【内容提要】 广电改革在全国行业领域中稍显滞后，当深化改革再次成为时代热词的时候，即使广电传媒领域远没有发生实质性的变动，但作为改革鼓与呼者，还是愿意以发展的眼光看待2014年广电改革基因再造。在深化文化体制改革的背景下，一线广电集团通过资源整合、业界生态再造、拓宽融资平台、实现整体上市的动作，对限定在传统之外的产业领域谋篇布局，对集团内部纷乱无序的组织流程剪枝清理，进行扁平化机制架构的革新。凡此种种，都是广电集团向全媒体生态、全产业链的综合文化传媒集团转型过程中的一次次试水，或成功或失败，都成为广电集团勇于革故鼎新、跳脱体制性枷锁、不断探索的标志。本文力求从横向集团案例的分析和纵向时间发展进度的论述中，直面广电集团发展的共性问题，厘清新一轮广电改革要素中可持续坚持的目标、可暂时不为的休整以及可重拳出击的有所作为。
【关 键 词】广电/改革/产业/全媒体战略/基因再造
“深化改革”是时代主旋律，也一直是中国广电及文化传媒行业人士萦绕耳边的关键词。伴随着行业内广电集团改革的纵深推进和利益关系的重新洗牌，传媒改革已步入深水区，广电集团的阵营化阶梯趋势和差距也愈加明显，寻求新一轮的蜕变成为传媒集团破解沉疴的关键。广电传媒的改革实为当下现实问题所倒逼——以传统广告收入为主业的广电盈利模式在2013年发生了巨大的市场份额转移，矩阵式的组织流程架构阻碍节目内容审批和研发的创新力度，资深人才频繁跳槽导致节目团队衔接断层，一味追求全媒体集团战略却忽略资金、技术、管理、运营多种要素的背后支撑。2013年，全国广电广告收入虽然达到创纪录的1302亿元，但同比增幅仅为2.52％，而在2012年这一指标还保持在13.12％。面对互联网媒体等后起之秀，广电转型的步伐不得不加快。笔者对于新一波广电改革的预估，借用2014年伊始，黎瑞刚重回上海文广之际，在公司全员大会上的告诫——“广电传媒改革不可谓不痛苦”。的确，改革到了必须正视问题并破解问题的时候了。
这一轮改革，积极响应党的十八届三中全会做出的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，进一步解放思想、完善文化管理体制、建立健全现代文化市场体系。在政府职能部门对于广电体制改革不得不为之的觉醒认识上，全国领军的广电传媒集团都在进行着新一轮的广电改革加减法。湖南广电着力生态再造，江苏广电酝酿制播分离改革方案，上海文广进行翻烧饼式的改革精细化，浙江广电着重激活生产经营活力、打造能对接资本市场的上市窗口。这些不怕折腾的行动，是对目前广电传统主营业务的一次基因重组，更是广电集团在互联网业态环境下，对信息传播本质的一次带有颠覆性的叩问。
一、广电行业亟须重塑传媒核心竞争力
大投入大产出，小投入负产出，俨然成为传媒投资的定律。过去，广电倚仗于信息分发渠道独有的封闭优势造就内容资源的垄断高地，安枕无忧地享受这先天优势带来的直接利润，这也一直作为行业的立业根本。但安于现状只能导致危机意识的孱弱。在互联网浪潮的冲击下，移动终端的普及导致信息分发形式多样，广电渠道的高垄断性反而离受众接受的媒介使用习惯越来越远，最糟糕的结局就是主流观众主动背弃广电平台。体制内自上而下的架构设置，让节目内容的生产和审核无法规避广电平台，原本单一的分发渠道和固态的盈利模式，使得根据节目内容赢取广告收入的生存压力越来越大。互联网广告高速增长，很多都是从广电的兜里转移出来的蛋糕，这不止让广电集团眼红，也迫使广电集团思考在互联网业态发展中的核心资产何在。例如，上海文广的产业涵盖内容广，业务板块各自为政，容易形成诸侯割据的分割状态，造成板块间的子公司共同争夺集团仅有的现存资源，从而大大弱化联动和界定的能力。再说，板块覆盖广的子公司虽全但欠精，在架构框架下自行发展，寻求出路，导致主业能力不突出、转战副业的同质化因素偏高从而降低市场竞争力。这两方面的夹击，势必削弱广电核心竞争力，让广电衍生产业分散，核心业务和其他业务两极分化明显。
原创扎根于蓝海，也决定着渠道优势的布局，新媒体运营是广电集团长久发展不可回避的传播渠道和业务板块。从集团竞争的层面来讲，湖南广电斥巨资围绕“芒果生态圈”平台的节目创新进行生态再造，很大程度上也是将IP创意资产付之于新媒体的创新形式。虽然说，立足技术的基础上进行的传媒业界机制创新，从事业形态向市场转变的进程中，打造全媒体集团是一个旗帜引领，但却不适用所有的广电集团。其必备条件是资金和技术资本雄厚且完善，播出的节目内容具有行业话题性和社会反响力，如此才有足够的本金拓宽传播的渠道和模式，否则一切空谈。但这并不意味着综合实力较弱的二三线广电集团就只能望洋兴叹，它们也必须迎面市场的冲击，和一线广电集团一样找准集团的核心竞争力，在节目制作环节尊重内容为王，积极引入IP(知识产权)意识，促进上下游产业链条的完善。需要注意的是，二三线广电阵营切勿急于求成，必须步步为营，“于现存制度中催生运作的规范，于规范中实现创新”是其与第一阶梯阵营的广电集团(湖南、上海、江苏、浙江)在日后持续性的发展中所要调整的最大区别。这种“规范内的创新差异”可以较好地避免市场竞争中不顾体制机制和背景资金作出的虚荣心攀比，也是立足差异性、平台化差距竞争中提出的逐利性、递进性的考量。发展共性是开发核心竞争力，这是所有广电实体在战略化、集团化、产业化发展道路上必须坚持和追求的目标，以及行动力的落脚点。
二、重拳出击内容生产，扩充上下游产业
“内容为王，形式是金”不是一句空口号。面对传媒领域的大整合大竞争态势，发展式改革需追溯到传播的源头——内容生产，进而考虑衍生产业链。以一线广电集团为例，估算一下其具有的资金实力：数百亿的固定资产、过百亿的年营创收都是硬资产，业界资深专家和精英团队等软实力的估值更不可限量。如此硬、软资产的结合估值若放置在市场价值的考虑中，不逊于任何一家发展得热火朝天的互联网公司。在广电产业实施“三跨”(跨地区、跨行业、跨所有制)扩展之前，坚守内容生产主阵地是不可动摇的改革根基所在。湖南广电、上海文广、江苏广电、浙江广电都有若干档全国名气响当当的电视节目和一众知名主持人，之后的内容延伸、产品扩展才能够有效依托于已经出产的精品内容。
广电的主业还是内容生产，只有主业这只拳头够强，才有力量伸出另一只拳头与别人竞争。不可否认的是，即使是上海文广、湖南广电这类突出的集团，仍然沿用流水线制作出收视口碑、盈利价值俱优的电视栏目，现有的形成一、二、三级的梯队形栏目评价和非标准化的管理运作也极易导致后续团队发展驱动力的减弱。所以，因势调整节目制造策略，考虑到观众口味需求的多样化，平衡好单靠王牌栏目产生市场价值的风险，应是广电集团重点考虑的调整内容。在这一轮广电集团改革中，能够明显看出广电领军人开始转嫁孤注一掷的风险要素，不把鸡蛋放在一个篮子里，让上星卫视节目枝繁叶茂，同时在围绕主业的基础上建立一种新生态来有效地防控风险，提高对于内容生产的保障地位。
2013年浙江广电集团明确“浙江卫视”、“家庭购物”、“新媒体”和“影视产业”四大战略重点，提前两年实现了百亿集团的目标，经营创收总额102.1亿元，利润17.8亿元，进而提出改革指向：深化机制改革，保持生产经营活力，打造对接资本市场的上市窗口。如此目标明确地提出吸纳社会资本，也是为打破传统封闭格局，在目前难以一蹴而就的广电传媒体制改革情况下提出的一种灵活处理策略，积极地为处于过渡期的“体制内媒体，体制外产业”的复合构建打下基础。同样，上海文广利用媒体牌照、上市融资平台等体制性稀缺资源获得资本青睐，用资本的力量寻找更多的新媒体发展元素，在市场化道路上步步为营地试水。上海东方明珠和百视通两个融资平台的上市，引入市场化机制操作模式，倒逼内部传统机制变革，朝着制播分离更明晰化的方向实行资产重组，也更有利于将分工进一步明细化，其中内容制作包括电影、电视剧等娱乐节目全部纳入东方明珠麾下，新媒体和互联网业务的分销和播放渠道更偏重百视通。
江苏广电总台规模体量亦很可观。2013年营收123亿元，同比增长11.8％，其中传统业务约占43％，新产业约占57％。2014年营收将确保实现135亿元，继续保持两位数增长。江苏广电总台正进行产业升级，被台长卜宇视作“第二主战场”的新产业七大板块，包括幸福蓝海集团、好享购物公司、电视产业板块、广播产业板块、新媒体板块、海外业务板块和报刊板块，四大产业基地(园区)包括石湫影视创意园、麒麟文化主题街区、石头城节目制作基地和江心洲产业园。2014年，江苏广电各类新项目预计新增总量13亿元。①
在视觉文化的消费时代，广电集团为社会经济生活服务，重视对以内容为核心的衍生产品和产业的开发，形成产品链和产业链，打造品牌，将无形资产转换为有形资产。这是一个循序渐进的过程，无论从节目或栏目衍生出的产品，还是广告演变出的边缘产业，抑或是服务设施推动的服务产业，都是对广电产业链上下游的扩充。广电集团在多元经营的过程中，必须遵循市场经济规律，结合广电传媒特殊属性，避免空心化的风险，有效合理地将媒体品牌的无形资产进行开发。其实，步步为营的改革步伐考验的是耐心，从传统媒体向全媒体、资本化、网络化转型痛苦且必然。在路径发展不明确的当下，每一次试水都颇具指导价值，在这场无法毕其功于一役的改革道路中，有意识并有效运用传媒“双轨体制”的落差来改变原先的内部结构和市场运作模式，以资本手段进一步整合台内和外部产业资源，加强与各类社会资本的合作，做大产业规模，提升产业运营水平，实属必然，有助于加强对互联网、通信、文化、教育等相关行业的研究和跟踪，及时参投、跟投、收购具有发展潜力的项目和公司，打开进入新兴领域的资本通道。
三、“芒果生态圈”式的全媒体战略不宜盲目效仿
与以往的广电集团化改革不同的是，此次的广电改革都剑指一个目标——打造全媒体生态、全产业链的综合性文化传媒集团。全媒体不仅仅是传播手段的多元和丰富，作为多媒体集团化的生态再造目标，必须立足资金，实现媒介资源和渠道的整合与行业、地域壁垒的贯通。道之所在还在于己之所长。全媒体集团的打造必须充分领悟互联网思维的内核，用新媒体的手段发展新媒体，遵循全媒体的发展规律，打破媒介平台化的隔阂，逾越各自为政式的平台运营上媒介融合的鸿沟。②
当下，绝大多数传媒集团纷纷创办门户网站、视频网站等，简单地以为只要开发新媒介的形式并投入运作，那就是和新媒体接轨。这种单刀直入式的思维方式印证了广电传媒集团在打造全媒体道路上的艰难。首先，运营人员不具备互联网的思维和对于互联网技术的认知，简单将手机、电脑、Pad等新媒介进行叠加，外观看上去确实全面又充分，但却忽略了搭建的根基——熟练运用互联网的思维和方式进行理念和技术创新。如果在广电集团搭建的这个看似牢固的全媒体大厦中，从底部把“互联网思维”这块基础性的模块抽走，整个全媒体大楼也将分崩离析。
以湖南广电进行的芒果TV圈的生态再造为例，其主推三个维度的转型：一是从服务观众向服务用户转型，二是变内容产品为IP(知识产权、版权)资源，三是向市场生态转变。通过这三个转型，湖南广电希冀日后形成一个全新的生态体系，即“芒果生态圈”。在这个生态圈中，处于龙头地位的湖南卫视是全台内容创新的引擎，也将会是创收的主流。在生态圈的带动下，芒果传媒是全新体制机制下的市场主体，搭建市场平台。这是在湖南广电深厚的资金支持和上下游产业完备的条件下进行的第二阶段全媒体试水。“芒果生态圈”的构建对广电业态具有冲击力和革命性意义，其形态是在湖南广电既有的体制、机制、盈利模式健全的背景下提出的再创新，这种试水不是所有传媒集团都有能力、有规模、有魄力进行的一次革命。毕竟，很多传媒集团只是在传播形态上实现多元发展，将技术手段、传播形态简单地融合，而没有进行组织架构的融合、上下渠道的打通整合。笔者认为，“芒果生态圈”变革起到了很好的排头兵作用，给予业界和学界很好的研究范本和启示意义，但暂时不宜在业界大规模铺开效法。
在互联网经济时代，原有的传播格局正在发生变化，原有的行业规则正在被颠覆。广电集团将吸引越来越多的产业要素、市场元素于其中，这种囊括不单单是竞争规模的扩张，更包含着产业结构的整合与优化。按照“节目——栏目——频道”脉络的竞争力升级，强调的是对媒体市场资源的动员、整合和优化，以市场份额为数据衡量指标。在广电传媒集团通往全媒体化的道路上，以下三个转变更具典型性和启示性：
(一)从内容为王向产品为王的转变
原先注重的内容为王在现今的市场竞争中，只能沦为简单地模仿成功的节目形态，缺乏自主创新性。即使做到极致，也顶多将频道内容精品化和栏目专业化，但在纷繁多样的节目中，若只靠一档节目或一种类型的节目只会固步自封，失去长久的生命力。故广电集团的改革首先应在理念上提升至产品为王的境界，按受众需求定制内容。采纳大数据云计算的先进手段，引入互联网公司的前期调研系统，转变服务观念，将节目内容全方位包装成一种定制性产品，以产品生产、包装、出口的流程向用户营销。这也要求在资金、技术、人力条件允许的情况，加强云计算平台建设，才能大力投入开发新媒体、App市场运营，打造“一云多屏、多屏开花”的新传播生态，实现产品的多样化、渠道的多元化、平台的规模化。
芒果TV是湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司旗下的网络电视品牌，拥有湖南卫视海量独家内容版权，优质正版内容多达4万小时，电视剧、电影、动漫、综艺和纪实，最新、最热内容一应俱全。③2014年，湖南广电实施“独播战略”，芒果TV对湖南卫视热播的《唱战记》、《花儿与少年》、《变形计第8季》、《亲爱的，加油吧》等节目进行全网独播，强化独家优势、自主建立规则。湖南广电和芒果TV全平台用一种全新的姿态拥抱互联网，影响和养成用户新的收视习惯。
(二)重视围绕创新内容产品IP资源的开发
广电集团的全年广告增幅陡然下滑，在严峻的媒体环境急变的现实条件下，依托本源产业、开发衍生产业和关联产业的思想提醒广电决策者不能将鸡蛋放在一个篮子里，必须让集团旗下的频道、频率盈利模式枝繁叶茂起来，减少因主业失败而带来的不可控的风险因素。传媒市场大竞争不仅仅是内容的比拼，也是作为推动媒介发展的外部动力的技术竞争和渠道与表现形式的博弈。
湖南卫视围绕一个创新IP——节目版权，全方位开发，延伸产业链。去年，《爸爸去哪儿》电视节目收获异常高的关注度和社会热议度，湖南广电一方面将电视内容产品放大为电影、图书出版物，如电影《爸爸去哪儿》的票房超过7个亿；另一方面将传统内容业态延伸到手游、动漫产品等新业态，如去年11月上线的手游《爸爸去哪儿》已有注册用户上亿，日活跃用户超过300万。从单一产品(节目)向多种产品的转变，从本源节目向延伸的商品、关联产品的转变，符合现代传媒集团生存发展的逻辑，是既定内容要素在固有制度框架下的一次突破，也是紧紧围绕载体元素、规则范式，优化整合与运作模式创新下的有益探索。
(三)经营资产整体上市有赖传媒整体转制
正如湖南广电原领军人物欧阳常林所言，“文化产业现在正处于体制改革的关键时刻，以资本为纽带推进文化企业兼并重组是传统广电企业面临的新机遇和新挑战，在国务院《文化体制改革纲要》的政策指导下，传统媒体如何灵活运用资本手段，在履行导向职责的前提下，最大程度地开放资源，引入市场竞争机制，是促进传统广电企业发展的新课题。”④当前传媒的市场化程度越来越高，特别是新媒体利用体制机制方面的优势对传统媒体形成了冲击。传媒是尊重意识形态的特殊产业，在传媒的政治、社会与经济的三重属性中，属于市场与产业的部分是不可分割的。如果不加快步伐向市场转型，与资本接轨，而老是在体制内打转转，形而上学地一分为二，则资源得不到科学配置和高效运用，人才亦没有发展的空间。
中国广电集团长期疏忽市场化运作，人为割裂宣传和经营的内在互生联系，因而难以培育出市场主体。传统媒体应转体制、转身份，大胆地进入到市场的蓝海中去，把可经营性资产整体提取到市场的交易平台上去整合运作。按照社会主义市场经济规律的要求，遵循传媒产业链一体化发展规律，打破顽固的思维定势，积极创新，进行服务于特定产品需求的上下游产业链的锻造，在宣传、策划、经营、引导各环节进行功能补位，实现各流程之间的优势互补和聚合力，进而通过市场扩张形成多媒体的产业集群。
四、传媒人才需要合理配置以确保改革持久性
人才影响着改革的方向和进度。在文化产业核心层，广电在深水区上下翻腾的最大阻碍仍然是“产事之分”。改革之初意在借鉴国际传媒集团经验将编营岗位分开，既调动一线人员的工作主动性和积极性，也便于防范商业因素和行政干预对采编机制的侵蚀。但推进至中途却发现，原来一直以来，我国广电忽略了这一国际惯例的适用前提是充分尊重传媒的产业属性，在其中工作的业界精英只有岗位职责的差异而没有身份行政地位的悬殊。至今中国更多地区的广电集团改革亦步亦趋，大多数仍然强调核心部门的事业属性而人为要求中断产业链的打通，牢牢锁住新闻部门和播出渠道的事业实体。矛盾的是，另一方面又“大度”地将节目制作部门、广告经营、流通销售定性为企业。在这种既保守又作态的两种体制和机制的掣肘下，实际运作起来仍然无法规避原先矩阵式的传媒组织架构设置弊端，引来的则是“内部运作外部化”与“员工身份多元化”的重大误区，人为引发生产运作成本飙升与队伍内部矛盾丛生的新问题，既带给在试水改革的广电集团极大的困惑，也更进一步地将发展画地为牢，难以突破体制机制的桎梏，更免谈传媒人才的创新力和执行力发挥。
当前，我国的传媒人事管理部门主要把处理具体事务作为中心工作之一。在员工岗位的选择上，应根据岗位和工作来进行，因岗设人很是必要，但目前的情况却是太过于重视“事”，而忽略了“人”，过分强调人适应工作，却没有意识到应根据人员的兴趣爱好及长处，为其配置合适的岗位以发挥作用。对于依然身处体制内的广电从业者来说，并不是每个人都能有机会像光线传媒总裁王长田和星空华文传媒CEO、灿星总裁田明一样，走出体制，走入市场中来运作公司、考虑并购、谋划上市。笔者欣喜地看到，在这条路上努力跳跃的广电人越来越多：浙江卫视原副总监杜昉，离任酷6 CEO后，将在新媒体领域继续发展；北京卡酷原总经理帅民，离开东方梦工厂，就任奥飞动漫副总裁兼嘉佳卡通总经理；抱着“40岁归零”心态的马东，从央视转投爱奇艺任首席内容官；辞去江苏卫视副总监、集团产业投资公司董事长等职务的龚立波，自行创业；离开央视的崔永元，投身最喜欢的电影事业等。
在实际运作过程中，作为国有资产的广电集团，尚无足够的条件和魄力鼓励员工都“出走”和“转型”，也无法将员工个人财富与资本市场挂钩，但却并不妨碍将人才价值观和服务于人才的机制设计作为重点。长期在事业单位形成的体制弊端，做事效率低下和执行力欠佳，表面上慢工出细活，对受众负责，实际上是只对领导负责的敷衍式反射弧路径的体现。为突破旧体制瓶颈，鼓励“现象级节目”的批量涌现，新成立的上海文广东方卫视中心决心打破矩阵式组织结构，还以制片人制本该有的独立性，采取闭环式生产系统，以独立制作人和其节目团队为内核，外环由三个外缘部门和中心同纬度构成，完整体现从节目研发、生产到播出的所有流程和环节，改变原先下级服从上级、等级分明的管理模式，注重以制作团队为核心，强化对产品、观众和团队负责的管理意识。江苏广电总台近年加大对核心员工、骨干员工的培训力度，组织赴美国和英国进修，邀请学界专家、同行精英到江苏台内训，提升员工专业素养。浙江广电集团推进以“三能”为核心的人事制度改革，探索员工晋升和奖惩考核等新机制，加大三次分配力度，拉开收入分配差距，实施集团公司人员管理、管理部门员工考核等制度，升级人事信息系统，探索开展职称评聘分离、特聘专业人才年薪制等试点工作，进一步优化劳资社保机制，构建新型劳动关系。
可以看见，目前人才改革的措施确实落到实处，传媒产业基本形成尊重知识、鼓励创新、发挥个性、尊重人才的氛围。在改革后半部分的进程中，在与市场化、产业化结合的实际操作中，仍要注重破除“官本位”的观念。以上海SMG为例，虽然已经淡化事业编制的提法，基本实现同工同酬，百视通还实施模拟股票期权增值权激励计划，但在选拔人才上，仍然采用事业单位沿袭的内部提拔调任，没有完全做到市场化因素的人才配置和激励制度。可见，在固有的职位升迁中，“官本位”仍然是目前被视为重视人才的主要方式，即通过给予人才一定的行政地位和领导职权来体现对人才的尊重。这样的“重视人才”并不全然是件幸事，人是生产活动的主体，应建立市场化导向的选人用人和管理机制，通过长效的激励、约束、分配机制，引进人才，用好人才，留住人才。
五、结语
不可否认，当下中国广电领域的深化改革仍显滞后——“体制内媒体，体制外产业”，产业集团化的道路依然漫长。只要行业系统对广电传媒性质仍然坚守在事业大属性、制播分离措施被反复拿出来说事的原点上，广播电视作为主流媒体在当下转型升级过程中所遇到的市场困境，我们依然归结在之前所列出的行业四大困惑与四大郁结中：
四大困惑，一是传媒产业化的阻滞因素——二元化结构；二是传媒产业化的难解情结——事业大属性；三是传媒产业化的无奈之语一体制老问题；四是传媒产业化的隐忍之痛——规制常失灵。
四大郁结，一是主流媒体“事业单位，企业化管理”这一过渡政策模式化；二是现行传媒行业非政非企又亦政亦企“两头通吃”的模糊性质形成既得利益刚性化；三是作为国有经营性媒体自我定性为“既讲公益服务又要自负盈亏的公益三类”，突出时政媒体非企化；四是广电系统在对事业性“集团化”否定之后，又在大张旗鼓地推行事业性“台化”。⑤
作为带着镣铐起舞的改革先行者，尤其是在广电业界一直走在前列的湖南、江浙沪的领军者，上述在体制围城中的资源整合、生态再造与媒介融合，应该说其突破意义还局限在“从体制内走出去”、“从国内市场走出去”。但从中倒逼体制内的改革基因再造，让我们还是欣喜地看到了改革生生不息的原始动力，因为改革从来不能毕其功于一役。在社会主义市场经济条件下，中国传媒业从行政事业型(工具体的事业)到宣传经营型(产业化的事业)再到特殊产业型(文化信息产业组织)的演进是一种不可逆转的发展规律。
注释：
①温静．一线广播电视台变形记．中国广播影视，2014(05).
②朱剑飞，秦空万里．融媒≠出路：对我国传媒业数字化生存的再思考．现代传播，2012(12): 12.
③黄颖．三网融合新模式开启芒果TV服务500万有线用户．华声在线，[2014－06－27]. http://hunan.voc.com.cn/article/201406/201406271118186409.html.
④李淼．盛大网络牵手湖南广电催化传统媒体改革．中国新闻出版网，[2009－11－25]. http://www.chinaxwcb.com/index/2009-11/25/content_184577.htm.
⑤朱剑飞．2014：视听传媒产业发展的若干焦点与难点．南方电视学刊，2014(01): 38.
