此前学者对社会化内容的探讨，通过因素分析，提出组织社会化内容的四个维度如下:

(1)工作培训:是指新员工为了胜任某种工作或任务，向其他组织成员学习特定的知识、技能的过程;

(2)未来期望:是新员工对组织发展前景以及个人未来工作分配、薪酬、福利和晋升的预期程度;

(3)同事支持:是指新员工与其他组织成员发展良好的互动以及被同事接受的过程;

(4)了解组织:指员工逐步了解自己在组织中所扮演的角色、组织的目标以及组织如何运作的过程。

根据社会化研究架构中常使用的不确定缩减理论(uncertainty reduction theory)，员工在进入组织过程中感到高度不确定，当不确定性降低后，员工就更能适应他们的工作任务、更满意他们的工作、更愿意留在组织中。对内部营销的研究中也指出，内部营销可以帮助员工降低对环境的不确定性，帮助他们在工作上学习更快速;内部营销中的培训发展、奖励制度、内部沟通从工作内容、组织规则以及文化与人际关系方面降低员工工作以及心理上的不确定，皆有助于其组织社会化，但对于内部营销的不同维度对组织社会化程度的影响尚未进行深入分析，为求较深入的了解，本研究提出以下假设:

H2:内部营销(培训发展、奖励制度、内部沟通)对组织社会化程度有正向显著影响。

1.2.3组织社会化程度与留任意愿

直接研究组织社会化程度与留任意愿之间关系的实证研究并不多，Chao等人研究指出，社会化程度中目标和价值观对于工作调适有显著影响，Morrison认为成功社会化的结果将使员工留在组织时间延长，而Saks＆Ashforth建构的社会化多层次过程模式中，提出较多组织社会化内容的学习会产生较低的离职率。本研究为探讨组织社会化程度各维度对留任意愿的影响，提出以下假设:

H3:组织社会化程度(单位培训、未来期待、同事支持及了解组织)对留任意愿有正向显著影响。

1.2.4内部营销、组织社会化程度与留任意愿相关研究

在探讨组织社会化程度与留任意愿的相关性方面，Saks＆Ashforth提出组织社会化内容学习会产生较低的离职率;从以往研究中如上推论内部营销对组织社会化以及留任意愿有正向影响。但内部营销、组织社会化程度与留任意愿三者间的关系却较少深入研究。在Saks＆Ashforth的多层次过程模式中，组织社会化程度为重要的中介变量，本研究根据不确定缩减理论与社会学习理论，提出以下假设:

H4:组织社会化程度(单位培训、未来期待、同事支持、了解组织)对内部营销与留任意愿间关系有显著中介效果。

1 研究方法

2.1研究架构

经过文献研究与假设推导，本研究旨在以创业型企业员工为对象，探讨内部营销、组织社会化程度及员工留任意愿三者间的关系机理。具体来说，本研究以内部营销为自变量，留任意愿为因变量，组织社会化程度为中介变量，并进一步探讨组织社会化程度的中介效应。其中内部营销分成奖励制度、内部沟通、培训发展三个维度，组织社会化程度分成单位培训、了解组织、同事支持、未来期待四个维度，员工留任意愿为单维度进行分析。研究架构如图1所示。

2.2研究对象与抽样设计

本文选择创业型企业员工作为受试样本，为提高调查的准确性，调查样本的选取采用按部门的分层随机抽样方法，在北京、山东、河南、浙江、广东及四川选取69家企业进行问卷调查，涉及的行业有制造、服务、出版、证券、高新技术等，抽样对象为企业内的各类员工。

从性别、年龄、教育程度、月收入、任期(在本企业工作时间)等方面反映员工的人口统计特征，年龄为实际年龄，其余四个特征划分为不同的区间。在有效样本中，女性为319人，占样本的42.9%；平均年龄在26-31岁之间,1岁以下员工500人，占样本的67.2%;高中或中专以上学历的616人，占样本的82.8%，其中大学或大专以上学历的332人，占样本的44.6%;月工资在1500元以上的499人，占样本的67.1%，其中月工资在3000元以上的132人，占样本的17.7%;在本企业工作5年以内的519人，占样本的69.8%。可以看出创业型企业员工具有一般学历、较低年龄、普通收入、工作年限较短的典型特征，符合创业型企业的基本情况，表明样本来源具有较高的表面效度。

2.3研究工具与测量

本文的调查问卷由5个部分组成，即指导语、人口统计学变量、内部营销、组织社会化程度、员工留任意愿。本研究主要研究变量内部营销、组织社会化程度以及留任意愿量表，均参考国外已有成熟问卷。考虑到被试样本的文化程度各异，尽可能用通俗易懂语言来表述题项，在转译中文后，经由三位管理学博士和一位博士生导师确认量表。请四位学者专家就各问题进行专家效度的审核，并根据提出的建议作为修改参考。编译后的正式问卷采用结构式封闭型问卷，Likert五点量表设计(1非常不同意，5非常同意)进行评价。量表形成后，为了确保问卷的信度与效度，对调查问卷进行了预测试与正式测试两个步骤。预测试阶段在北京、山东等地随机抽取了180名创业型企业员工进行问卷试测，共发放问卷180份，回收问卷152份，其中有效问卷138份。为了使正式问卷具有较好的信度和结构效度，分别对预测试数据进行了探索性因素分析和信效度分析。分析结果表明，内部营销的三因素模型、员工组织社会化程度四因素模型、员工留任意愿对数据有较好的拟合度，构想效度较理想。根据统计结果，修改问卷，最终形成正式调研问卷。所有调查主要由企业的人力资源部或高层管理人员召集，在相对集中的时间内完成。开始调查之前，告诉被试调查结果会完全保密，调查结果仅用于科学研究。问卷正式发放960份，回收问卷912份，回收率95%，有效问卷744份，有效率78%。各研究变量的内容具体介绍如下:

2.3.1内部营销

本研究内部营销量表，参考Ahmed等人[20，21］的论点，包含员工对公司奖赏制度、内部沟通、训练与发展的评价，三个维度，量表内容分成三部分，包含奖励制度3题，内部沟通3题以及培训发展4题，采用Likert五点尺度，以衡量内部营销状况。本研究依据此量表并经专家修订，再进行主成分分析法，获得内部营销情况模型。

因子分析结果表明，共提取3个因子，总方差解释率达到78.96%，各因子分别命名为:(1)奖励制度、(2)内部沟通、(3)培训发展。各条目的内容能较好地符合所属因子的含义，而且结构稳定。因此，内部营销问卷具有比较好的结构效度。

2.3.2组织社会化

本研究采用的组织社会化程度量表，译自Taormina[22］所发展出来的量表，以衡量员工的组织社会化程度。Taormina[23］以中国内地、中国香港和新加坡三地员工为被试，通过实证研究认为组织社会化内容包括4个方面:接受培训程度(training)、组织理解程度(understanding)、同事支持(coworkersupport)以及未来期望(futureprospect)。相应地，量表内容分成四部分，包含单位培训4题，了解组织4题，同事支持3题以及未来期待3题，采用Likert五点尺度。与Chao等人的研究相比，Taormina的研究结果更具有一般性(generalization)和整体性(global)性，比较适用于大多数类型的组织。 [24]

本研究依据此量表经专家修订用语，再进行探索性因子分析，最大正交旋转并提取特征根大于1的因素来获得组织社会化程度结构模型。因子分析结果表明，共提取4个因子，总方差解释率达到74.00%，各因子分别命名为:(1)单位培训、(2)未来期待、(3)同事支持、(4)了解组织。各条目的内容能较好地符合所属因子的含义，而且结构稳定。因此，组织社会化程度问卷具有比较好的结构效度。

2.3.3留任意愿

本研究选用Cropanzano等人(1997、1999)[25，26]编制的离职意向量表，该量表由单因子构成，由三个比较受到公认的题项构成，采用Likert五点尺度。本研究依据此量表并经专家修订符合创业型企业的用语，再进行探索性因子分析，分析结果表明，留任意愿量表的三个项目共同测量一个因子，解释的方差为73.53%，因子命名为留任意愿，条目的内容能较好地符合所属因子的含义，而且结构稳定，留任意愿问卷具有比较好的结构效度。

2.3.4信度分析

信度检验是为了考察问卷调查结果的可靠性。信度系数在0.70以上即达到测量学要求。本研究使用两种方法来检验问卷的信度:一是同质性信度，二是分半信度。这两种信度检验结果列于表1。

以上信度和效度分析结果表明，该问卷的信度和效度值均符合测量学的要求。因此，本研究所采用的三个问卷是有效的测量工具，其测试结果是可信的，测量结果可以用于我国企业员工相关问题的调查和研究。在后面的结果分析中，可以采用被试在因子所对应的几个题项上的平均分作为其在该因子上的分数，例如:可以采用被试在留任意愿量表中“我从来就没有考虑要辞去目前的这个单位”等三个题项上的平均分作为其留任意愿的分数。分数越高，表示其留任意愿越强烈。

2.3.5控制变量

根据文献分析，以往研究者曾将年龄、工作经验、任期、性别、学历、种族等作为控制变量纳入到他们的研究中。据此，根据以往的研究经验、中国的实际情况以及本次研究目的，尤其是在前期研究中获得的信息，为了让研究结果比较稳定，避免一些个人背景变量影响主要变量而导致推理上的偏差，本研究要控制的变量包括被试的性别、年龄、文化程度、任期及月收入等人口统计学或个人背景变量。

2.4分析方法

使用SPSS16.0软件对研究数据进行如下处理:(1)检验“内部营销”、“组织社会化”及“留任意愿”问卷的信效度，计算各变量间相关系数;(2)通过层级回归分析(Hierarchical Regression Analysis)，验证内部营销对员工留任意愿的影响、组织社会化程度对员工留任意愿的影响、留任意愿对组织社会化程度的影响及其中组织社会化程度的中介效应。

2 结果分析

3.1描述性统计及相关分析

本研究有效样本共计744份，男性占57.1%，女性占42.9%。年龄以22-26岁占最多，共268人(36%),21岁及以下有86人(11.6%),27-31岁有146人(19.6%)，普遍年龄较轻。学历以大专毕业最多，共213人(28.6%)，中等专科及以上学历共616人(82.8%),其中大学或大专以上学历的332人,占样本的44.6%。各研究变量的平均数、标准差以及变量间相关系数,如表5所示,在创业型企业员工的内部营销状况中,奖励制度得分较低(平均数3.13);在组织社会化程度维度中,以同事支持与了解组织得分较高,前者平均4分以上,后者接近4分,表明创业型企业员工在融入组织的学习过程中,对于组织层面的认知以及人际关系方面的适应较快。而单位培训(平均数为3.37)与未来期待(平均数为3.14)的平均数较低,表明创业型企业员工培训效果及预期水平还有待提升。

相关分析中,内部营销三维度间相关系数介于0.68-0.73,可见内部营销维度间均具有显著正相关,组织社会化程度的四个维度间相关系数介于0.29-0.61间,各维度间具有显著性的中度相关;各维度对留任意愿的相关系数介于0.28-0.45间,均具有显著的正相关。

3.2回归分析

3.2.1内部营销对组织社会化程度的多元回归分析

由表3可见内部营销对于组织社会化程度的四个维度皆有正向显著影响。首先模型1表明,内部营销中的培训发展、内部沟通对单位培训有显著影响,表示内部营销中的培训发展功能越强、内部沟通越顺畅，则员工培训的效果越好。由模型2显示，内部营销的三个维度对未来期待均有极显著影响，表示内部营销状况越理想，则员工的预期水平越理想。在模型3中，内部营销的三个维度对未来期待均有显著影响，表示内部营销水平显著影响员工获得的同事支持程度。模型4中，内部营销的三个维度对未来期待均有较显著影响，表示内部营销功能发挥得越好，越有利于员工对组织的认知。

归纳结果显示，内部营销结构中培训发展与内部沟通，对组织社会化程度在单位培训、未来期待、同事支持以及了解组织全部四个维度都有显著的正向影响,可见创业型企业运用内部营销对于员工尤其是新员工适应并融入组织产生极大的推动作用;而内部营销中的奖励制度对未来期待、同事支持以及了解组织三个维度有显著影响,内部营销有促进认知制度规范、文化维持与传播的功能,相当于帮助员工了解组织规范及文化。

3.2.2组织社会化程度对留任意愿的多元回归分析

由表4的模型6得知,组织社会化中的四个维度对留任意愿有正向显著影响,其中未来期待的影响极显著,表示组织培训效果越好、未来预期水平越积极合理、同事支持程度越高、员工对组织越了解,则其留任的意愿越强烈,相反,则留任意愿越低。因此要加强创业型企业员工的稳定性,提高其留任意愿,应在单位培训、未来期待、同事支持以及了解组织维度予以强化。

3.2.3内部营销对留任意愿的多元回归分析

表4的模型7显示,内部营销中的三个维度均对留任意愿禅僧显著的正向影响,其中的培训发展影响极显著,相对更大程度上影响员工的留任意愿。

3.2.4组织社会化程度的中介效果

本研究以层级回归分析来检验组织社会化程度在内部营销与留任意愿关系上的中介效果,结果如表4所示,根据Baron与Kenny建议,以回归模式检验中介效果(mediatedeffect)时,中介效果成立需有几项条件,包括：

(1)自变量与中介变量分别均与因变量间存在显著关系。由模型6与模型7的检验显示,组织社会化程度与内部营销分别与留任意愿存在显著正向关系。

(2)自变量与中介变量间存在显著关系。表2显示内部营销与组织社会化程度各维度皆有显著关系。

(3)置入中介变量后会降低自变量对因变量的关系;自变量与因变量的关系会因为中介变量的存在而减弱,则为部分中介效果,若变得不显著时,则为完全中介效果。由表4模型9,在未加入组织社会化程度(中介变量)时,内部营销中的奖励制度与内部沟通对留任意愿有显著影响,模型10当纳入组织社会化程度(中介变量)后,奖励制度与内部沟通的显著性消失,而培训发展的显著性下降,可见组织社会化程度在内部营销与留任意愿间产生部分中介效应。

3.3路径分析本研究以路径分析探讨内部营销对留任意愿的影响效果分析,路径系数为回归分析求得的标准化回归系数。

由图2可知内部营销对留任意愿具有直接正向影响效果,路径系数为0.462(p<0.001),除了直接效果外,还有通过组织社会化程度所中介的间接效果,间接效果由两个直接效果（内部营销T组织社会化程度，组织社会化程度T留任意愿）所组成,其强度由两直接效果的标准化回归系数相乘而得0.740x0.496=0.367,而内部营销对留任意愿的整体效果为直接效果加上间接效果，整体效果达0.829（见表5），显示内部营销对留任意愿正向影响效果显著。更显示若能提高内部营销水平,将能有效增强员工的留任意愿。

4结论与讨论

4.1研究结论

4.1.1调查样本

企业中奖励制度、单位培训等方面有待改进数据调查得知,在创业型企业员工的内部营销状况中,

奖励制度得分较低,在组织社会化程度中,单位培训与未来期待的平均数较低,这三项都对创业型企业员工的留任意愿具有显著的正向影响,也就是说,若能加强这三个方面的工作,则能有效降低创业型企业员工的离职倾向。因此,实施内部营销的过程中,应再加强对奖励制度的宣传,在引导和管理员工时,适度增加奖励手段的应用;注重培训的实际效果;“未来期待”的得分偏低,也就意味着员工的职业生涯管理应该成为创业型企业人力资源管理题中应有之意,企业关心员工,员工势必会关心企业。

4.1.2内部营销对组织社会化程度有重要影响

研究显示,在内部营销的三个维度中,培训发展与内部沟通影响了组织社会化程度的全部四个维度,比起奖励制度维度来说,前两个维度对员工适应工作并融入组织的程度影响更大;同样,从其对留任意愿的影响来看,培训发展影响程度极显著,内部沟通的显著性降低,而奖励制度变得显著。因此,在内部营销的三个维度中,培训发展与内部沟通最能帮助新员工达到组织社会化的效果,而欲提升员工的留任意愿,奖励制度维度也不容忽略。

4.1.3组织社会化程度对内部营销与留任意愿间的关系具有部分中介效果

本研究发现组织社会化程度在内部营销与留任意愿间具有部分中介效果,也显示组织社会化对新人稳定性有显著影响,基于创业型企业员工离职与入职并存的特征,组织社会化应引起相关管理者的重视。

4.1.4人口特征以及部分个人因素层面的影响

为研究主效应,本研究控制了部分人口统计学变量,这些人口统计学变量可能对研究的各主变量产生影响。另外,根据调研访谈以及以往研究结论,本次研究还探讨了部分个人特质因素以及外部情景因素可能产生的影响。以下是方差分析的结果归纳表。

研究中发现年龄在21岁及以下的员工留任意愿较低,由于此年龄阶段的员工正处于职业探索期,更有可能主动离职,对于这部分员工在管理过程中应试个体具体情况,加强职业指导,提供咨询意见,适时适度引导其职业目标取向向组织目标靠近;对于与企业组织变革相关的三个因素（“组织变革频率”、“单位领导更换频率”以及“部门领导更换频率”）的分析表明,组织变革会显著影响员工的组织社会化程度以及内部营销情况,具体来看变革情况维持在一般以下水平较为理想,认为组织变革“不太频繁”的员工有更高的组织社会化程度以及更高的留任意愿;个人学习愿望越强烈,相应的各因子得分情况就越理想;员工每周学习时间对研究的三个主变量都有显著影响,从分析结果来看,每周学习3小时以上是较好的状态,而每周若能学习7-8小时则能带来相对更理想的结果;从单位规模来看,不同规模企业在内部营销方面,奖励制度与内部沟通两个因子上,以及组织社会化程度方面,除同事支持以外的三个因子上的情况,都有显著差异,尤其是在内部沟通与未来期待两个因子上,随着组织规模的扩张,应着重关注。以上分析可以看出在影响组织社会化程度与留任意愿的因素中,人口统计学变量以及个人心理特质因素可能产生一定的影响,根据以往的研究经验,这类因素很可能在主效应中起调节作用,会在以后的研究中进一步探讨。

4.2管理建议

创业型企业的管理有别于成熟企业,需要管理人员投入更多的智慧和耐心,也需要管理人员认识到管理的重要性,特别是对员工的管理而不能仅仅将眼光停留在产品制造和销售环节上。主要建议如下:

第一,建立“师傅带徒弟”的机制,形成学习型组织。分析创业型企业的特征不难看出,“未来期待”与“培训发展”两个方面较薄弱的原因很可能正是因为创业型企业多面临“高风险”、“资源约束”等问题。组建互补型核心团队,建立“师傅带徒弟”的机制可以有效促进团队内成员的交流与学习,克服资源不足的障碍,充分利用“干中学”所带来的“传、帮、带”效果。创业型企业应激发员工的学习意愿,在内部培育良好的学习与竞争氛围,鼓励员工通过不断学习来实现自我价值的提升。

第二,将存在于创业者个人头脑中的企业目标传递给员工。在组建学习型团队的基础上,要进一步推行目标管理,将存在于创业者个人头脑中的企业目标变为企业目标,并运用内部沟通、制度规范、文化建设等手段,将其分解、内化为每个员工的个人目标。与此同时,组织目标也需要充分考虑每个员工的个体目标,将个体目标整合成为更容易被员工接受和认同的共同目标。

第三,依据企业的经济实力,建立可行的、有效的激励机制。研究显示内部营销中的奖励制度因子对于创业型企业员工的组织社会化程度以及留任意愿产生正面显著影响,然而我们又发现各主研究变量在不同收入水平上的员工之间差异并不显著,这说明相比工资来说,创业型企业员工更关注的还有其它形式的奖励。创业型企业开始阶段往往不能给予有吸引力的薪酬标准,这也是内部营销层面的奖励制度因子薄弱的原因。可以适当采用一些非货币性的激励手段,如明确的职位保障、温馨的工作环境、可信的职业发展等,构建出轻松活跃、互相尊重和充分沟通的工作氛围,以此来提高员工的忠诚度。同时,适当利用内在报酬体系,给予员工更多的主权、责任以及挑战等,同样能激发员工的工作热情,弥补直接货币薪酬不足带来的人员不稳定和流失问题。当然,企业成长过程中的收益分享机制是必不可少的。该机制也是补偿创业前期薪酬不足的重要手段,通常运用年终奖励和期权等形式来实现,让那些有才华的员工认识到企业将满足他们对报酬的期望。

参 考 文 献

［1 ］ Berry，L． L． ． The employee as customer［J］． Journal of RetailMarketing，1981 ，3 ( 3 ) : 25 ～ 28 ．

［2 ］ Gronroos，C． ． Internal marketing-theory and practices［M］． InAmerican Marketing Association Service Marketing ConferenceProceedings，1981 ．

［3 ］ Berry，L． L． ，Parasuraman，A． ． Marketing services: Competingthrough quality［M］． New York: The Free Press，1991 ．

［4 ］ Ahmed，P． K． ，Rafiq，M． ． The Role of Internal Marketing in theImplementation of Marketing Strategies． Journal of MarketingPractice: Applied Marketing Science［J］． 1995 ，1 ( 4 ) : 334 ～359 ．

［5 ］ Schein E H． Organizational socialization and the profession ofmanagement Industrial Management Review［J］． 1968 ，9 : 1 ～ 16 ．

［6 ］ Irene Hau-Siu Chow，Organizational socialization and careersuccess of Asian managers ［J］． Int． J． of Human ResourceManagement 13 : 4 June 2002 ，720 ～ 737 ．

［7 ］ Fisher C D． Organizational socialization: an integrative review． In:Rowland KM，Ferris G R ( Eds) ［M］． Research in Personneland Human Resources Management． Greenwich，CT: JA I Press，1986. 101 ～ 145 ．

［8 ］ Louis M R． Surprise and sense making: what newcomersexperience in entering unfamiliar organizational settings．Administrative Science Quarterly［J］． 1980 ，25 : 226 ～ 251 ．

［9 ］ Ronit B，Somech A，Motives to study and socialization tacticsamong university students ［J ］． The Journal of Social Psychology，2000 ，142 ( 2 ) : 233 ～ 248 ．

［10］ Van Vianen A E M． Person organization fit : t he match betweennewcomers' and recruiter s' preferences for organizational cultures［J ］． Personnel Psychology，2000，53 ( 1) : 113 ～ 1491．

［11］ Bauer T N，Morrison E W，Callister R R． Organizationalsocialization: a review and directions for future research． In FerrisG． R ed． Research in Personnel and Human ResourcesManagement，Greenwich，CT: JAI Press［M］． 1998. 149 ～ 214 ．

［12］ Daniel M C． Socialization tactics and organization fit ［J ］．Personnel Psychology，2001 ，54 : 1 ～ 231 ．

［13］ Ostroff C，Kozlowski S W J． Organizational socialization as alearning process: the role of information acquisition． PersonnelPsychology，1992 ，45 : 849 ～ 874 ．

［14］ Chao G T，Oleary A M，Howard SW，et al． Organizationalsocialization: its content and consequences． Journal of AppliedPsychology［J］． 1994 ，79 : 730 ～ 743 ．

［15］ Filstad C． How newcomer use role models in organizationalsocialization． Journal of Workp lace Learning［J］． 2004 ，16 ( 7 ) :396 ～ 409 ．

［16］ Mobley W H，Griffeth RW，Hand H H，et al． Review and conceptual analysis of the emp loyee turnover p rocess［J］． PsychologicalB ulletin，1979 ，36 ( 6 ) : 493 ～ 522 ．

［17］ Griffeth R W，Hom PW，Gaertner S． A meta2analysis ofantecedents and correlates of emp loyee turnover: Up2 date，moderator tests，and research imp lications for the nextmillennium［J］． Journal of Managem ent，2000，26( 3) : 463 ～ 488．

［18］ Arthur M B，De Fillipp i R． On being a knowledge worker ［J］． Organizational Dynam ics，2008 ，37 ( 4 ) : 365 ～ 377 ．

［19］ Price J L，Mueller CW． A causalmodel of turnover for nurses ［J］．Academy of Managem ent Journal，1981 ，24 ( 3 ) : 543 ～ 565 ．

［20］ Ahmed，P． K． ，＆ Rafig，M． ( 2003) ． Internal marketing issues andchallenges． European Journal of Marketing［J］． 37 ( 9 ) ，1177 ～1186 ．

［21］ Ahmed，P． K． ，Rafig，M． ＆ Saad，N． M． ( 2003 ) ． Internalmarketing and the mediating role of organizational competencies．European Journal of Marketing［J］． 37 ( 9 ) ，1221 ～ 1242 ．

［22］ Taormina R J． The Organizational Socialization Inventory．International Journal of Selection and Assessment［J］． 1994 ，2 :133 ～ 145 ．

［23］ Taormina R J． Convergent validation of two measures oforganizational socialization． The International Journal of HumanResource Management［J］． 2004 ，15 : 76 ～ 94 ．

［24］ 王明辉，凌文辁． 员工组织社会化研究的概况［J］． 软科学心理科学进展，2006，14( 5) : 722 ～ 728．

［25］ Cropanzano，R． ，Howes，J． C． ，Grandey，A． A． ，＆ Toth，P． ． Therelationship of organizational politics and support to workbehaviors，attitudes，and stress ［J］． Journal of OrganizationalBehavior，1997 ，18 : 159 ～ 180 ．

［26］ Grandey A A，Cropanzano R． The conser-vation of resourcesmodelapplied to work-fam ily conflict and strain［J］． Journal of Vo-cational Behavior. 1999 ，54 : 350 ～ 370 ．

［27］ Lumpkin，G． T． ，＆ Dess，G． G． Clarifying the entrepreneurialorientation construct and linking it to performance［J］． Academyof Management Review，1996 ，( 21 ) ．