与两年前相比，他面色红润了许多。自京城俱乐部50层高的窗口往外望，北京的冬天雾霭一片，李东生轻轻地嘟囔了一句：“喔，（北京）原来是这样。”
在夫人魏雪的眼中，有时候，这是一个木讷的人。“我们可以一块散很长时间的步，却不说一句话，因为在那种场景下，最适合他的表达方式可能就是沉默。”
这种沉默在2006年出现得尤其频繁。这一年，李东生遭遇他职业生涯中最严重的危机。在TCL完成对法国阿尔卡特手机和汤姆逊彩电并购两年之后，他突然发现，无论是资金、技术、人才的储备还是对欧洲社会的法律、文化、风俗以及市场的了解，TCL都面临重大挑战。更加可怕的是，就在这两年内，国际主流彩电厂商迅速完成了从CRT电视到平板电视的产业升级和转型，打了TCL一个措手不及。
危机在2006年初集中爆发。不仅并购后的国际业务全面亏损，一直高歌猛进的国内手机业务也迅速衰落，多年的“优等生”TCL股份2005年报巨亏，并在一年后带上ST帽子，紧接着，是包括万明坚在内的众多高管离职。媒体质疑和追问应声而起，有人开始预测，李东生到何时会辞职，与2004年他因国际并购而获得央视“年度经济人物”时众星拱月的情形相比，天差地别。
这个打击让李东生饱尝人生艰难，“有时候会怀疑自己，这个事情（国际化）是不是弄错了？”
2006年5月，他没有辞职。他在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章：《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。他在这组文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。”
这一组文章并没能立刻平息社会各界对他的质疑，但是却为他在企业家层面赢得了相当多的支持和尊重。有人评论说，不管TCL最终结局如何，李东生已经用他的行动表明了一种难能可贵的企业家精神：锐意变革、坚韧不拔。而TCL的实践，也已经为中国企业今后的国际化道路提供了许多可供借鉴的经验和教训。
2007年底，TCL终于以3.6亿元的盈利脱掉了ST的帽子。李东生说：“如果这个事情（并购）让我重做一遍，肯定代价不会那么大，但是已经过去的事情了，不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”
“他看起来平静，但内心力量充沛，”魏雪说，“这么大的压力，他都能咬牙忍着。真是曾国藩那句话：打掉牙和血吞。他曾经说，我是做工业的，不比你们文化人，自由浪漫。做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路。但工业做好了，社会的底子才能扎实。”
实际上，李东生的“工业”凝聚了中国制造业最典型的困局：在摆脱改革开放初期一无所有的境地之后，以价格和渠道优势占领市场的中国制造，何时能够取得核心竞争优势，走出量大、质次、价低的瓶颈，真正做到“大而强”，并成功跨越国际化门槛，成为可与三星、GE、飞利浦等国际巨头等量齐观的竞争者？
从现在开始，距离他退休，还有9年。9年后，TCL的重生之路将走到何处？
退堂鼓是没法打的
人物周刊：经过这场远未成功的国际化，TCL已经积累了很多的经验，也包括一些教训。2006年您写了《鹰的重生》，两年过去，TCL是否已经开始重生了？
李东生：还在过程当中，我觉得这个过程不能说完成了，但是有了很大的进步。“鹰的重生”，实际上是一个企业适应国际化的环境，是一个自然的蜕变，是一种新的能力的建立，还在这个过程当中。已经有一部分提升了，但是还没有达到我们所期待的目标。
人物周刊：这四年您承受了怎样的压力？
李东生：个人的体验、经历、心路历程确实是挺艰难的，在04年之前我们的企业从来没有出现过亏损，而且每年的销售额是增长的，05年总结突然出现了亏损。所以，那几年的心态是难以接受这个现实，所以也常常会反思和自责，自信心都受到很大的打击，自己的决定到底是不是对的，缺乏原来的自信和那种激情，想这个事情是不是弄错了，但退堂鼓是没办法打的。
人物周刊：《鹰的重生》发表在06年5月，那个时候企业的状态在做什么调整？
李东生：实际上是从05年底开始，当时我觉得要走出这个困境，跟大家一块来想办法。所以我们团队连续开了5、6次的务虚会，对经营战略做了一些回顾反思。在06年的5月份大家形成了一种共识。所以想明白了，虽然前面依然有很多的困难挑战，但是要有一种好的心态，面对困难的勇气和信心，走起来就比较顺利了。
很多大企业都经历过九死一生的过程，三星在97年的时候很困难，当时也是差一点撑不住；索尼好像在92年的时候也出现了一个很大的亏损，因为并购哥伦比亚广播公司；松下也是有一次很大的冲击；LG也是，在90年代初期的时候收购美国的一家公司。所以国际市场上发生的巨大的变化，对企业自身角色出现了意外的冲击，TCL经历这个阶段，从企业的角度来讲可能是不可避免的。
人物周刊：在那一段调整过程中，曾国藩对您的影响很大？
李东生：我觉得曾国藩真的很有意义。他当年所处的中国社会，在很多方面跟今天的社会环境有一定的相像。一个国家、一个民族的社会文化观念的改变，恐怕是按照百年来计的。
曾国藩的意义我觉得主要表现在几个方面：第一，他做事坚韧不拔。其实他一生遭受挫折很多，但是每一次的挫折他都能够挺过来。不是他比别人聪明，他就是靠一种毅力、一种执着、一种投入。很多企业家都很缺乏这种修养和素质。
第二，曾国藩有很强的自律和自省（能力），不像有些人一升到某个位置，他觉得自己就不能犯错了，如果有什么错，一定要去掩饰。所以，他能够一直持续保持一种进步的思想和心态，不断地学习。
20年，我们有机会全面地赶上他们
人物周刊：1990年代彩电行业经历过一个兴奋的年代，国内有三巨头长虹、康佳和TCL，现在回过头来再看这个行业发展的道路，您认为有什么得失？
李东生：现在我们遇到很大的挑战跟困难，但是总体来讲，我认为中国企业的竞争力是在快速提高。想当年，我们1990年代开始和外面合作的时候，是仰起头来看人家，而且还看不明白。我1987年第一次去飞利浦参观他们在欧洲的一个做汽车音响的部门的时候，觉得太大了，仰起头来都看不到顶，就是这个感觉。
现在我们还是仰起头来看人家，但是能够看到大概，能够看到它的整个全貌，我们能够和对方在一部分领域里面有能力去竞争。相对的差距在缩小。
人物周刊：在LCD的竞争中，国内彩电产业整个比较被动，这是否跟国内彩电厂家一直以价格战为武器，导致企业积累不够，不能投入研发有关？
李东生：这一块之前我们投入是不够的，这是由于中国企业和国外企业整体的差异造成的。现在LCD的产业有三个地区是领先的——日本、韩国、台湾。日本在20多年前就开始投资LCD的技术和产业，一路跟下来。韩国企业也投了20多年了，台湾企业是在15年前开始大量的投入。那个时候中国企业实际上是没有能力去跳到这一步，咱们一定不能跳开这个历史来谈。而且（我们）对产业的判断也是不够的，因为投入不够，技术了解不够，所以判断也不够准确。
人物周刊：这个产业转型对于我们来说是一个突如其来的改变，有没有可能导致差距拉大？
李东生：我们从历史来看，韩国企业超越日本的企业，它是用20年的时间。而台湾企业目前还没有哪家说能够达到或者是赶上日本企业的水平。我想中国的企业要赶上这些国际企业恐怕也是需要10年到20年。我想10年可能是在一部分的产品领域能够赶上他，20年我们有机会全面地赶上他们。
人物周刊：您今年51岁，已经在这个行业里20多年了，还打算再干20年？
李东生：做不到20年了，我希望60岁就退休，到了法定年龄就退休。因为经验会受到一定的局限，比如说我的背景，我没有受过更多的系统教育，只是大学本科，也没有到国外去读过书和生活过。这些都是我的弱项，而且这些弱项也是很难去弥补的。
人物周刊：如果让您分别对过去的30年和未来的30年说一句话，您会说什么？
李东生：过去的30年是真正认识这个世界和开始参与全球竞争。未来30年，我们要在全球竞争中逐步地建立起我们的竞争优势。
