大学人事制度，主要是指大学教师人事制度。大学的使命是教学和研究，这个使命主要是由教师完成的，所以教师是大学中最重要的财富。建设一流大学，必须要有一流的教师。由于大学教师人事制度直接影响到大学教师的选择、对教师的激励和教师的发展，所以大学教师人事制度改革是关系到大学的办学质量，关系到大学的使命达成，关系到建设一流大学能否成功的大事。
清华大学经济管理学院(简称清华经管学院)自2006年开始有计划地逐步进行教师人事制度改革。至2012年底，历时六年多时间，清华经管学院已经建立起一套系统的、与现代大学制度接轨的，并且符合学校、学院实情的教师人事制度。本文客观地总结这个改革的全过程，重点阐述这个改革的理念、方案、执行三个方面。清华经管学院教师人事改革中最为突出，也最具创新性的是方案和执行两方面的有机结合，它的特殊意义在于不仅要做事(有想法)，而且要做成事(有办法)。
本文以清华经管学院教师人事制度改革为例，第一次全面叙述了一所中国内地大学中的学院进行系统性教师人事制度改革的全过程。笔者作为这一改革的全程参与者，能够有机会还原许多做法背后的思考过程与调整细节。虽然本文只是一所大学中的一所学院的改革案例，但由于这中间所包含的“实践智慧”无法从制度文本本身获知，它应该对于国内其他院校都具有不多见的参考价值。毕竟高校中的教师人事制度改革的起点很相似，改革中遇到的问题也类似。
一、改革难点
大学人事制度改革一直备受行业内外的高度关注，同时也饱受争议。一方面是在大学人事制度改革的理念和方案方面存在差异。大学与企业的差别，世界一流与中国特色之间的平衡，学术标准与行政程序之间的矛盾等等，都是争论的焦点。另一方面是在实施过程中存在大量的实际问题。全国各大学的人事制度改革试验也有一些，但绝大多数是在现有体制之外引入一些“新人新办法”的增量尝试，很少有对现有体制进行系统性的整体改革。而且，即使作出了一些改革尝试，也很少见到对改革实践做出系统性阐述的文章。
大学人事制度改革如同任何改革一样，面临多个环节。这项改革要成功，同其他改革一样，要有三个必备条件。第一是理念上必须有正确的方向，正确的认识，正确的把握。第二是方案、规定必须可行、可操作。第三是执行力必须到位，并注重细节落实。与其他组织的变革相比，大学教师人事制度改革要满足这三个条件，又有其特殊的困难。
第一条是理念，取决于对最佳实践的现代大学制度的深入理解和认同。经过三十多年的经济改革，我们对现代企业制度的理解已经相当深入。但是我们对现代大学制度的理解就不够了。虽然在世界一流大学访问、留学、任教的中国学者越来越多，国内大学与国外大学的接触和合作也越来越频繁，但是，作为一个制度改革者对现代大学制度的理解深度的要求，远比作为一个学者在海外大学访问、留学、任教，或与海外大学合作要高得多。特别是大学不同于我们所熟悉的赢利性组织的制度设计，更是不经过实际探索，不下大力气所不知的。
第二条是方案，取决于对国情、校情、院情的深刻认识和思考。大学是事业单位，在中国，事业单位的改革整体上相对于企业单位的改革滞后。而大学又是教育单位，特别是重点大学，对学生的管理，对完成国家需求的任务，以及意识形态的一定束缚与禁锢等多方面原因，都使得教育体制的改革又是事业单位中更加滞后的。教育体制的改革受到的制约比企业和其他事业单位都更大，更复杂。
第三条是执行力。人事制度直接关系到人的切身利益，这在任何地方都是一样的。大学的特别之处是知识分子集中，高层次人才集中。而且，经过改革开放三十多年，教师来源和特点变得非常多样化：有国内博士，也有海外博士；有科研导向的，也有教学导向的；有从事国际接轨的研究，也有投入对中国实际的应用，还有以国家项目为重点；有的学科是当今前沿，有的学科已经过时。因此教师情况非常复杂。大学中的主意多，但往往容易分散；乐见尝新鲜，但容易半途而废；更因为照顾各方面平衡而忘记变革的初衷。大学人事制度改革要成功，既要坚决有力，又要细致入微。
以上三条迭加在一起，可见大学教师人事制度改革之难。
二、改革理念
六年来，清华经管学院深入思考教师人事制度改革并形成了一整套改革理念。理念是第一重要的。不成功的教师人事制度改革，可能是因为方案设计和实施的问题，但更可能是因为没有一个站得住脚的理念，所以容易受到批评和挑战。
清华经管学院的改革理念可以概括为：本着“三个毕竟”，秉持“两个兼顾”，坚持“一个公正”。
在思想层面上，本着“三个毕竟”，那就是：我们毕竟是大学，我们毕竟是大学教师，我们从事的毕竟是创造性、思想性的工作。在2009年和2010年学院讨论教师人事制度改革期间，这“三个毕竟”被反复强调，并逐渐形成共识。只有在思想上对教师工作性质有一个正确的定位，推动教师人事制度改革才会有明确的方向。
“我们毕竟是大学”：所以大学就不是企业或公司，也不是政府机关。因此就不能用思考企业和政府机关的思维模式来思考大学。“我们毕竟是大学教师”：所以教师就不是工人、农民，不是经营管理者，也不是党政干部。因此对教师的聘用和职称评定，为教师设计的薪酬体系，不能等同于工人、农民、经理、干部。“我们从事的毕竟是创造性、思想性的工作”：所以教师的工作就不是流水线上或程序化很强的工作，也不是容易度量其质量的工作。因此不能套用适用于企业或政府机关的现成制度。比如“计件制”或“计工分”等通行办法容易导致数论文篇数、急功近利的短期行为等。而仅凭资历也不是可取的方法。因此，大学中的教师人事制度改革一定不同于企业和政府中的人事制度改革，一些常见的适合于其他机构和工作性质的薪酬办法、聘用办法、流动办法就不一定适合于大学。
“大学”、“教师”、“创造性工作”这三条就意味着，教师人事制度必须着眼于创造宽松的环境，必须着眼于关注长远，同时选择最适合教师工作性质的机制，既要非常严格，又要给予充分时间的考验。由此推断，一方面，在国内高校中普遍流行的“计件制”不是一个好的薪酬制度；另一方面，过早给予长期聘用也不是一个好的聘用制度。所以，清华经管学院在薪酬改革方案第一段中就明确了如下的“四个有利于”：“实行年薪制的目的是创造一种有利于对外有竞争力、吸引人，有利于内部融洽和谐、留住人，有利于宽松、上进的教学和研究的工作环境，有利于推动全体教师参与公共服务共同建设学院。”
在设计层面，要秉承“两个兼顾”。第一个兼顾是既要与规范的现代大学制度接轨，又要符合国家、大学和学院的实际情况。经管学院是清华大学中的一个学院，所以既要考虑到学院的情况，也要考虑到大学的情况。要做到这个兼顾，就要有聪明才智在各种制约条件下发现和实现与国际接轨的最佳路径。比如，目前的普遍情形是教师人事合同权在学校，不在学院。副教授、教授名额也由学校分配，学院不能控制。在这些制约条件下要实现国际接轨，就要动脑筋，想办法。即便我们对什么是现代大学制度有比较好的了解，但要在各种制约条件下去接轨也还是件很困难的事。然而在实践中我们发现，经过深入的思考和大胆的探索，这还是有可能办得到的。
第二个兼顾是既要考虑长远目标，又要有合适的过渡措施。长远目标要清晰明确，不能妥协。但是，即使是目标很清晰，没有平滑的过渡政策也照样不能成功。过渡期政策可以平滑，但不能阻碍长远目标。因此，必须力求避免为了短期获得对改革的支持而采取阻碍长期改革目标的过渡政策。建设现代大学制度的高远目标与循序渐进的改革步骤相结合是改革成功的关键。
在操作层面，要坚持“一个公正”，就是程序公正。凡是牵扯到人的改革，程序公正都非常重要。在一定意义上，程序公正比结果公正还重要。在大学，教师之间是平等的，没有上下级关系，所以更不能用指令方式推动改革。有些教师不一定反对改革方案本身，但是如果没有征求和尊重他们的意见，他们就容易站在对立面上反对方案中的细枝末节。清华经管学院讨论改革方案时一直遵循如下程序：初步方案先由院务会充分讨论，然后交给全体教师讨论，特别重要的方案还要个别听取教师意见，听取教代会、工会意见，听取党支部意见。清华经管学院中有一个人力资源与组织行为系，那里的教师专门研究人力资源制度。学院特别花时间专门听取他们的意见，因为他们有相关的专业知识。所有方案都经过充分酝酿、几上几下、反复修改。整体方案最后要经过全体教师大会的通过或同意。另一方面，细则方案因为涉及到很多技术细节，并存在一定的针对具体情况的差别对待，则由院务会通过。整体方案经过全体教师大会而细则方案经过院务会是一个比较好的平衡。
在大学中，学院不是法人。程序公正意味着，教师人事制度改革方案的形成过程中需要经常与大学主管校长和部门(人事处)保持沟通。如果改革方案涉及到改变现有大学制定的规则的话，就必须经过学校批准。有些改革，比如年薪制改革，因为主要依赖学院自身的资源，而且并不涉及大学的制度，所以不需要事先上报。但是关于准聘长聘制的改革就不一样了。学院在2012年初向学校报文，全面汇报学院教师人事制度改革，特别是关于引入准聘长聘制的方案。2012年6月26日，清华大学校长办公室批复，在《关于经济管理学院人事制度改革若干问题的回复》中这样写道：“经学校研究，同意经济管理学院人事制度改革的总体工作方案。”“五年来，经济管理学院在人事制度和管理体制等方面积极探索并初步形成了既符合学院实际又学习借鉴国外高校先进管理经验的教师管理体系。学校将经济管理学院列为深化人事制度改革试点单位，支持经济管理学院不断创新和完善人事制度改革和教师聘任体系，在教师队伍中试行准长聘(Tenure track)制度。”
这就有了程序上的合法性。在此之后，学院向学校做了三次汇报：2012年7月5日向清华大学党委常委扩大会汇报；2012年8月22日在全校党政干部会上做交流发言；2012年12月11日向主管教师人事的副校长汇报秋季学期职称评定、长聘评定实施情况。三次汇报都得到了学校的充分认可和肯定。所以从程序上说，学院的教师人事制度改革始终坚持程序公正。这些年来，清华大学领导对经管学院的教师人事改革始终都非常支持，这是改革成功的前提。
三、改革起点
教师人事制度包括两大方面：聘用和晋升制度；薪酬和考核制度。虽然各学校的具体情况不完全相同，但所面临的问题大致是一样的：改革起点都是在计划经济时形成的事业单位人事制度基础上做出某些修改而形成的一整套教师人事制度。
1.聘用和晋升制度。教师的职称分为讲师(中级职称)、副教授(高级职称)、教授(高级职称)。讲席教授并不是一级职称，它是荣誉性的，通常不伴随薪酬待遇的调整。在计划经济时代，事业编制人员都是事实上的终身制。现在情况有所不同，通常单位要求所有人员签订人事合同，每三年一次。
清华大学自1995年开始规定，讲师在三个合同期(九年)内若没有升聘到副教授，就要离开当前岗位。这就是所谓的“非升即走”(离开学校)或“非升即转”(转为非教师岗位)。对于副教授而言，并没有在一定时间内升不到教授就要离岗的规定。因此，副教授具有隐含的长期聘用承诺，尽管学校并没有明文规定。另一方面，虽然教授没有再升职称的可能，但学校也要求每三年签一个合同，只是在两个三年期合同期满之后可以签署“无固定期限”合同。所以，对于教授而言，虽然没有规定是长期聘用，但是事实上是长期聘用。学校控制每一职称的名额，每年确定并下达给各院系教师招聘名额以及副教授和教授职称评定名额。
对于新从海外招聘的教师，虽然在薪酬方面可以实行不同制度(比如年薪制)，在职称评定上也会有更高的要求，但是在职称晋升制度上是一样的。
2.薪酬和考核制度。全国高校的教师都实行月薪制，月薪包括很多项：国家工资、“校岗”、“院岗”、课时费、学生论文指导费、论文发表奖励、科研项目提成、奖励等。这些项可归为四类。第一类是前三项，都是由教师的职称和年资确定的一个固定数。第二类是第四至七项，是“计件制”。每一类活动有一个价格，比如每小时课时费，每指导一个学生补贴等等。用这个价格乘以完成的数量，就得出应付报酬数额。第三类是科研项目经费一定比例的提成。第四类是奖励，或因为工作突出，或因为从事公共服务，比如管理工作或其他非教学工作等。
学院对教师没有公共服务的统一要求。学院根据需要分派公共服务工作，通常情况是分配非常不均匀。从事公共服务的报酬是作为奖励形式发的。学院也没有统一的学术假规定，只有公派出国进修学习，但是作为工作，不是作为学术假。事实上，没有薪酬的年薪制，是不可能实行学术假的。
对以上这个制度的最大修改是对海外招聘的教师实行年薪制。年薪制通常是每三年一个薪酬合同期。合同中对授课学时数有一定要求，对论文发表也有要求，但对公共服务通常没有定量要求。在有些情况下，年薪制的教师的超额课时、论文指导、答辩、论文发表等也同非年薪制的教师一样获得额外报酬和奖励。在海外招聘教师的年薪制和其他教师非年薪制并存的情况下，就形成了教师薪酬体制的“双轨制”。这里尽管有薪酬高低的不同，但更重要的是薪酬形成机制的不同。
综上所述，大学教师人事制度改革起点的突出特点有二：第一，在聘用和晋升制度上，副教授和教授成为事实上的长期聘用，而能够升聘为副教授和教授受到每一职称名额的限制，不仅与教师的学术水平相关。第二，薪酬形成机制中的“计件制”或“记工分”十分普遍，即使是实行年薪制的教师，在边际上也可能受“计件制”的影响。此外，年薪制与非年薪制并存的“双轨制”也变得越来越普遍。
四、改革历程
从2006年到2012年的六年多时间内，清华经管学院分三步设计和实施了一系列有关教师人事的新制度，包括规定(公开)和细则(内部)。其中第一步和第三步是关于教师聘用和晋升制度，第二步是关于教师薪酬与考核制度。
第一步是在2006年至2009年间，其中重要的制度包括：职称晋升的学术基本要求(第一次规定申请副教授、教授必须满足每一类期刊中发表论文的最低数量，即“门槛”，以及比学校要求更高的教学评估结果)(2007年1月1日起执行)；废除“留校”(本校博士或博士后在校外工作至少两年方可受聘)；取消“在职博士”(即使本院教师没有取得博士学位的也不能在职读博士)；新聘教师不再区分海内海外博士学位，同等对待。
第二步是在2009年至2011年间，其中重要的制度包括：薪酬制度的双轨制并轨到单一的年薪制，全体教师中实行年薪制薪酬合同(2010年1月1日起执行)；成立薪酬委员会；量化公共服务；引入学术假；做实讲席教授；教师人事与职员人事管理分离，成立各自的办公室；出版一年一度的《教师手册》，把所有与教师人事有关的规则全部列在其中。年薪制方案经过一年半的讨论才最终获得全体教师大会的通过，而之后又经过一年半的时间逐渐落实到位。
第三步是在2011年至2012年间，其中重要的制度包括：全体教师中实行“准聘长聘制”(Tenure track system，又译“长聘轨制”)(2012年1月1日起执行)，副教授区分无长聘与有长聘；学术评价标准改变；评聘规则改变等。准聘长聘制方案和执行细则也是经过了一年半时间才得以完善。
以上三步既是时间顺序上的排列，也具有逻辑上的关联。每一步都为后一步奠定了重要的基础，创造了良好的氛围。第一步建立了职称评聘上统一的学术基本要求，并且在新聘教师时不分海内外学位实行统一的学术标准和年薪制。正是第一步的完成催生了在全体教师中实行薪酬机制并轨到统一的年薪制，以及相配套的学术假、公共服务等制度，这就是第二步。在实行统一的年薪制后，实行第三步准聘长聘制度就水到渠成。这个更为根本的第三步需要学校的批准，但在成功地进行了前两步改革之后，学院和谐的氛围使得学校的决策变得容易。
五、制度设计
教师人事制度改革的根本是建立两个制度：在教师聘用和晋升制度中实行“准聘长聘制”，在教师薪酬和考核制度中实行“年薪制”。
1.准聘长聘制。清华经管学院实行的准聘长聘制与大多数北美研究型大学一致，将教师职称分为助理教授(Assistant Professor)、无长聘的副教授(Associate Professor without Tenure)、有长聘的副教授(Associate Professor with Tenure)和教授(Professor)。助理教授都不是长聘，教授都是长聘。这个制度之所以也叫准聘长聘制，是因为在获得长聘之前是“准聘期”(probationary period)，获得长聘之后是“长聘期”(life tenure)。
从助理教授或无长聘的副教授晋升为有长聘的副教授或教授称为获得长聘。助理教授可以申请无长聘的副教授，或直接申请有长聘的副教授。通常情况下有长聘的副教授才能申请教授，但不排除无长聘的副教授申请教授并同时获得长聘的可能性。
在长聘与职称的对应关系上，北美研究型大学有三种情况。第一种情况，只有教授才有长聘，副教授都是非长聘，比如哈佛、耶鲁。第二种情况，所有副教授都是长聘，比如加州大学系统内的所有大学。这两种情况都不是常见的，最多的是第三种情况：副教授既可以有长聘，也可以没有长聘。过去国内对于北美研究型大学中的长聘制度的理解比较片面，没有意识到有这样的多样性。
上述三种情况中的第三种情况最适合中国国情。为什么不把长聘设在教授级别，所有副教授都是无长聘呢？在中国，获得教授职称的时间一般要比美国长，而且教授的名额由学校控制。如果一位教师在博士毕业15年左右申请教授获得长聘没有成功的话，他就必须离开该校的岗位。而在这个年龄段再找教职工作并不容易，所以这就造成过高的人员流动成本。但是另一方面，如果所有副教授都给予长聘，也会有问题：在太短的时间内很难对一位教师的研究潜力看得清楚，特别是在中国，助理教授在获得博士学位后的最初几年发表文章比在国外大学更困难。所以学院和学校都不能过早作出长聘的承诺。基于以上原因，把副教授分为两类，无长聘副教授和有长聘副教授，就是一个最佳选择。这给了学院和教师双方很多灵活性，比较符合中国目前的实际情况。
根据经济学科和管理学科的实际情况，清华经管学院规定一位教师应在任助理教授和无长聘的副教授期间不超过9年内获得长聘，如果到期不能获得长聘，则不能延续其合同，这就是“非升即走”。在实行准聘长聘制度后，对教师而言最重要的一道关卡是获得长聘，而不再是获得副教授或教授职称的提职称。
更为关键的变化是，评聘长聘的学术标准不再是与本院的其他教师去争名额，而是改为与同一学术领域内、同一学术资历阶段(通常是从获得博士学位时间开始算)的学者作比较。只有在一定范围内最高水平之一的教师才能获得长聘。而一旦满足标准，则不受名额的限制。究竟是什么范围(中国、亚洲、世界)，什么是最高水平(世界一流，国内领先，兼而有之，或其他)，则由教授提名委员会根据学院使命和当时条件确定。这样做，就既保证了正确方向，又留下了发展空间。
评聘长聘工作的程序也与过去评职称的程序不一样。学院为每一位申请教师组织一个专为该教师设置的、由三名有长聘的教师组成的专门小组。教师本人提供有关研究、教学、公共服务的全面总结报告。学院邀请国内外同行进行学术评价。专门小组在综合所有这些信息的基础上写出评审报告和推荐意见。学院教授提名委员会充分讨论并投票决定是否向学院专业技术职务聘任工作小组推荐。之后，学院专业技术职务聘任工作小组再充分讨论并投票决定是否向学校推荐。
以上规定完全适用于2012年1月1日之后的新聘教师。同时，学院对2012年1月1日的时任教师设计了过渡措施。第一，所有时任教授均被认定为长聘。第二，所有时任助理教授都不是长聘，但考虑到有些助理教授已经在学院工作多年，在规则改变的情况下，允许他们获长聘的时间表可以从9年延至12年。不过，这不应与学校规定的助理教授9年内需晋升为副教授方能延续人事合同的规定相冲突。第三，时任副教授不是长聘，但他们在评长聘的时间表上不受9年的限制。
2.年薪制。这是关系到薪酬、责任、学术假等一揽子的制度，包括的内容很丰富，不仅仅是薪酬。年薪合同规定教师的基本年薪和工作任务组合，期限一般为三年。基本年薪并不是所有薪酬，有些报酬不包括在其中，比如讲席教授的补贴，因为那是来自于捐款的基金。引入年薪制后学院取消了课时费、论文指导费、论文奖励等，只确定一个年基本收入总额，以及工作任务组合。实行年薪制并不一定意味着“涨工资”，而是改变薪酬形成机制。机制远比具体数目的高低更重要，因为那会真正改变教师的行为方式。
教师的责任由教学、研究、公共服务三部分组成。根据计算，除去寒暑假和法定假期之外，满工作量的时间可以对应为20学分的等价教学时间。教学工作部分教师每年承担8学分的教学工作。公共服务部分要求教授和有长聘的副教授每年承担2学分等价时间的工作。其余时间为研究工作，教授和有长聘的副教授为10学分等价时间。因此对于教授和有长聘的副教授而言，研究占50%的工作量，教学占40%的工作量，公共服务占10%的工作量。在经济管理领域，这个比例与国外研究型大学基本一致。而且，这样一来，所有教授和有长聘的副教授都要用10%的时间从事公共服务，从根本上扭转了过去公共服务只由少数教师承担的不公平状况。
学院把无长聘的副教授和助理教授的公共服务时间减半，只有1学分的等价时间工作量。学院还把助理教授第一、二年的教学工作量减少2学分。所以助理教授第一、二年是13学分时间做研究，6学分时间做教学，1学分时间做公共服务。学院的这些措施显然有利于青年教师的发展。
年薪合同中的基本年薪由薪酬委员会决定。薪酬委员会由院务会任命和调整，至少由五人组成，主席为学院院长。在国外大学，通常情况是院长决定教师薪酬，这显然不符合中国国情。在方案的第一稿中曾经规定薪酬委员会至少三人组成，但教师们仍然不放心，所以后来改为至少五人，实际操作中多达七人。薪酬委员会在充分讨论后进行无记名投票。凡是涉及薪酬委员会委员的薪酬确定，本人必须在讨论和投票环节都回避。薪酬委员会程序明确、透明、公正，同时也确保个人隐私。所有的年薪合同都是私密的。
年薪合同与人事合同明确地分开，又有机地结合起来。年薪合同规定教师的基本年薪和工作任务组合，其有效性以教师与清华大学的人事合同的有效性为先决条件。这一规定，在原则上划清了校、院两级的管理权限。
重视程序公正的另一个具体体现是年薪合同的申诉与答复。薪酬委员会建立起一个意见反馈程序。如果教师对薪酬委员会确定的基本年薪有不同意见，可以在规定期限(一般为两周)内向薪酬委员会书面反映个人的看法、要求。薪酬委员会接到书面反映后应再次讨论并决定维持或修改基本年薪，并书面通知教师本人，作为最终决定。
教师每年按规定填报《教师年度工作报告》中的公共服务完成情况。公共服务量化是不容易的，这个量化工作是在不断试错的过程中完成。院务会定期审核公共服务工作当量，作为细则在教师中发布。在工作中后来发现，在大学中以学年为单位比以自然年为单位更合适，比如班主任工作都以学年为计。所以，学院后来把考核周期从自然年调整到学年(每年8月1日至次年7月31日)。
年薪制不是不奖励工作成绩，而是在三年薪酬合同到期时进行全面审核。这给教师更加宽松的环境，有利于避免短期行为和追逐数量的倾向。这一做法不仅与国际接轨，便于引进师资，而且也在心理上让教师无后顾之忧，少斤斤计较，看长远。在学院的年薪制规范中特别写明“薪酬制定在考虑教师的研究时应明确学术导向，应注重质量和影响力而非单纯的数量和规模”，这都进一步体现了年薪制是如何不同于目前仍然盛行的“计件制”。这个改变，对于教师的心理、行为乃至于整个学院的风气、氛围的影响，是意义长远和潜移默化的。
实行年薪制后就可以实行学术假制度了。全职教师在学院服务年数每满六年，可以享受半年期全薪或一年期半薪学术假(sabbatical)，可以去任何教学研究机构从事教学研究活动。这是与国际接轨的学术假制度。按照规定，从2010年起，教师在学院的实际工作年数计为服务年数。在2010年之前入职的教师，2010年之前为学院工作的时间按照5：1计为服务年数。这样做一举两得：既认可入职学院较早的教师对学院的贡献，又可以有秩序地错开教师休学术假的时间。
学院院务会决定授予讲席教授称号，任期三年，可连续获得。由薪酬委员会决定在薪酬之外的额外补贴数额，资金来源于冠名讲席教授席位捐赠。这个薪酬是基本薪酬之外的额外补贴，这是一种吸引和保留高水平学术带头人的措施。这样做非常有其合理性，但在操作中仍然要强调那些冠名讲席教授席位的资金是捐赠来的，钱的来源不一样，这样教师们更容易接受。
职员管理，包括事业编职员，完全与教师管理分开，在教师人事办公室之外成立职员人事办公室。事业编职员与合同工职员同样管理，与教师管理不同。这样做符合现代大学的人事管理制度。大学“去行政化”过程中的重要环节是教师和职员的分离。一方面，对教师本人的学术评价是基于同行评议，他们是教师本人学术领域中的同行，通常都是在校外，而学院教授提名委员会在同行评议的基础上做出评价和判断。另一方面，学校要有效运行，则必须要有行政化的体系，这里职员发挥重要作用。职员体系必须行政化，职员之间有上下级关系。因此，虽然大学中的教师层面必须“去行政化”，但是大学中的职员层面不能“去行政化”，目前的状况是职员中的行政化、专业化和国际化不够。
六、方案实施
过去六年，特别是最近三年，清华经管学院逐步实施多项教师人事制度改革，做得既彻底，又平稳。
1.聘用和晋升制度。学院完全实施了新的准聘长聘制下的聘用和晋升规定。从2012年起新聘教师已经完全采用了新制度。对在此之前入职的教师，2012年秋季学期开始也已经按照新规定评聘副教授、长聘、教授。评聘工作进展顺利。尽管没有名额限制，这次评出的副教授和教授的人数均少于往年的平均人数。
在2012年的评聘中，不仅是标准更加严格，更重要的是过程发生了根本性变化，实现了五个改变。一是改变了过去申请人没有任何成本地想“混脸熟”的情况，造成教师总想多申请，早申请，尽早在教授提名委员会上自我介绍。在新的规则下，申请人只递交材料，不到会做自我介绍。二是改变了对每一个申请人只讨论十几分钟(包括自我介绍)的情况。在新的规则下，对每一个申请人至少讨论30分钟，对长聘申请人的讨论超过一个小时。三是改变了在学院内部各系和学科之间比较申请人的情况。在新的规则下，要把申请人与在同一领域和同一学术资历段的同行进行比较，而这些同行通常都在校外。四是改变了申请长聘和教授时外审信在教授提名委员会会议之后发出的情况。在新的规则下，外审信在教授提名委员会会议之前取得，并作为专门小组和教授提名委员会会议上讨论的重要依据。五是改变了限制名额投票和争名额的状况，投票时无名额限制，只从水平上进行考虑。
2.薪酬和考核制度。所有准聘长聘制度下的教师都实行了年薪制，每三年一次薪酬合同续签。由于把考核周期由过去的自然年改为学年，第一个考核周期不得不是一年半，从2011年1月1日至2012年7月31日。第一个周期的考核已经结束。
为了规范地制定基本薪酬，薪酬委员会设计了基本薪酬表。它有三个维度：职称、任现职年限、综合成绩。这样设计的薪酬表与美国加州大学系统的教师薪酬表很相似。但是为了弱化等级概念，薪酬委员会在年薪合同中故意不给出级别，只给出相对应的薪酬数字。这是与加州大学不同的地方。
在2011年和2012年两年中，学院的薪酬委员会共确定了一百多人次的基本薪酬。所有经过这一程序的教师们都非常认同这样的程序。至今为止薪酬确定机制运行平稳。
从2011年春季学期至2012年秋季学期的四个学期中，学院共有8位教师休了学术假。其中有即将退休的教师休学术假的，这是对他们过去贡献的认可。也有入职学院较早、学术上很活跃的教师，他们利用学术假去国外大学访问，与自己的研究合作者集中一段时间在一起工作。
目前清华经管学院共授予了10位教授讲席教授称号。这10位教授有的是教育部长江学者特聘教授，有的是自然科学基金杰出青年基金获得者，也有的是“千人计划”入选者，或是全国知名的经济学家，他们都是学术带头人。由于选择谨慎，学院的讲席教授建立了很好的声望。
七、一般意义
清华经管学院的教师人事制度改革，思想先导，整体设计，分步实施，历经六年，已经取得阶段性的成功。这一改革经历对于其他院系以至其他学校都具有一般性的参考价值。清华经管学院的改革经历告诉我们，首先是要明确清晰改革理念。具体的改革历程和制度设计可能因校而异，具体的实施也可有所差异，但是背后的基本原理和改革逻辑应该是基本相同的。需要指出的是，改革主要不是经费问题。事实上，因薪酬制度改革而额外支出的成本很小。重要的还是改革的动力问题。如果认同教师人事制度改革是大学使命的必然，那就已经迈出了第一步。
